1、行研究工具及方法公司战略需要回答好三个问题当前中短期中长期战略定位1成为什么？成为什么？2走什么路？走什么路？3需要什么？需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程公司战略分析框架图中短期目标中短期目标中长期目标中长期目标公司目标公司目标因此，公司战略管理主要包括战略定位、路径选择和资源筹划与配置三个要素公司战略管理要素模型战略定位战略定位路径选择路径选择资源筹划资源筹划与配置与配置资源和能力期望和目标环境组织设计战略计划职能战略业务选择措施选择策略选择战略定位决定因素的总目录图外部环境外部环境内部资源内部资源股东期望股东期望战略定位战略定位宏观环
2、境宏观环境行业环境行业环境战略群体战略群体细分市场细分市场1利益相关方权力/关注状态矩阵2利益相关方权力/关注转变矩阵1资源能力分类模型2战略能力模型3行业重要性企业拥有程度模型4关键成功要素分析模型5内部销售能力分析方法1PEST模型2外部因素评价矩阵3内部因素评价矩阵4内部-外部矩阵5SWOT分析模型1行业价值链分析模型2行业发展阶段和生命周期分析模型3行业集中度分析模型4行业结构-行为-业绩模型5行业关键成功因素模型6原料供应分析方法7技术分析方法1三四规则”模型2规模增长矩阵1细分市场分类模型2竞争五力分析模型3市场容量和结构分析方法4消费者市场行为分析方法5市场竞争分析方法6竞争因素
3、对比模型外部环境分析子目录一、宏观环境分析一、宏观环境分析二、行业环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析三、战略群体分析四、细分市场研究四、细分市场研究宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型公司层面外部环境分析企业科技社会文化环保因素经济因素法律因素政治技术预测政府政策,谈判能力,游说经济预测法律政策风俗习惯环境感知利用利用PESTPEST模型对公司外部环境进行分析模型对公司外部环境进行分析PEST模型因素PESTPEST模型因素内容模型因素内容政治政治政府的稳定性税收政策外贸法规社会福利政策社会文化因素社会文化因素人
4、口分布收入分布社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者利益的保护运动教育程度环保环保环保保护法规废弃物处理能源消耗经济因素经济因素经济周期国民总收入的变化趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入科技科技政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术发明/发展科技成果转化速度科技淘汰的速度法律法律反垄断立法劳动法规医疗和安全产品安全公司层面外部环境分析PEST分析框架内容内容本行业本行业的相关因素的相关因素具体的变化具体的变化与趋势与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策人口经济政策/法规文化生态技术n分析重点是某一特定因素变化所带来的机会与威胁分析重点是某一特定因素变化所带来的机会与威胁
5、公司层面外部环境分析PEST分析框架(以彩电行业为例)内容内容与彩电行业与彩电行业的相关因素的相关因素具体的变化具体的变化与趋势与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策人口人口数量家庭户数人口年龄结构经济GDPWTO加入地区经济发展政策/法规对高科技术产业的投资政策行业法规文化具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向生态环保政策技术本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化举例举例宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型通过外部因素评价矩阵对企业外部的政治、社会文化、环保、经济、科技和法律等因素进行归纳和评价外部因素评价矩阵关
6、键驱动因素权重评分加权评分机会1.2.n.威胁1.2.n.总计1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好外部因素评价矩阵使用要点外部因素评价矩阵使用要点操作方法操作方法结果评价结果评价注意问题注意问题n从前述PEST模型的几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分。n企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至
7、最小。n关键性因素的选择较难保证其客观性；n机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常较难形成一致的意见。宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型通过内部因素评价矩阵对企业内部的资源和能力进行归纳和评价内部因素评价矩阵内部关键因素权重评分加权评分优势1.2.n.弱点1.2.n.总计1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势内部因素评价矩阵使用要点内部因素评价矩阵使用要点操作方法操作方法结果评价结果评价注意问题注意问题n从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势
