1、引言：华为为什么会成功？引言：华为为什么会成功？友情提示上课时间请勿：-请将您手机改为“震动” 避免在课室里使用手机-交谈其他事宜-随意进出教室请勿在室内吸烟上课时间欢迎：-提问题和积极回答问题-随时指出授课内容的不当之处华为为什么能成功？华为为什么能成功？（合力）（动力）（能力）华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景愿景使命使命价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造价值创造 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 职位评价 任职评价 绩效评价 薪酬管理 员工发展 福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一以客户为中心的价值创造二以结果为导向的价值评价三以奋斗者为本的价
2、值分配华为价值创造管理框架华为价值创造管理框架公司战略管理公司战略管理战略解码目标分解战略管理工具：战略管理工具：平衡计分卡平衡计分卡执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：战略管理方法：BLMBLM模型模型l战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定35年战略目标和当年的业务目标。l执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点领导力价值观执行正式组织关键任务文化与氛围人才1客户分析竞争
3、分析宏观分析市场结果差距业绩机会起点2愿景使命战略目标近期目标3未来业务组合创新模式资源利用4客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制业务风险管理l选择客户的标准l谁是你的客户l快速增长市场l客户需求l独特性l有影响力 l如何赚钱l有其他的盈利模式吗？ l经营活动中的角色和范围l哪些外包/外购？l与合作伙伴协作l客户需求的转换趋势l价值链中的地位l不确定性l潜在风险，市场，对手，技术l全面视角-外部，内部 5支持业务设计的实现将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心是执行其他部分的基础年度性，可按季度衡量6组织结构关键流程组织绩效BLMBLM模型简介模型简介战略意图战略意图愿景
4、使命愿景使命 在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。华为基本法1998年使命：使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。和服务，持续为客户创造最大价值。战略战略：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链
5、的利益。愿景：愿景：丰富人们的沟通和生活！丰富人们的沟通和生活！战略意图战略意图战略目标战略目标 80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。 2015年销售收入3950亿元(约608亿美元) 2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金 2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）战略意图战略意图战略实施战略实施 研发投入战略：2014年以前：跟随战略领先半步是先进，领先三步是先烈2014年开始：创新战略用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入）研发投入聚焦主航道大机会时代，不要机会主义。2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当年销售收
6、入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）业务设计业务设计终端战略的变终端战略的变迁迁 1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名为终端事业部。 1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。 2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组，重起终端部门建设。 2003年11月华为手机业务部初建，通过OEM小灵通来拓展销售渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集，单凭运营商渠道
