1、物流与信息流分析物流与信息流分析(MIFA)机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止2011年02月14-18日项目启动培训营SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company1本次培训目的本次培训目的了解何为物流与信息流分析（MIFA）了解MIFA的功用掌握MIFA的形式绘制MIFA图的七个步骤了解常用的物流信息改善举措利用案例研究练习MIFA图SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company2了解何为物流与信息流分析（了解何为物流与信息流分析（MIFA）了解MIFA的功用MIFA的形式绘制MIFA图的七个步骤利用案例研究
2、练习MIFA图培训内容培训内容SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company3业务流业务流（输入）（输入）系统系统业绩指标业绩指标人员与流程人员与流程原料原料信息信息质量质量成本成本交货交货（产出）（产出）（损失）（损失）业绩客户 / 股东要求落差 = 业务问题时间实际业绩物流与信息流分析（物流与信息流分析（MIFA）是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法）是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company4Material and Information Flow Analysis系以图
3、示来代表完整的价值流，系以图示来代表完整的价值流，用来了解一个业务的现况，并设计未来用来了解一个业务的现况，并设计未来的精益业务的精益业务現況現況未來未來现况的描绘：揭露出浪费与造成浪费的来源未来情况的描述：说明精益业务的运作原则MIFA的定义的定义SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company5业务范围：业务范围：供应商供应商客戶客戶公司公司零件零件/半成品预测半成品预测 成品订单预测成品订单预测原料原料半成品半成品装配装配成品成品下单到付款流程销售预测制造后线加工作业供应链/ 分销网路库存管理交货产品开发信息流信息流人员与流程人员与流程人员与流程人员与流程人
4、员与流程人员与流程人员与流程人员与流程物流物流业务中的信息流和物流业务中的信息流和物流SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company6价值的流程：你认为它是什么价值的流程：你认为它是什么/它实际是什么它实际是什么/你希望它是什么你希望它是什么LeanLean活动活动LeanLean改善活动之前改善活动之前产品产品/ /流程流程实施计划实施计划现状现状（价值流图）（价值流图）未来规划未来规划（价值流图）（价值流图）2341 确认产品或流程的价值流图确认产品或流程的价值流图. . 了解现状，了解现状， 确认所有无价值的行为确认所有无价值的行为. . 和相关各方对项目
5、进行远景规划并确和相关各方对项目进行远景规划并确定组员定组员 定义需采取的改善措施并且保证改善定义需采取的改善措施并且保证改善措施的实施措施的实施SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company7目的目的了解何为物流与信息流分析（MIFA）了解了解MIFA的功用的功用MIFA的形式绘制MIFA图的七个步骤利用案例研究练习MIFA图SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company8大野耐一面临的问题：大野耐一面临的问题： 管理一个很大的工厂很大的工厂 主管负责的领域很大领域很大 客户不满意不满意业绩表现 无法一眼看清楚一眼看清楚浪费或流
6、程解决方法：解决方法： 需要一套绘制流程程序的标准方法 MIFA来找到系统问题以及时生产（JIT）方式与自动化技巧开始精益生产SuppliersDaily sequence listShipping listStoresSharedFiltered sequence listFIFOTTPIPWDedicatedANC LineSharedFIFOTTPIPWFiltered sequence listFIFOProduction ControlLevelling BoardT CustomersHeadset LineTransducer LineDispatchMIFA是经过验证的精益生产
7、技巧是经过验证的精益生产技巧SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company9供应商供应商制造商客户客户流程流程B流程流程C流程流程A人员与工序流的人员与工序流的最佳化最佳化原料与信息流的原料与信息流的最佳化最佳化人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上MIFA是对价值流进行全盘的考虑（是对价值流进行全盘的考虑（1/2）SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company10人员与工序流分析人员与工序流分析原料与信息