8、与弱点两个方面；n根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分。n企业的加权总分结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。n关键因素的确定至关重要；n主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动。宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型内部-外部矩阵4.03.02.01.04.03.02.01.0内部-外部矩阵外部因素加权总分内部因素加权总分123698547内部-外部矩阵使用要点内部-外部
9、矩阵使用要点操作方法操作方法结果评价结果评价注意问题注意问题n内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。n内部-外部矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、 2.0-3.0代表中势地位、 1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。n处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门；处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门；处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门n竞争力强的企业应能
10、够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近n内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型SWOT分析模型优势优势-S-S1.市场占有率领先2.获利水平相对较高3.有较强的信誉度和品牌优势4.与政府关系较好5.市区场站设施先进，县场站网络基本垄断6.在收益较好的跨地（市）和跨省区客运市场仍占有明显优势。7.人员素质较高劣势劣势-W-W1.对政府和行业部门缺乏统一的公关规划，在县里与行业部门关系很差2.场站建设投资尤其是县站投资方式不
11、科学3.对客运网络缺乏统一的规划和协调，乡镇线路逐步丧失4.对火车和超大吉通的竞争没有采取系统的竞争策略5.对各类客运业务没有采取针对性的组合策略6.近年来利润下滑较大7.企业管理水平较差，缺少战略规划机会机会-O-O1.广西客运未来15年还有较大的发展空间，年均周转量增长速度虽然逐步降低，但仍维持在较高水平2.交通部已经实施了客运资质评定政策3.未来公路客运企业的整合和运输一体化是大势所趋.4.广西的客运站场建设投资不足、结构不合理、经营效果参差不齐和综合运输效率差5.“南博会”即将在南宁召开，准备建设中心城区到7个县之间的“一小时”快速交通网6.东盟自由贸易区的建设和发展威胁威胁-T-T：
12、1.行业和区域政策对公路客运企业限制过多2.作为业内的最主要竞争对手，超大近几年发展很快，对YD的威胁很大3.运管所对YD县站的短途班线申请进行遏制,却大力支持吉通。4.南宁的“场站外迁和客运分流”政策对当地公路客运竞争格局产生了很大影响5.火车客运是公路客运的最主要替代业务，竞争日益激烈YD客运业务优势/劣势机会/威胁分析外部环境分析子目录一、宏观环境分析一、宏观环境分析二、行业环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析三、战略群体分析四、细分市场研究四、细分市场研究行业环境分析子目录1. 行业价值链分析模型2. 行业发展阶段和生命周期分析模型3. 行业集中度分析模型4. 行业结构-行为-业绩
13、模型5. 行业关键成功因素模型6. 原料供应分析方法7. 技术分析方法价值链层次分析法分销/分销物流售后服务行业价值链行业价值链: :公司价值链公司价值链: :重要活动链重要活动链: :研发采购/采购物流制造/运行营销及销售材料预备功能转变组装成形品质保证包装供应(供应商)转变(制造商)流通(经销商/零售商)消费(最终用户)战略供应商成本分析竞争差异化行业划分流程再造成本分析竞争差异化 项目价值链层次分析法最终最终成果成果1. 1. 公司的主要活动公司的主要活动? ?2. 2. 哪些活动是哪些活动是关键的关键的? ?3. 3. 哪些关键活动提哪些关键活动提供最大机会供最大机会? (? (杠杠杆
14、效应最大杆效应最大?)?)行业价值链分析模型1零部件12整机生产整机销售售后服务3价值链分析图（以彩电为例）价值链分析使用指南 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位利润率利润率行业价值链行业价值链战略控制点战略控制点？产业链经济学模型公司价值链模型财务管理/会计采购（质量/价格）生产（运用效率性/多样性）物流（运用效率性/多样性）