7、，却并未获得成功。 2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红，如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿元人民币。华为组织运作特点 矩阵制矩阵制多维、立体式的矩阵多维、立体式的矩阵 PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来 端到端的流程化运作，打通部门墙端到端的流程化运作，打通部门墙通过业务流程的持续优化： 打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。 提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。 汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。
8、使组织摆脱对个人能力的依赖。华为整体业务流程图华为业务流程的广度覆盖全业务1.0 IPD（Idea to Market)集成产品开发2.0 Market to Lead市场到线索3.0 Lead to Cash从线索到回款4.0 Issue to Resolution问题到解决5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）6.0 Manage Client Relationships管理客户关系7.0 Service Delivery服务交付8.0 Supply供应链9.0 Pro
9、curement采购14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系10.0 Manage HR管理人力资源流程11.0 Manage Finances管理财经流程12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术13.0 Manage Business Support管理基础支持Operating执行类Enabling使能类Supporting支撑类Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do),并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operatin
10、g流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的深度细化到可执行管理线索（MTL）管理合同执行（MCE）管理机会点（MO）公司流程架构线索到回款（LTC）验证机会点标前引导分析机会点申请并执行ATI决策.谈判和生成合同制定并提交标书L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动L6：任务活动1活动2活动3任务1任务2 以客户为中心以客户为中心 以奋斗者为本以奋斗者为本 长期坚持艰苦奋斗长期坚持艰苦奋斗是华为的胜利之本。是华为的胜利之本。任总在市场部年中大会上的讲话纪要（20
11、10年）华为核心价值观 成就客户成就客户 艰苦奋斗艰苦奋斗 自我自我批判批判 开放开放进取进取 至诚至诚守信守信 团队团队合作合作华为核心价值观成就成就客户客户客户导向文化客户导向文化为客户服务是华为存在的为客户服务是华为存在的唯一唯一理由理由华为人2001 年7 月任正非出差的故事成就成就客户：客户：我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。客户导向的文化，在公司内部组织运作及管理中的体现“让听得见炮声的人来决策”任正非华为核心价值观艰苦奋斗艰苦奋斗奋斗文化奋斗文化睡垫文化的起源
12、与发展奋斗者申请书“我们只有用别人睡觉、喝咖啡的时间来奋斗，我们才有可能赶上他们”。任正非艰苦奋斗：艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。艰苦奋斗的制度保障“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”“在华为，改变命运的途径只有两个：一是奋斗，二是贡献”-任正非华为核心价值观狼性文化对目标的执着、专注狼性团队的特点：执著执著目标目标敏锐敏锐机会机会拼搏拼搏-主动出击主动出击团结团结-合作合作和谐和谐-共生共生 心无旁骛的华为，抵制了
13、股票、房地产的诱惑，默默耕耘，心心无旁骛的华为，抵制了股票、房地产的诱惑，默默耕耘，心中始终只有一个目标：中始终只有一个目标：在通信在通信领域实现顾客的梦想。领域实现顾客的梦想。 华为在成就了客户的同时，也成就了自己的梦想。华为在成就了客户的同时，也成就了自己的梦想。华为核心价值观-亚文化军旅文化商场如战场任正非：昔日的全国学毛标兵，今日的中国任正非：昔日的全国学毛标兵，今日的中国IT业教父。业教父。华为：毛泽东军事思想在企业管理领域成功的典范。华为：毛泽东军事思想在企业管理领域成功的典范。 农村包围城市集中优势兵力消灭敌人整风运动。少将连长重装旅让听得见炮声的人决策。李云龙陈大雷史今。纷纷进
14、入华为的培训材料华为核心价值观-亚文化低调文化静水潜流、专注工作2004年CCTV中国经济年度人物 候选人，任正非弃权获得TIMEFORTUNE等国外媒体的高度认可板凳坐得十年冷（研发）布鞋院士李小文华为核心价值观-亚文化华为文化落地的实践：华为文化落地的实践： 新员工：入职前大队培训的“洗脑” 新员工：上岗后思想导师的“传帮带” 主管：上岗前的岗前培训（XXDP） 绩效管理：PBC的主要内容之一 公司各项管理制度和政策的导向 各级主管的身体力行各级主管的身体力行文化和价值观如何落地与传承？资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息！资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息！ 华为基本法华为基本法符合公司战