8、流分析原料与信息流分析造成浪费的造成浪费的根本原因根本原因8根本原因可能非出在流程本身，无法被察觉到4找出根本原因问题问题8若找不到根本原因则可以推诿问题4一定要解决影响影响8局部性的改善成效会被其他问题破坏4影响甚巨着重于单一流程着重于单一流程全盘考量全盘考量长期长期8局部性的改善难以持续4可持续MIFA不仅处理人员不仅处理人员与流程议题：与流程议题：MIFA是对价值流进行全盘的考虑（是对价值流进行全盘的考虑（2/2）SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company11价值流图的好处：价值流图的好处： 明了当前状况 整个流程的大局图 可视化地显示：非增值时间占增
9、值时间的比率暴露浪费的根源 而不止是浪费本身七种流动及其联系 实施改进的蓝图 精益管理的共同语言之一为什么要画价值流图为什么要画价值流图? 看到浪费看到浪费 . . . . . . . . . . . . 看到流动看到流动精益管理的有效工具进一步改进的前提很多企业实践和成功经验证明，用价值流图的管理可以取得很好的效果SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company12目的目的了解何为物流与信息流分析（MIFA）了解MIFA的功用MIFA的形式的形式绘制MIFA图的七个步骤利用案例研究练习MIFA图SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Co
10、mpany13概略概略44详细详细88叙述性叙述性88MIFA图必须明确，不超过一页MIFA图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整各供应链或只及于一个图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整各供应链或只及于一个工厂工厂 。例如，向某人说明欧洲旅游：。例如，向某人说明欧洲旅游：MIFA图的内容应该控制在一页以内图的内容应该控制在一页以内SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company14MIFA图不应图不应该超过一页该超过一页MIFA图举例图举例SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company15SHA-AAA123-2010
11、1010-|McKinsey & Company16当前与未来价值流图对照当前与未来价值流图对照SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company17库管系统自动生成采购计划采购人员根据需要进行手工调整采购人员在线下单供应商200.0500.1增值增值: 2.15: 2.15小小时时非增值非增值: 0总时间总时间: 2.15: 2.15小时小时药房根据上周用药做请领计划，手抄到药械请领本药房步行到药库，提交请领单库管根据请领单点数摆药，如库存不组，在请领单上画圈标注库管手工抄写需购药品到纸上库管报需购药品给采购采购手工核对药品目录采购通过电脑系统查供应商采购把药品手
12、抄到给供应商的传真表上，发送传真供应商2240.5242420.5 0.51612420.1增值增值: 18.1: 18.1小时小时非增值非增值: 75.5: 75.5小时小时总时间总时间: 93.6: 93.6小时小时示例：某采购价值流图（改善前）示例：某采购价值流图（改善前）总时间总时间93.6 2.1593.6 2.15增值比例增值比例19.3% 100%19.3% 100%某采购价值流图（改善后）某采购价值流图（改善后）SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company18制造商制造商供应商供应商客户客户ACDEB流程数据人员C/T流程数据流程数据流程数据非
13、加值时间加值时间（流程时间）交期纪录交期纪录MRPXYZ部门3,2（天）30（秒）300050003000ABC部门订单订单生产时间表生产时间表单一定点的标准单一定点的标准MIFA图格式图格式SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company19拉出箭头(Physical pull if no kanbans shown)推入箭头先进先出原则FIFO工作站存货数据表C/T =C/O =Shifts =未经控制的库存（3000单位）3000库存由地点、数量以及补货方法来决定货物从供应商运送给客户外部来源公司名称公司名称货运每周1单位每盒250单位装配装配制造流程标准原
14、料符号标准原料符号SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company20电子资料流电子资料流文件（以人工发送为例）零件提出看板生产指示看板讯号看板均衡生产板（Levelling board）看板架看板架PIPW时间表时间表薄型看板人工资料流标准信息符号标准信息符号SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company21有问题的领域1 小时换模时间小时换模时间70% 设备故障设备故障,OEE 2%改善方法60分钟分钟2分钟分钟装配1装配2部门部门部门部门作业员作业员其他可用符号其他可用符号SHA-AAA123-20101010-|McKins
15、ey & Company22目的目的了解何为物流与信息流分析（MIFA）了解MIFA的功用MIFA的形式绘制绘制MIFA图的七个步骤图的七个步骤利用案例研究练习MIFA图SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company23画出客户加上客户资料空格例如：各项变数的订单数订单规模（最小、最大、平均）包装尺寸装运期程客户准备时间订单调整画出信息流的公司和相关部门画出主要供应商加上供应商的资料空格1第第1步：界定客户需求步：界定客户需求SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company24每日每周每月订单订单每周确认的订单周需求量：周需求量：2