15、市场/销售（品牌形象/评价管理）服务（客户管理/维护信赖度）主要活动支持活动技术开发人力资源管理基层结构边际利润边际利润边际利润边际利润有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品强化竞争优势在公司层面，分析竞争优势的来源灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素这些差异化要素构成公司的竞争优势来源推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差异化战略计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）产业价值结构分析模型产业价值结构分析模型行业的价值结构行业的价值结构领域领域技术技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素
16、？产品盈利性哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值， 程度如何？这种情况会持续吗？客户盈利性哪类型的客户在创造价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？需求增长的驱动力驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？客户需求客户需求和购买方式是如何变化的？成本定位各竞争实体的单位成本情况如何？独特性因素建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？评估问题评估问题评估结果评估结果EE by product groupEE% of Customers100 % of EE0A1234351311513121132421353313225132Wt Avg成本竞争者成本技术影响客户需求影响细分市场的增长竞
17、争地位经济市场动态行业价值链模型的解释说明行业价值链模型的解释说明价值链来源价值链来源价值链定义价值链定义n“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。作为一种强有力的战略分析框架，十多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛应用n价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，价值链在经济活动中是无处不在的，并可以分为三个层面：n上下游关联企业之间存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链；企业内部各部门之间也存在运营作业链价值链意义价值链意义n行业分析。通过价值链的分析可以对其影响的方面和程度进行深入考察
18、，充分权衡其中利弊，以求得最佳价值链结构n竞争优势。企业得任何一种价值活动都是经营差异性的一个潜在来源，企业可以通过与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。n关键控制点。在企业的价值活动中，除需增进独特性外，同时也要能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。行业价值链分析模型2环节A1.环节A环节B（AB）2.环节B环节C（BC）3.环节C环节D（CD） 4.环节D环节E （DC）5.环节BCDE （BCDE） 各环节占总合同额比重行业价值链分析各环节利润率驱动源和拉动源驱动源和拉动源价值链构成环节企业价值定位方式环节B环节C环节D环节En谁占
19、主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供产业推动力？谁占主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供产业推动力？进行价值链分析有助于从上下游角度来了解自己的竞争地位价值链分析的任务、目的和应用价值链分析的任务、目的和应用主要任务主要任务主要目的主要目的n将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析n了解每个环节上的赢利主体，n了解产品由生产、运输到最终消费的每个增值环节的增加值n解析市场推动力；n根据赢利能力决定是否需要投资产业链或与产业链上的其他企业进行合作。寻找价值链中的驱动源和拉动源n明确谁占主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供产业推动力？。结果应用结果
20、应用n驱动源是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位。n拉动源是指终端客户。工程总承包行业价值链初步分析1.设计建造（设计建造（DB）2.设计施工（设计施工（EC）3.设计采购（设计采购（EP）4.设计采购施工（设计采购施工（EPC）5.交钥匙（交钥匙（EPC/Turn Key）备注备注工程总承包行业价值链构成工程总承包行业价值链构成工程设计工程设计可研及立项可研及立项第第4种承包方式种承包方式只对本环节的只对本环节的技术服务负责技术服务负责有的交钥匙有的交钥匙承包方式不承包方式