15、略符合公司战略要求的干部队伍要求的干部队伍干部标准与干部管理导向业务战略任命管理KPIPBC绩效管理责任结果作风建设干部监察IDPMFP激励与保留干部持续评价与监察关键岗位人才需求干部继任计划干部资源池干部调配干部曝光之字发展外部获取干部推荐干部任命计划（AAD）新的继任计划不合格干部清理人岗匹配上岗答辩在岗实践90天转身高级管理研讨关键岗位DP角色认知工作交接离任审计干部任命干部发展项目差距组织与人才战略战略解码继任管理在岗管理领导力领导力干部管理整体业务框架干部管理整体业务框架干部选拔机制决断力执行力理解力人际连接力1、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（战略思维）2、敢于决策和承担责任（承
16、担战略风险）3、目标结果导向，在资源和时间约束下出色地完成工作任务4、组织运作、能力建设与持续改进5、激励与发展团队6、跨部门协作、协调与推动10、开放性11、善于与客户打成一片（建立伙伴关系）12、灰度、妥协7、理解业务（商业敏感）8、理解文化（跨文化融合）9、理解环境（横向思维） 核心价值观核心价值观是衡量干部的基础； 品德与作风品德与作风是干部的资格底线； 绩效绩效是干部选拔的必要条件和分水岭； 能力（干部四力）能力（干部四力）是干部持续取得高绩效的关键成功要素。 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 不虚位以待，先立后废，小步快跑 不求全责备，用人所长 加强纵向和横向循环流动 干部能上能下选
17、拔标准选拔原则系统性项目领导力建设的总体原则：领导力建设的总体原则： 持续选拔，项目运作，把握关键节点明确期望重于提升技能。 强调一致性和实战性道重于术，术载于道。高层经理Executive中层经理Upline Mgr基层经理First-Line Mgr地区部总裁，大地区部总裁，大T T部长、产品线总裁，部长、产品线总裁，一级一级FUFU总裁总裁地区部CFO代表处代表干部部部长系统部主任SPDT经理服务交付副代表PDU部长解决方案副代表大国大T市场主管业务主管各类一线基层主管新业务发展驱动的特定培训项目任命半年内，到人岗匹配前基层主管（新任）基层主管（新任）通用角色认知与实践检验项目通用角色认
18、知与实践检验项目“术”的澄清，融入基本的“道”任命半年后，到人岗匹配前关键岗位群关键岗位群角色认知与实践检验项目角色认知与实践检验项目聚焦特定岗位角色责任与关键要求等干部高级管理研讨班干部高级管理研讨班“道道”的理解与实践的理解与实践“尖子尖子”识别与加速发展识别与加速发展干部发展机制干部监察机制自我教育自我教育 自律宣言教育 道德遵从座谈 公司政策学习相互监督相互监督 群众监督举报 投诉处理 任命行权考察 弹劾否决自省自查自省自查 自我批判 自省自查问题预警问题预警 主管MFP 组织氛围测评 主管Openday 老专家访谈不愿不敢组织、流程、机制保障，常抓不懈不能公司核心价值观 各部门在干部
19、管理工作中一定要落实“干部能上能下，干不出成绩就要把位置让出来”的原则，对不胜任的干部要敢于及时调整。 调整节奏：调整节奏：静水潜流，持续、例行开展；不能平时不关注、年底搞运动，不激化矛盾。 调调整整方法：方法：以事实为依据，从工作绩效、劳动态度、负向关键事件等各个维度全面审视。 按组织结构逐层审视，依据职位职级分为高层、中层、基层管理者，各层级年度调整比例要求均为年度调整比例要求均为10%10%。 各部门进行自查自纠，人力资源部不定期稽查，对于稽查出的问题，将对相关责任人进行问责。干部调整机制“内部退休制度”保证了许多华为干部 “让位置”的主动性。组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落
20、实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队运作战略执行组织绩效管理类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入 牵引销售增长和市场占有率毛利 牵引提升合同质量和盈利费用率 牵引降低人力费用及研发费用降成本率 牵引降低成本和盈利客户客户满意度 内部运营项目进度偏差率 重点项目落实率 学习成长关键岗位主管符合度 关键员工离职率 KPI指标结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作过程组织绩效管理载体：KPI+重点工作 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 员工自评 主管评价 集体评议 日常辅导 中期回顾 PBC刷新 关键事件记录 部门目标分