16、000 A1000 B4000 C周需求量：周需求量：500个栈板个栈板客户供应商公司第第1步：界定客户需求步：界定客户需求SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company25 流程不同于不同于部门或功能 所谓流程，指的是原料可能停滞在任一端 绘制平行流程其位置应互为上下 空格可以部门内的流程为中心绘制 以多重资料空格区别生产线上的工作站2第第2步：画出各流程步骤，依库存量分开步：画出各流程步骤，依库存量分开SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company26切锯去毛边切锯去毛边焊接除碳焊接除碳Rotajet涂装涂装G Build、测
17、试和最后测试和最后组装组装送出送出每日每周每月订单订单每周确认的订单每周需求量：每周需求量：2000 A1000 B4000 C每周需求量：每周需求量：500个栈板个栈板客户供应商公司清洁清洁第第2步：画出各流程步骤，依库存量分开步：画出各流程步骤，依库存量分开SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company27 可用时间（表订时间管理容差） 机器和手动周期时间 机器可靠性 换模时间 （与其他工段的）共同或专属流程？ 批次规模 操作工人数 交货数量和时间（供应商和成品） 废品率3第第3步：收集流程资料步：收集流程资料SHA-AAA123-20101010-|McK
18、insey & Company28计算可用时间计算可用时间每周时数总时数会议计划开机时间休息 每天计划停机时间停工天数实际可用时间第第3步：收集流程资料步：收集流程资料 提示提示SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company29清洁清洁切锯去毛边切锯去毛边焊接除碳焊接除碳Rotajet涂装涂装G Build、测、测试和最后组装试和最后组装送出送出可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠
19、性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属班次班次（可用时间）（可用时间）操作员换线周期时间操作员换线周期时间整体设备效率整体设备效率每日每周每月订单订单每周确认的订单每周需求量每周需求量：2000 A1000 B4000 C每周需求量每周需求量：500个栈个栈板板客户供应商公司第第3步：收集流程资料步：收集流程资料SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company30若库存量未获控制则使用常态分布图各地点使用
20、单独的常态分布图，了解某一时点的总库存量（各项变量分开计算）控管库存量不是先进先出就是车间库存量MIFA图表通常不会显示标准在制库存（SIPS）4第第4步：收集库存资料步：收集库存资料SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company31停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性控制库存仍可能阻断工作流，但对稳定性的不良影响较小标准在制库存（SIPS）有助于工作流的进行（特例）第第4步：库存资料线索步：库存资料线索SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company32第第4步：收集库存资料步：收集库存资料清洁清洁切锯去毛边切锯去毛边焊接
21、除碳焊接除碳Rotajet涂装涂装G Build、测、测试和最后组装试和最后组装送出送出可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属10030001000013500600225002850026000客户供应商公司每周需求
22、量每周需求量：2000 A1000 B4000 C每周需求量每周需求量：500个栈个栈板板每日每周每月订单订单每周确认的订单SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company33 绘制来自供应商和通往客户的运送过程 增加填写运送频率和箱子大小的资料空格5第第5步：外部物流步：外部物流SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company34第第5步：外部运输线索步：外部运输线索一般资料一般资料 每周1次每次250箱货车货车货船货船火车火车飞机飞机以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息订单规模（最小、最大、 平均）包装大小交货时程客户
23、准备时间订单修正SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company35第第5步：外部物流步：外部物流10030001000013500600225002850026000原料原料成品成品清洁清洁切锯去毛边切锯去毛边焊接除碳焊接除碳Rotajet涂装涂装G Build、测、测试和最后组装试和最后组装送出送出可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周