21、不负责本环节负责本环节材料采购材料采购工程施工工程施工试运行及服务试运行及服务工程总承包方式工程总承包方式可分为：方案可分为：方案设计、基础设设计、基础设计、详细设计等计、详细设计等工程监理工程监理同步进行同步进行包括对设备包括对设备的采购等的采购等各环节占总合同额比重各环节占总合同额比重共共23各环节毛利率各环节毛利率共共90施工管理和监理各另施工管理和监理各另占占11.5462020施工管理和监理施工管理和监理各各510自做：自做：20以上以上分包：分包：5以上以上分包：分包：5左右左右自做：自做：1015数据来源：XX内部访谈 内部研究行业环境分析子目录1. 行业价值链分析模型2. 行业
22、发展阶段和生命周期分析模型3. 行业集中度分析模型4. 行业结构-行为-业绩模型5. 行业关键成功因素模型6. 原料供应分析方法7. 技术分析方法行业发展阶段描述方法数据来源：广西壮族自治区道路运输业规划（20032020）、国民经济和社会发展统计公报19902003年公路旅客运输周转量统计表年公路旅客运输周转量统计表10110513316416518122628029333234837238336723.0%0.8%24.1%4.4%13.6%4.7%6.9%2.9%-4.0%25.0%3.9%26.8%9.4%0100200300400199019911992199319941995199
23、61997199819992000200120022003-10%-5%0%5%10%15%20%25%30%亿人公里增长率绝对值稳步发展期稳步发展期第一次快速增长期第一次快速增长期第二次快速增长期第二次快速增长期非典非典影响影响19901990年以来，广西公路客运运输发展经历了两次快速增长阶段，步入了稳步增长阶段年以来，广西公路客运运输发展经历了两次快速增长阶段，步入了稳步增长阶段衰退期衰退期成熟期成熟期成长期成长期大众对产品产品缺乏认识市场需求需求较小公司销售收入销售收入较低，亏损的可能性很大市场风险风险很大投资规模规模小处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人产品已经为大众所认识，但需要不
24、断进行产品的更新换代市场需求逐步扩大公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快市场风险很大对投资的需求很强烈投资于优势企业常常获得较理想的回报产品的成熟是成熟期的标志行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润市场风险较低对投资的需求不大投资于成熟期行业常常获得高额的回报大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上市场需求逐渐减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降市场风险增加投资不适合大量介入行业生命周期的四个阶段幼稚期幼稚期产品生命周期分析产品生命周期分析图
25、（以彩电为例）产品生命周期分析使用指南 产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期导入期导入期球形背投 纯平 超平 销售量产品创新分析产品创新分析图（以彩电为例）产品创新分析使用指南 产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析 在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素
26、中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新 同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势2000200120022003趋势趋势分辨率分辨率造型造型颜色颜色厚度厚度音响音响技术技术行业环境分析子目录1. 行业价值链分析模型2. 行业发展阶段和生命周期分析模型3. 行业集中度分析模型4. 行业结构-行为-业绩模型5. 行业关键成功因素模型6. 原料供应分析方法7. 技术分析方法行业分析(1)： 集中度分析累计市场份额 20002001200220031999行业前10名行业前5名集中度分析图集中度分析使用指南 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度
27、曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效。 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。行业集中度分析：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化市场团状异质化市场团状异质化市场描述描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上
28、升集中度曲线集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义策略意义市场演进的三个阶段举例举例行业环境分析子目录1. 行业价值链分析模型2. 行业发展阶段和生命周期分析模型3. 行业集中度分析模型4. 行业结构-行为-业绩模型5. 行业关键成功因素模型6. 原料供应分析方法7. 技术分析方法结构-行为-业绩模型(S-C-P
29、)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织绩效财务财务盈利性价值创造技术进步技术进步人员招聘目标人员招聘目标假设举例使用SCP分析行业的