21、解 个人设定目标 沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价战略执行个人绩效管理流程绩效绩效管理的根本目的管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于是为了引导和激励员工贡献于组织组织的战略的战略目标，实现组织和个人的共同成长目标，实现组织和个人的共同成长。个人绩效管理载体：员工PBC个人绩效承诺书个人绩效承诺书员工姓名：现任职位：主管姓名：承诺有效期：【说明】总体目标和方向是描述该考核周期内的总体目标和方向，是PBC的纲总体目标和方向：总体目标和方向：部门目标：个人目
22、标：第第1部分部分 业务目标业务目标【说明】1、业务目标应描述员工的工作目标及方向，不仅仅是指标和数据，需清晰标书组织的期望方向，牵引员工主动设定有挑战性的绩效目标 2、目标应聚焦主业务，数量3-5条以内为宜主目标描述主目标描述主目标主目标权重权重子目标描述（可子目标描述（可选）选）子目标子目标权重权重评价标准评价标准自评自评保底标准保底标准达标标准达标标准卓越标准卓越标准关键举措关键举措：【说明】：对于按照组织级KPI等结果性指标考核的主管，应填写“关键举措”，此部分主要描述个人的独特贡献，体现了工作的思路（HOW），是为了实现业务目标需要该主管亲自抓、重点关注和推动的事情，体现对业务目标的
23、支撑。没有组织级KPI的主管和员工，没有该部分，但应将体现工作思路（HOW）的内容融入主目标和子目标中。重点工作重点工作权重权重完成标准及交付件完成标准及交付件/关键里程碑关键里程碑自评自评目录一以客户为中心的价值创造二以结果为导向的价值评价三以奋斗者为本的价值分配个人绩效考核任职资格职位评估价值链价值链价值创造价值评价价值分配华为价值评价管理框架华为价值评价管理框架组织绩效测评类别指标项比例保底80分达标100分挑战120分实际值得分财务销售收入 50% 3 3.5 43.650毛利 10% 1 1.2 1.51.18费用率 10% 70% 60% 50%65%8降成本率 5% 10% 15
24、% 20%18%5客户客户满意度 5% 80% 85% 90% 95%6内部运营项目进度偏差率 5% 20% 15% 10%18%4重点项目落实率 5% 90% 100% 80%0学习成长关键岗位主管符合度 5% 70% 80% 90% 90%6关键员工离职率 5% 10% 8% 5% 11%0（加减法项）信息安全事故-1（加减法项）重大客户投诉-2合计84“评”“议”相结合，根据部门KPI测评（结果）和主管述职（过程），将同级部门分为A类团队、B类团队、C类团队组织绩效评价方法团队绩效测评结果的应用： 影响主管个人绩效结果 影响团队成员绩效比例 影响团队薪酬包和奖金包Step1根据团队测评结
25、果确定比例分配Step6上级评审Step2360度意见收集（可选）员工自评Step3考评前沟通绩效评价Step5集体评议Step4初评结果（排序）绩效评价的目的：将干得好的和干得差的区别开来，确保公平回报，并激励大多数人绩效评价的目标：公平公正绩效评价的方法：360调查、两次沟通、集体评议所有的过程、方法和工具，都是为了“公平公正”这个目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行。员工绩效评价过程组织流程分析职位信息收集文件化职位分析职位分析职位说明书职位-职级对应表职位评估职位评估职位分析与职位评估职位分析与职位评估以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪责任贡献专业回馈能力模型
26、能力描述员工在当前职位的责任要求员工对组织的专业贡献，如案例、专利等描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求绩效贡献专业能力的行为描述及达标关键点关键能力评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度必备知识必备知识是获得关键能力的基础。描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。基于贡献的任职资格管理例：技术族软件类职位职位职级与任职资格的对应关系职类职位名称职级软件专家21软件20软件主任工程师19软件18软件高级工程师17软件16软件工程师15软件14软件助理工程师13资格类资格级软件类八级软件类七级软件类六级软件类五级软件类四级软件类三
27、级软件类二级软件类一级软件类初级目录一以客户为中心的价值创造二以结果为导向的价值评价三以奋斗者为本的价值分配我既不懂技术，又不懂营销，只是分钱比较公道罢了。任正非 基本工资 奖金奖励 股票分红薪酬薪酬 各类补贴 商业保险 退休制度福利福利 职业发展 工作机会 培训机会发展发展 基本工资 奖金 股票 组织氛围 领导风格 办公环境环境环境整体回报价值分配管理框架价值分配管理框架等级比例：A 15%， A&B+ 55% , C+D 5%绩效结果晋升加薪年终奖金股票A快速通道比例高比例高比例高B+有机会比例较高比例较高比例较高B有机会有机会有机会有机会C无机会无机会无机会无机会D劝退淘汰员工绩效结果的