24、期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属客户供应商公司每周需求量：每周需求量：2000 A1000 B4000 C每周需求每周需求量：量：500个个栈板栈板每日每周每月订单订单每周确认的订单SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company36在适当情况下绘制推拉系统看板信号的相关说明请参照Future state文件6第第6步：内部物流和信息流步：内部物流和信息流SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company37( )M
25、RP节奏节奏最常见的推式情况是生产节奏的相关讯息未充分传达，原料在生产流程开端即被推入，仍可测量每日生产额实施MRP后，由于假设条件未尽完善，沟通的生产节奏不一致，而产生推式情况由下一流程（下游）打出信号，传达节奏讯息，即产生物流的拉式情况信息流的节奏：拉式或推式信息流的节奏：拉式或推式SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company38第第6步：内部物流和信息流步：内部物流和信息流每周需求量：每周需求量：2000 A1000 B4000 C每周需求量每周需求量：500个栈板个栈板30001000013500600100225002850026000MRP系统清洁
26、清洁切锯去毛边切锯去毛边焊接除碳焊接除碳Rotajet涂装涂装G Build、测、测试和最后组装试和最后组装送出送出可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属客户供应商公司每日每周每月订单订单每周确认的订单原料原料成品成品
27、SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company39针对最长的零件生产线，计算总加工时间及其占制造准备时间之百分比（假设所遵守的规则为先进先出）7第第7步：计算准备时间步：计算准备时间SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company4030 s120 s1天3.3天高峰为车间至车间的时间（floor-to-floor time），机器和手动加工时间的总和包括现有的废料注意：除非能生产出单一零件，否则勿将时间除以零件数，例如烘烤炉24小时运转完成200个零件的烘烤，其加工时间为24小时，而而非非7.2分钟凹下处显示平均等候时间，例如：客
28、户需求=120/周可用时间= 40小时生产节拍= 20分钟库存量= 80个零件库存准备时间= 1600分钟 60分钟/小时= 26.7小时 8可用时数/天= 3.3天个别零件的加工速度可能较快或落后，但此一方法可准确计算整体准备时间该轨迹有两大用途该轨迹有两大用途算出评量标准（加工时间总和）占库存价值之% （制造准备时间之总和）1.详细观察该轨迹，找出对准备时间影响最大的因素（通常是库存）再图表最下方画出准备时间轨迹：再图表最下方画出准备时间轨迹：第第7步：掌握准备时间的轨迹步：掌握准备时间的轨迹 提示提示SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company4110天
29、180秒13.5天28.5天120秒250秒240秒250秒2天500秒22.5天0.6天加工時間製造準備時間最長的零件生產線= 1540秒 = 0.06%77.8天每周需求量：每周需求量：2000 A1000 B4000 C每周需求量每周需求量：500个栈板个栈板30001000013500600100225002850026000MRP系统清洁清洁切锯去毛边切锯去毛边焊接除碳焊接除碳Rotajet涂装涂装G Build、测、测试和最后组装试和最后组装送出送出可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周
30、期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属客户供应商公司每日每周每月订单订单每周确认的订单原料原料成品成品第第7步：准备时间之轨迹步：准备时间之轨迹SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company42当前与未来价值流图对照当前与未来价值流图对照SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company43
31、目的目的了解何为物流与信息流分析（MIFA）了解MIFA的功用MIFA的形式绘制MIFA图的七个步骤利用案例研究练习利用案例研究练习MIFA图图SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company44Lofty CranesLofty Cranes公司范例公司范例I am thinking to make a game- do we have time?- print handout?SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company45专案小组给你这一份摘要报告小组成员在Lofty Cranes这家公司进行了一连串访谈，并汇整了访谈结果他