30、现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响 对S最初的影响 对C产生的影响 对P最终的影响 反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部预期外部参股参股 SCP模型注释SCP模型使用要点模型简介模型简介模型应用模型应用与五力模型与五力模型的区别的区别nSCP（structure，conduct，performance）分析在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整和行为变化。SCP模型通过对外部冲击对一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果
31、三个角度来分析外部冲击的影响。n通过SCP分析，可以建立对所在行业的基本理解，并帮助判断公司是否优于竞争对手为客户创造价值并获利。n需要审慎定义客户所竞争的行业，SCP分析框架对行业的假设基本上是静态的，需要注意从动态角度进行分析；n缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图的战略。比如一个炸药制造商打算成为这个呈下降趋势行业的唯一幸存者，农夫山泉在竞争激烈的饮用水市场上通过卓越的定位策略而快速成长。n与五力模型相比，SCP模型在行业分析上更加有力；nSCP要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；n着重把行为作为取得业绩的关键；n实际上，五力模型描述的是SCP模型中的“S”；n
32、由于五力模型的影响力，建议结合五力模型来使用SCP模型行业环境分析子目录1. 行业价值链分析模型2. 行业发展阶段和生命周期分析模型3. 行业集中度分析模型4. 行业结构-行为-业绩模型5. 行业关键成功因素模型6. 原料供应分析方法7. 技术分析方法关键成功要素分析模型技术技术销售销售市场市场推广推广品牌品牌物流物流售后售后服务服务采购采购产品产品成本成本产品产品质量质量资金资金政策政策关系关系生产生产能力能力人力人力资源资源总分总分技术技术销售销售市场推广市场推广品牌品牌物流物流售后服务售后服务采购采购产品成本产品成本产品质量产品质量资金资金政策关系政策关系生产能力生产能力人力资源人力资源
33、关键成功要素判别矩阵关键成功要素判别矩阵使用方法关键成功要素判别矩阵概念定义概念定义操作方法操作方法n行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素n采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分n在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配n一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素行业环境分析子目录1. 行业价值链分析模型2. 行业发展阶段和生命周期分析模型3. 行业集中度分析模型4. 行业结构-行为-业绩模型5. 行业关键
34、成功因素模型6. 原料供应分析方法7. 技术分析方法关键原材料的定义与识别方法定义与描述定义与描述(可修改可修改)各类别的部件各类别的部件值保关注的关键零值保关注的关键零部件部件关键原材料的定义与识别成本占整机成本10%以上对整机行业有影响和控制力的部件采购周期1.5个月的部件产能需求，供应商实力很强的部件大成本部件大成本部件战略部件战略部件长周期部件长周期部件紧缺部件紧缺部件关键原材料行业动态分析表关键原材料行业动态分析表行业动态行业动态机会机会威胁威胁关键部件1关键部件2关键部件2关键部件的价格走势分析平均下降？%预期下降？%预期下降？%关键部件的价格走势分析行业环境分析子目录1. 行业价
35、值链分析模型2. 行业发展阶段和生命周期分析模型3. 行业集中度分析模型4. 行业结构-行为-业绩模型5. 行业关键成功因素模型6. 原料供应分析方法7. 技术分析方法趋势趋势200420042003200320022002技术创新历史及趋势分析方法20012001识别技术创新的重点领域以及各类技术的创新状况及创新趋势识别技术创新的重点领域以及各类技术的创新状况及创新趋势技术创新历史及趋势分析（以彩电为例）显示显示材料材料IC工艺工艺重点创新分析模型慢高市场接受程度市场接受程度创创新新速速度度低重点创新分析模型快重点改进区域重点改进区域平均平均平均平均识别值得监控的重点创新领域识别值得监控的重
36、点创新领域技术机会/威胁分析模型慢替代型替代型市市场场接接受受程程度度互补型互补型技术机会/威胁分析快明确各项创新对现有创新的互补明确各项创新对现有创新的互补/替代特征替代特征对于市场接受程度较高的互补型创新可以视为机会对于市场接受程度较高的互补型创新可以视为机会对于市场接受程度较高的替代型创新可以视为威胁对于市场接受程度较高的替代型创新可以视为威胁机会区机会区威胁区威胁区扩散扩散尝试尝试技术发展阶段分析萌芽萌芽通过对某一技术所处的不同阶段分析，我们可以明确对不同技术所应采取的不同对策通过对某一技术所处的不同阶段分析，我们可以明确对不同技术所应采取的不同对策此外，我们还可以明确技术跟踪、新品开