28、应用员工绩效结果的应用“火车头加满油”！基层业务人员骨干基层管理者核心骨干专家资深专家管理人员专业技术人员职业发展通道中层管理者高层管理者任职资格要求任职资格要求任职资格34级任职资格5级任职资格67级任职资格8级管理任职资格三级专业技术资格三级以上管理任职资格四级专业技术资格三级以上管理任职资格五级任职资格02级员工职业发展通道工资工资工资职位等级工资区段基层中层 高层华为员工薪酬构成华为员工薪酬构成奖金奖金部门奖金包TUPTUP、虚拟股、虚拟股公司奖金池个人奖金解决员工基本报酬的问题解决奖勤罚懒的问题解决谁为谁打工的问题华为员工总收入趋势对比5040302018 15 12年收入：万元工作
29、年限1 2 3 4 5 6 7华为员工外企&互联网华为员工薪酬构成固定现金收入现金总收入总报酬长期激励短期激励基本工资现金津贴12个月的基本工资驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴基于业绩的奖金TUP、股票福利补助出差补助、餐饮补助、商业保险.薪酬构成低于25分位25-50分位中位值5075分位高于75分位基本工资0.4%5.1%55.7%34.9%3.9%短期激励4.4%9.8%56.6%27.3%2.0%长期激励6.9%6.9%56.4%26.6%3.2%福利与特殊待遇3.6%8.5%60.3%25.4%2.2%职位级别低于25分位25-50分位中位值5075分位高于75分位最高管理层0.0%0.
30、5%32.2%53.5%13.1%高级管理层0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中级管理层/技术专家0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初级经理/高级技术人员0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%专业技术人员0.0%8.9%63.6%25.2%2.3%操作人员1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%华为员工薪酬定位华为工资管理政策导向 员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。 工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要
31、避免员工工资不随其应付责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争和人力成本两个要素的平衡。 要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资环境。工资性薪酬包管理原则工资性薪酬包管理原则2016年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资n 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充n 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（10%），按优先级采取措施1、员工涨薪2、人员净增1、调整招聘节奏/结构2、推迟或部分停
32、止调薪4、裁员图1：薪酬包有空间的策略图2：薪酬包无空间的策略3、减少离职补充末位清理工资工资性薪酬性薪酬包的结构及影响要素包的结构及影响要素 例行产生 影响因素：存量人员数量和薪酬水平、薪酬结构 工资标准上涨时产生 影响因素：涨薪时间、涨薪幅度、涨薪人员数量 权责发生制下每年应分摊的离职补偿 影响因素：各层级人员数量、离职补偿单价 随人员净增产生 影响因素：净增人数、净增人员薪酬水平存量薪酬包M1涨薪薪酬包M2离职补偿M4净增人员薪酬包M3说明：年度工资性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿；M2：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补
33、偿；M3：人力增量部分的工资性薪酬包（调入+新招-调出-离职），不含离职补偿；M4：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价*各层级人数求和工资性薪酬包管控工资性薪酬包管控薪酬包管控有3类指标，分别使用于不同类型的部门管控指标管控指标指标说明指标说明适用部门适用部门部门列举部门列举1薪酬包占比E/M：工资性薪酬包与销售毛利比产出能用经营指标衡量牵引盈利研发、生产部门E/R：工资性薪酬包与销售收入比牵引规模销售部门2薪酬包（E）工资性薪酬包战略投入战略投入部门3定岗定编岗位编制+工资性薪酬包支撑性组织，无法用经验指标衡量产出职能部门工资管理工具工资管理工具职级工资对照表职级工资对照表 职位的职级体现了
34、职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据，我们可以得到职级工资对照表。Hay级别工资范围营销族最低值中位值 最大值销售类产品类市场财经累投标商务类客户服务类营销工程类19资深客户经理资深客户经理高级营销经理1842000高级客户经理高级产品经理高级融资经理高级商务经理高级服务经理17336001621500客户经理产品经理融资经理商务经理服务经理营销经理15160001412000工程师工程师工程师工程师工程师工程师139000助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师工资调整方法工资调整方法调薪激励矩