32、们希望你画出一张说明该公司现况的图表完成后，他们希望能用这张图表讨论产生浪费的原因和改善机会把案例读完，再回答下列问题，看看你的了解是否正确：案例研究：案例研究：Lofty CranesSHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company46界定客户需求确认依库存区隔的流程步骤收集流程资料收集库存资料界定外部物流界定推动工作流程的信息和内部物流计算准备时间绘制现况图表绘制现况图表SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company47焊接焊接 流程以机具为主流程以机具为主由夹具替换时间推算出有4个价值工作流（value stream）在6个工
33、作站上进行批次制造由四个流程方格表示不同的价值工作流程车床部门：车床部门：组装流程1和2分开（库存位于其一）组装部门：组装部门：库存位于组装阶段的任一端，因此各阶段可视为流程（应到现场观察确认）准备时间轨迹：准备时间轨迹：就现况而言，应以加工时间而非附加价值时间为主，机器和手动周期时间相加即可得出车间至车间的时间（floor-to-floor time）最长路径的假设 例如，进入组装阶段1之前的50+10 LH 车床段（可画出一条以上的时间轨迹）未能取得供应仓库库存资料，未列入计算计算可用时间：计算可用时间：注意每日和每班次的管理容差MRP将信息传达至所有部门将信息传达至所有部门对对Lofty
34、 Cranes公司现况的初步了解要点公司现况的初步了解要点SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company48计算可用时间计算可用时间每班次每班次每班休息时每班休息时间间每班管理容差每班管理容差每日管理容差每日管理容差每日可用时间每日可用时间（双班制）（双班制）周一至周四周一至周四8小时30+(2*10)=50分钟5分钟10分钟2*8*60 = 960960-(10+2*55)= 840周五周五6小时30+(2*10)=50分钟5分钟10分钟2*6*60 = 720720-(10+2*55)= 600合计4*840 + 600 = 3960分钟分钟SHA-AAA1
35、23-20101010-|McKinsey & Company49图表的视觉效果尽量维持简单，但必须提供足够的信息，暴露出浪费和问题所在将绘制图表列为小组活动之一有助于增进小组技能，确保大家都能了解并有能力指出歧异之处目标在于尽速了解现况若有人提出此为特例的异议，安排时间重返现场了解运用尝试处理特殊情况写下你的假设用铅笔画（易于更正、可信，大家都可参与）此图表为工作文件，无须视为艺术品笔笔斟酌走访现场、了解状况，再加以印证执行工作之提示执行工作之提示SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company509黑色黑色17綠色綠色66黃色黃色92 架/週MRP 下單（每週
36、二）貨物進廠支架20 貨物進廠左片50吊鉤0右片38Assy 2CT = 211 Op.焊接 （日班 = 430分鐘）換線 = 50 分鐘（顏色 = 0分鐘）ABC压模压模公司公司經銷商經銷商28天需求預測下單（每週四）出貨清單副本（每週五）生產排程（每週一）出貨出貨部門2031043最長的準備時間 = 10天（左片）；比例 = 2.95%19分鐘11分鐘6天2天0.4天0.3天0.3天1天33分鐘16分鐘21分鐘27分鐘車床（日班）= 430分鐘）右片6左片10支架8吊鉤2組裝（日班 = 430分鐘）Assy 3CT = 161 Op.Assy 4CT = 331 Op.Assy 5CT =
37、 271 Op.Assy 1CT = 191 Op.一天4趟08:00 09:00 10:00 12:00週一週一/二二/三三/四四週期時間 = 127分鐘半成品半成品半成品半成品0一週4天烘爐CT = 2 hrs最多8個吊鉤吊鉤?吊鉤?左片CT = 11支架CT = 10右片CT = 11吊鉤CT = 7现况图表现况图表SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company51通常系统改善的举措通常系统改善的举措藉由持续改善加强系统设计的常见机会有：藉由持续改善加强系统设计的常见机会有：增加连续流的机会 （各个工序衔接一起减少移动运输）优化换模情况（减少换模时间，通过
38、区分大批量产品和小批量产品等手段稳定生产 ）控制库存（设置库存的上下限）用拉动系统 (Pull system) 取代推式系统 (Push system)，整个工厂按照客户的需求节拍生产SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company529黑色黑色17綠色綠色66黃色黃色92 架/週MRP 下單（每週二）貨物進廠支架20 貨物進廠左片50吊鉤0右片38Assy 2CT = 211 Op.焊接 （日班 = 430分鐘）換線 = 50 分鐘（顏色 = 0分鐘）ABC压模压模公司公司經銷商經銷商28天需求預測下單（每週四）出貨清單副本（每週五）生產排程（每週一）出貨出貨部
39、門2031043最長的準備時間 = 10天（左片）；比例 = 2.95%19分鐘11分鐘6天2天0.4天0.3天0.3天1天33分鐘16分鐘21分鐘27分鐘車床（日班）= 430分鐘）右片6左片10支架8吊鉤2組裝（日班 = 430分鐘）Assy 3CT = 161 Op.Assy 4CT = 331 Op.Assy 5CT = 271 Op.Assy 1CT = 191 Op.一天4趟08:00 09:00 10:00 12:00週一週一/二二/三三/四四週期時間 = 127分鐘半成品半成品半成品半成品0一週4天烘爐CT = 2 hrs最多8個吊鉤吊鉤?吊鉤?左片CT = 11支架CT =