37、发和产品投入的重点及方向此外，我们还可以明确技术跟踪、新品开发和产品投入的重点及方向技术发展阶段分析（以彩电为例）技术跟踪加快产品开发提升产品投入显示显示材料材料工艺工艺措施措施外部环境分析子目录一、宏观环境分析一、宏观环境分析二、行业环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析三、战略群体分析四、细分市场研究四、细分市场研究战略群体分析子目录1、三四规则”模型2、规模增长矩阵运用 “三四规则”评价各公司的发展趋势51015202530354045市场份额市场份额#3#2#1企业实力企业实力3 3个生存者个生存者3 3个领先者个领先者挣扎者，局部细分市场填补者挣扎者，局部细分市场填补者第一名的市场
38、份额第一名的市场份额 = 4 = 4 第三名的市场份额第三名的市场份额 “三四规则”模型注释“三四规则”模型使用要点模型简介模型简介关键结论关键结论模型来源模型来源n这个模型分析了成熟市场中企业的竞争地位，在大部分行业中，“三四规则”的规律都或多或少地存在。n在一个稳定的市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类：领先者一般是指市场占有率在15以上，可以对市场变化产生重大影响的企业；生存者一般是指市场占有率界于510之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是他们是市场竞争的有效参与者。挣扎者一般是局部细分市场填补者。n对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度进行关键因素分析n通过将各因素
39、根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度n企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上n企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去战略群体分析子目录1、三四规则”模型2、规模增长矩阵61规模增长矩阵：描述组织在当前商业环境中的地位，是未来发展定位的基础规模增长矩阵规模增长矩阵当前销售收入当前销售收入过去三年平均增长速度过去三年平均增长速度高中低高中小62JD目前在行业中处于挑战者的位置，同时也面临着“新兴军团”和其他挑战者的威胁2001年的同比年的同比增长速度增长速度2001
40、年销量年销量502001年小柴行业前年小柴行业前20名企业发展状况名企业发展状况10005070万常柴100万250JD时风常发如皋柴全椒巨菱常工金坛常内莱动常通峨嵋亚美珂常林慈溪三环武进五菱100镇江东风新乡滨湖0数据来源：中国内燃机工业年鉴19万第一梯队第一梯队第二梯队第二梯队第三梯队第三梯队213挑战者挑战者新兴军团新兴军团挑战者挑战者没落老大没落老大在受到三个方面压力的现实在受到三个方面压力的现实情况下，情况下，JD应向相对薄弱的应向相对薄弱的常柴出击，扩大市场占有率，常柴出击，扩大市场占有率，争做行业老大。争做行业老大。63战略群体定位模型：描述组织在当前行业环境中所处的群落，也是未
41、来发展定位的基础国内工程总承包市场战略群体图国内工程总承包市场战略群体图群体群体D:D:大型民用承包单位大型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量较大单位规模大占有国内很大民用市场群体群体A:A:以工业设计、施工以工业设计、施工等为基础发展起来的大型等为基础发展起来的大型综合承包单位综合承包单位专业性较强，有较强行业垄断性业务量较大单位规模大拥有海内外市场工程总承包业务量工程总承包业务量专业性程度专业性程度群体群体C:C:小型民用承包单位小型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量不大单位规模较小占有国内部分民用市场群体群体B:B:中型工业承包单位中型工业承包单位专业性较强，有一
42、定行业垄断性业务量不大单位规模较大主要以国内市场为主保持行业垄断优保持行业垄断优势，并且向相关行势，并且向相关行业进行拓展业进行拓展积极开拓国内民积极开拓国内民用承包市场用承包市场利用行业优势逐利用行业优势逐步开发海外市场步开发海外市场以专业为优势的以专业为优势的业务拓展战略业务拓展战略中型工业工程总承包中型工业工程总承包单位具有向大型综合单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位和大型民用承包单位延伸发展的承包单位延伸发展的趋势，应以前者为主趋势，应以前者为主要导向，实现公司的要导向，实现公司的快速发展快速发展64综合来看，疆内管材市场存在四类战略群体，小型管材公司和小型PE料回收加工公司
43、的低价渗透策略，对规模型企业造成较大威胁疆内管材市场的战略群体图疆内管材市场的战略群体图群体群体B:B:规模型一体化公司规模型一体化公司规模性企业产品质量较好价格中等配套新上滴灌带生产线部分管材为滴灌带配套群体群体A:A:规模型管材公司规模型管材公司规模型企业产品质量较好专门做管材产品拥有全国性市场开始以较低价格冲击市场纵向一体化程度纵向一体化程度群体群体C:C:小型管材公司小型管材公司私营小型企业，质量稳定性差，低价渗透市场销销 量量群体群体D:D:小型小型PEPE料回收加工料回收加工公司公司 回收废旧PE管，生产价格极其低廉的PE管材利用规模优势、配套利用规模优势、配套优势和产品优势来参优