35、阵调薪激励矩阵绩效等级较高可接受较低较大幅度较小幅度较低 符合政策 较高薪酬水平比率（CR） 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高； 薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，CR值越低，调幅越高。薪酬水平比率（CR） 岗位任职者现有的薪酬水平岗位任职者所在级别的薪酬目标水平工资调整方法工资调整方法调薪激励矩阵调薪激励矩阵绩效结果较低居中较高A2.2-2.5x%1.8-2.0 x%1.2-1.5x%B+1.8-2.0 x%1.2-1.5x%1.0-1.2x%B1.0-1.2x%0.5-1.0 x%0-0.5x%C/D00-0.5-0 x%薪酬水平比率（CR） 对于
36、薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带； 但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过30%），因为在实际操作中，根据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。每年规定有25%的人不得涨薪！以年度增幅x%为例华为奖金管理政策导向奖金管理机制目标奖金包的生成公司奖金包的确定，须以公司达到基准赢利水平为全体，并通过适当的激励力度来促进公司的有效增长和经营改善针对不同BG，考虑其发展阶段、业务特点等因素，分别制定各自的奖金包生成机制，其奖金包各自独立预算和核算奖金包的分配奖金分配要打破平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用奖金分配过程应及时、简单和高效分配应向一线作战部队倾斜，加
37、强公司的价值创造和价值管理能力奖金管理机制应达奖金管理机制应达到激活组织、激活员到激活组织、激活员工、及时激励的目的工、及时激励的目的奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求，应由其他激励要素予以合理解决奖金的生成及分配管理机制奖金的生成及分配管理机制公司利润公司奖金池股票分红盈余公积部门奖金包组织绩效个人奖金个人绩效个人职级华为的虚拟股权激励计划l1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励机制进入其视野。l华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系。l2001年7月，华为公司股东大会通过了股票
38、期权计划，推出了华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法。l这一计划得到了深圳市体改办批复同意。l华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转化成虚拟股。l华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算方式并不公开。l持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会。l资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果。办法特点华为每年发行股票数额实体股东（控股工会）按当年每股净资产购买真实股票控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式华为的虚拟股权发展史
39、及事件关键节点l改制前，华为公司的注册资本为7005万元，其中688名华为员工总计持有65.15%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%股份。l改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，两家公司员工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。l以每股1元的价格购入公司股票；l合资公司员工也享有认购资格；l持股员工有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。l2010年银监会发布个人贷款管理暂行办法和流动资金贷款管理暂行办法，两个“暂行办法”与此前银监会颁布的固
40、定资产贷款管理暂行办法和项目融资业务指引并称为“三个办法一个指引”。l规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资1987年公司成立1990年开始股权激励计划1994年相关规定出台1997年股权改制2003年诉讼纠纷2001年华为推出股票期权计划，获政府批准2010年银监会相关办法出台2014年推行TUP计划l华为公司的两位资深员工，以他们应按照同股同权的原则享有股权的增值为由，将华为送上法庭。两名员工最终败诉l2003年股票期权全部改为“虚拟受限股”华为的虚拟股权操作办法虚拟受限股操作办法：根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量；根据部门绩效和个