40、10右片CT = 11吊鉤CT = 7在现状图标中，你能找到多少系统改善的机会？在现状图标中，你能找到多少系统改善的机会？SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company53Goods InGoods InGoods InGoods In0.5 to 1.5 Days(1.0)Assembly (Day Shift = 430 Mins)Side LSide RBraceHookSide LSide RBraceHookMRPOrders(Tues/1xWk)ABC PressingsABC PressingsDistributionDistributionDis
41、tributionDistribution28 DayForecasts28 DayForecastsOrders(Thurs/1xWk)Orders(Thurs/1xWk)4 x WeekWeld BenchPart CTSide L 11Side R 11Brace 10Hook 7Weld BenchPart CTSide L 11Side R 11Brace 10Hook 7Weld (Day Shift = 430 Mins)DespatchDespatchDespatch1 / 43 Mins0.5 to 1.5 Days(1.0)Takt Time = 43 min5Black9
42、Green36Yellow5Black9Green36Yellow50 Units/WkTP / I4 x DayDaily ShippingPlanSequence ListFIFOFIFOTP / W未来状态举例未来状态举例生产资源计划生产资源计划TP / ITP / W裝配站裝配站裝配站先進先出控制TTP / WP / I移动设备以提高流动性透过节省换线时间并增加流程稳定性，在此处开始实现流动生产顺序清单1 / 43 分钟第一实施阶段之后可能出现的现状第一实施阶段之后可能出现的现状SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company54问题？问题？SHA-AAA
43、123-20101010-|McKinsey & Company55主要信息主要信息要点要点第第3 3页页强调系统的波动,影响最后的产出第第4 4页页指出定义,看到信息流动,和物料流动的全过程,用来反映整体状况.第第5 5页页强调端对端,尤其是从后面向前面提要求的拉动 主要信息流然后是为满足客户需求的材料流根据需求从前向后移动强调顺序与连接资料来源：麦肯锡第第6 6页页你认为是什么、实际、希望反映价值流图的作用,可以是变革的总地图,现有与目标(近期)/未来价值流图相对照第第8 8页页问大家是否知道大野耐一, 作为丰田系统总设计师,创造价值流图, 1978年写出丰田生产系统, 把精益带到西方。价
44、值流图看全部问题的连接，并寻找根源问题。JIT:丰田英二参观西方的超市时想到的拉动供应系统来按需提供，降低库存。可询问超市供应有什么特色：答案“有时间性，不能太多，食物会坏掉，根据需求供应，先进先出。”自働化：强调有人字边，出问题能干预，可以停下来，当时从织布机原理想到的。可以告诉大家丰田最早是做织布机起家的第第9 9页页强调整体性，环节间的联结，而不是独立单一看问题的方式第第1 10 0页页强调单改一个流程可能达不到效果，因为没有找到根源问题。必须联合地改问题，才能可持续。SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company56主要信息主要信息要点要点第第1 11
45、1页页强调价值流图的意义，强调加强人与人的沟通，让大家都能在同一层次看到广泛全面的问题，包括自己工作范围外的问题，创造找到根源问题的机会与共同解决问题的气氛第第1 13 3页页强调一定要在1页才有整体感，内容可以层层分解，就像地图一样。在不同层次看问题，选择不同的详细程度。每层逻辑结构相连，可以回归。第第1 15 5页页展示画价值流的过程,强调：1：不在电脑上画，而是先用笔画。画完后再去电脑上做，为了全部可视化，也为容易改动。2：不要一个部门画，流程中涉及的跨部门团队在一起画，很好的沟通工具。第第1 16 6页页举例：现有与未来价值流图对照资料来源：麦肯锡第第1 17 7页页举例：简易价值流图
46、，现有价值流图与改善后价值流图对照。强调：时间可以是衡量价值流动的金标准之一。但对连续流动流程，可能需要其它评价指标。第第1 18 8页页如何画的原则：1：头尾原则：确定价值流的开头和结尾2：从左到右原则，画出中间步骤3：每步填入具体信息4：画上时间轴，反应出增值/非增值时间SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company57主要信息主要信息要点要点第第1 19 9页页标准符号举例，强调符号的统一性第第2 21 1页页符号：爆炸圈：表示改善点脑图：表示改善方法或目标第第2 23 3页页从定义客户开始画，而不是从物料原点开始画。强调客户价值：包括交付时间与质量。 。
47、第第2 24 4页页界定需求与方式资料来源：麦肯锡第第2 26 6页页画出中间步骤第第2 28 8页页收集数据第第2 29 9页页填写描述现有价值流的数据。第第3 30 0页页找出库存部分第第3 32 2页页在流程中标出库存SHA-AAA123-20101010-|McKinsey & Company58主要信息主要信息要点要点第第3 33 3页页画上箭头第第3 34 4页页标出外部指标，如运输等占用时间，造成等待的部分。第第3 35 5页页外部物流例子。第第3 37 7页页表明推与拉的信号灯系统（可选）第第3 38 8页页标出信息流第第4 40 0页页画出时间，上面为操作时间，下方为平均等待时间第第4 42 2页页举例对照