44、势和产品优势来参与竞争，构筑有利地与竞争，构筑有利地位位节水科技竞争战略节水科技竞争战略1 165疆内滴灌带市场存在三类战略群体和两家特殊公司， 节水可以通过整合绿源和进入与兵团合作企业群体取得兵团大田作物市场的发展疆内滴灌带市场的战略群体图疆内滴灌带市场的战略群体图公司公司D:D:北京绿源公司北京绿源公司非兵团企业，资金能力较弱产品质量性能较好有远程运输成本，价格中等主要在地方主要在地方经济生态市场经济生态市场群体群体A:A:国外进入企业国外进入企业国外企业产品质量和性能高具有技术、品牌优势定位于高附加值市场产品工程售价高服务较差非价格竞争（差异化）规模规模性能质量性能质量主要在兵团主要在兵
45、团大田作物市场大田作物市场群体群体C:C:与兵团合作企业与兵团合作企业利用与兵团联盟方式进入兵团大田市场很少很少公司公司E:E:新疆天业新疆天业疆内大田节水领导者依托兵团辐射全疆产品质量性能一般利用规模优势降低售价强化服务群体群体B:B:兵团节水企业兵团节水企业依托兵团，数量较多质量性能较差市场拓展能力差收购绿源公司获得其技术收购绿源公司获得其技术力量、产品推广经验和市力量、产品推广经验和市场资源，再与兵团合作进场资源，再与兵团合作进入规模巨大的大田市场入规模巨大的大田市场节水科技竞争战略节水科技竞争战略2 2主要利用政府间贷款主要利用政府间贷款和依靠政府力量来开和依靠政府力量来开拓市场拓市场
46、产品主要以滴灌带的产品主要以滴灌带的附件为主附件为主中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸发展的趋势，应以前者为主要导向，实现公司的快速发展国内工程总承包市场战略群体图国内工程总承包市场战略群体图群体群体D:D:大型民用承包单位大型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量较大单位规模大占有国内很大民用市场群体群体A:A:以工业设计、施工以工业设计、施工等为基础发展起来的大型等为基础发展起来的大型综合承包单位综合承包单位专业性较强，有较强行业垄断性业务量较大单位规模大拥有海内外市场工程总承包业务量工程总承包业务量专业性程度专业性程度群体群体C:C:小型民用承包单
47、位小型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量不大单位规模较小占有国内部分民用市场群体群体B:B:中型工业承包单位中型工业承包单位专业性较强，有一定行业垄断性业务量不大单位规模较大主要以国内市场为主保持行业垄断优保持行业垄断优势，并且向相关行势，并且向相关行业进行拓展业进行拓展积极开拓国内民积极开拓国内民用承包市场用承包市场利用行业优势逐利用行业优势逐步开发海外市场步开发海外市场以专业为优势的以专业为优势的业务拓展战略业务拓展战略战略群体模型使用方法战略群体模型使用方法模型定义模型定义模型解释模型解释n产业内产业群体的分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并
48、分析各群体的相互关系和群体内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。n某一产业内企业战略的不同点可能主要表现在纵向一体化程度不同，专业化程度不同、研究开发重点不同等。n战略群体之间的抗衡程度是由许多因素决定的。战略群体的客户群越类似，抗衡越激烈；产业中的战略群体越多，对抗越激烈；如果有少数战略群体处于领导地位，市场占有率很高，这个产业对抗性就不大。n战略群体内部同样也存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。如果一个战略群体的经济效益主要取决于产量规模，那么规模大的企业就会处于优势地位。模型运用模型运用n要以明晰的、关键的区分标准划分战略群体，并以客观的实施为分析基础。n如果没有具体
49、数值，也可以定性地安排数据的相对位置，以得出结论。外部环境分析子目录一、宏观环境分析一、宏观环境分析二、行业环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析三、战略群体分析四、细分市场研究四、细分市场研究细分市场研究子目录1. 细分市场分类模型2. 竞争五力分析模型3. 市场容量和结构分析方法4. 消费者市场行为分析方法5. 市场竞争分析方法6. 竞争因素对比模型定位定位STP模式和市场细分的意义1. 确定细分变量和细分市场2. 勾勒细分市场的轮廓目标目标细分细分3. 评估每一细分市场的吸引力4. 选择目标细分市场5. 为每个目标细分市场进行价值识别6. 传递和宣传该定位STP模式主要目的主要目的n市
50、场细分有助于公司选择它应该占有的市场目标和确定焦点；n确定最自然、最有利可图的细分市场实现方法实现方法n了解消费者的需求，本着规格、地理、忠诚度、需求和收益等因素确立可行的细分方案；n依据现有的和预期的消费者，通过初步调查以确定他们最关心的事物，他们最看重的价值取向（质量、服务、成本和时间），以及驱动购买频率和规格的因素n在相互独有的组别中，利用相似的特征细分消费者群体；n评估每一个消费者群体对公司收入和利润的贡献情况；n比较新得细分方案计划和老方案的区别，判定对目标市场最有吸引力的消费群体和需要采取的战略。一个典型市场细分的工作流程定义和选择定义和选择目标细分市场目标细分市场活动：活动：l召