41、人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如2015年的17级144万元、18级225万元按照购买股票的现金数量，而不是股票数量确定饱和度同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数量）个人缴纳现金购买股票（18级及以上公司不予借款）虚拟受限股变化趋势：虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（3035%），并通过提升股价逐步降低分红比例。虚拟受限股数量严格控制，代之以TUP计划，总股数应该基本维持不变，拿离职员工的股份配给新人。华为的TUP激励计划TUP（Time Unit Plan）出台背景： 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 内部退
42、休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重要变量）TUP（Time Unit Plan）操作办法： 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUP TUP占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 第五年分红并结算增值收益，这一期TUP即失效 TUP分红与奖金一起发放。华为福利管理理念和管理原则保障性福利管理理念非保障性福利管理理念属地化管理p 遵循属地化管理原则确保合法合规p 尊从所在国家和地区的社会保障和其他相关法律法规提供基本保障p 在养老、医疗、生命保
43、障等方面为员工提供基本保障和合理补偿尊重当地实践p 充分尊重和参考当地国家和地区的行业实践与业界做法个性化设计p 计划设计要充分体现非保障福利的个性化和差异化福利成本管理p 作为整体薪酬的重要组成部分，在符合当地整体薪酬竞争性定位的基础上，综合考虑非保障福利的定位水平。非保障性福利的成本纳入工资性薪酬包，作为刚性工资成本的一部分。福利水平管理p 综合考虑保障性福利的定位水平，原则上应定位于所在国家和地区同行业的中间水平。福利补充福利1. 定期体检2. 节日礼品3. 生协活动4. 加班工资5. 出差补贴6. 补充商业险法定福利1. 养老保险2. 医疗保险3. 工伤保险4. 失业保险5. 生育保险
44、6. 住房公积金特色福利1. 驻外补助2. 战争补助3. 艰苦补助4. 家属慰问5. 加班餐补6. 补充旅游险福利分配方式福利分配方式离职补助内部退休制度华为及时激励的管理办法华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。 及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的50、100元做起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。 每年都要从年终奖中预留10%左右，用于当年各级主管的沟通经费和各项奖项的设置和发奖。
45、解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动经费”的问题。1月月3月月2月月4月月6月月5月月7月月9月月8月月10月月12月月11月月10年年1月月2月月个人奖及奖券部长奖/行业奖及时嘉奖 产品线评选二级部门评选四级以下部门评选BG行业及时激励奖BG行业奖/总裁奖BG行业奖BG评选工作推动激励（招聘推荐奖/优秀新员工、思想导师/十佳PLPM）产品线总裁奖产品线总裁及时嘉奖部长奖/行业奖注：以上时间信息供参考，具体以各部门XX年奖励方案为准。公司金牌奖公司金牌奖公司金牌奖BGBG总裁奖总裁奖/ /行业奖行业奖产品线总裁奖产品线产品线总裁奖总裁奖部长奖/行业奖部长奖部长奖/ /行业奖
46、行业奖工作推动工作推动激励激励个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券荣誉奖荣誉奖华为员工的激励地图华为员工的激励地图华为非物质激励的手段华为非物质激励的手段类别激励手段认可l 荣誉奖、荣誉证书、奖杯l 嘉奖函、通报表扬l 明星员工、杰出地带宣传l 与总裁合影、共进晚餐学习与发展l 承担更大的责任l 主管关心员工个人发展l 绩效管理（沟通、辅导）l 轮岗的机会l 奖励性培训工作环境l 主管的关心和认可l 主管与下属的单独深度沟通l 和谐的工作环境l 关心员工健康l 节日、生日祝福和问候总结总结如果员工能得到客观公正的评价和公平合理的分配，就会充满学习的欲望（能力）、奋斗的激情（动力）和对公司的忠诚（合力）！如果员工都具备了能力、动力和合力，公司将战无不胜、攻无不克！客观公正的评价和公平合理的分配，会促进公司的价值创造，促进公司价值链的正向循环！价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造价值创造愿景愿景使命使命
