1、第十一章第十一章 业绩考核与评价业绩考核与评价引导案例引导案例生产与销售部门如何负责？生产与销售部门如何负责？n华荣药业股份有限公司的主要产品为蜂王浆和华荣药业股份有限公司的主要产品为蜂王浆和人参素，市场旺销，特别在春节前后，供不应人参素，市场旺销，特别在春节前后，供不应求。今年春节，销售部门要求突击生产，加班求。今年春节，销售部门要求突击生产，加班加点，以增加利润。然而生产部门却反对，认加点，以增加利润。然而生产部门却反对，认为会打乱全年生产计划。另外，节假日加班要为会打乱全年生产计划。另外，节假日加班要支付双倍甚至三倍的工资，生产成本很高，在支付双倍甚至三倍的工资，生产成本很高，在成本指标
2、考核时，对生产部门很不利。成本指标考核时，对生产部门很不利。引导案例引导案例生产与销售部门如何负责？生产与销售部门如何负责？销售部门提出，生产部门是否愿意承担失去大销售部门提出，生产部门是否愿意承担失去大量顾客的责任，是否考虑收入和利润指标。生量顾客的责任，是否考虑收入和利润指标。生产部门不愿承担责任。双方互争不休，最后找产部门不愿承担责任。双方互争不休，最后找到总经理，总经理请财务部门提出意见，是否到总经理，总经理请财务部门提出意见，是否接受加班加点的生产建议？如何处理生产部门接受加班加点的生产建议？如何处理生产部门和销售部门之间的矛盾？和销售部门之间的矛盾？n请问：假如你是财务部经理，应该
3、怎样回答这请问：假如你是财务部经理，应该怎样回答这个问题？个问题？n第一节第一节 业绩考核与评价系统业绩考核与评价系统n第二节第二节 以企业为主体的业绩考核与评价以企业为主体的业绩考核与评价n第三节第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评以责任中心为主体的业绩考核与评价（重点）价（重点）n第四节第四节 基于基于EVAEVA的业绩考核与评价的业绩考核与评价n第五节第五节 基于战略的业绩考核与评价基于战略的业绩考核与评价重点：重点：中心的划分依据和考核指标中心的划分依据和考核指标难点：难点：可控成本；责任中心的考核指标；可控成本；责任中心的考核指标；EVA；平衡计分卡平衡计分卡第一节第一节 业绩考核
4、与评价系统业绩考核与评价系统业绩业绩考核考核与与评价评价系统系统为达到一定的目的，运用为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，标准，采取规定的方法，对经营者业绩作出判断，对经营者业绩作出判断，并与激励结合的考评制度并与激励结合的考评制度企业整体层次企业整体层次的业绩评价的业绩评价分部业绩评价分部业绩评价员工员工业绩评价业绩评价评价主体评价主体评价目标评价目标评价指标体系评价指标体系评价客体评价客体评价结论评价结论激励机制激励机制评价主体评价主体n评价主体：业绩评价的组织者和实施者评价主体：业绩评价的组织者和实施者所有者所有者（董事会）（董事会）最
5、高最高管理层管理层下级下级管理层管理层上级上级管理层管理层评价主体评价主体选择评价主体时注意三个原则：选择评价主体时注意三个原则：n评价主体必须与公司的利益紧密相关；评价主体必须与公司的利益紧密相关；n评价主体的选择便于降低代理成本；评价主体的选择便于降低代理成本；n要有监督的动机和能力要有监督的动机和能力评价客体评价客体n评价客体：评价的对象评价客体：评价的对象所有者所有者（董事会）（董事会）最高管理层最高管理层（经理）（经理）下级管理层下级管理层（责任中心）（责任中心）上级上级管理层管理层企业目标企业目标长期稳长期稳定发展定发展最大化最大化企业企业总价值总价值管理者管理者自身效用最大化自身
6、效用最大化货币货币收入收入非货币非货币利益利益第二节第二节 以企业为主体的业绩考核与评价以企业为主体的业绩考核与评价考评考评指标指标基于基于利润利润基于基于净资产净资产收益率收益率营业营业利润率利润率成本成本费用费用利润率利润率总资产总资产报酬率报酬率净资产净资产报酬率报酬率资产资产报酬率报酬率杜邦杜邦分析法分析法净资产收益率净资产收益率(%(%） 6.79,10.256.79,10.25，7.117.11现金现金337,337,397,397,220220有价有价证券证券0,0,0,0,4646流动资产流动资产2001,2022,20002001,2022,2000 长期资产长期资产2627
7、,2558,13432627,2558,1343销售收入销售收入 平均资产平均资产4604,3916.5,33191.54604,3916.5,33191.5销售净利率销售净利率(%)2.83,3.6(%)2.83,3.6，3.183.18总资产周转率总资产周转率1,1.141,1.14，0.90.9 资产报酬率（资产报酬率（% %）2.83,4.11,2.852.83,4.11,2.85权益乘数权益乘数 2.40,2.492.40,2.49，2.492.49 净利净利130,163,91130,163,91销售收入销售收入4588,4532,28654588,4532,2865 营业利润营业
8、利润297,246,80297,246,80 主营业务利润主营业务利润926,704926,704，365365所得税所得税78,69,1978,69,19 + +- -投资收益投资收益0,53,360,53,36 营业外收支营业外收支净额净额12,6,-112,6,-1 中青旅中青旅+ +其他业务利润其他业务利润 销售费用销售费用367,271,169367,271,169管理费用管理费用213,151,119213,151,119财务费用财务费用14,10,614,10,6主营业务收入主营业务收入4588,4532,2864588,4532,2865 5主营业务成本主营业务成本3559,3
9、712,24773559,3712,2477营业税金及附加营业税金及附加 103,114, 23103,114, 23应收应收账款账款499,499,490, 490, 339339存货存货859, 859, 891, 891, 13111311其他其他资产资产306,306,244,244,8484+ +- -+ +- -依赖的是依赖的是，无法体现企业，无法体现企业状状况；况；仅仅反映仅仅反映，无法全面反映企业的，无法全面反映企业的；可能造成可能造成行为，无法反映企业的行为，无法反映企业的利益利益没有能有效考虑没有能有效考虑，无法准确反映企业，无法准确反映企业第三节第三节 以责任中心为主体的
10、业绩考核与评价以责任中心为主体的业绩考核与评价以各个以各个责任中心责任中心为主体，以为主体，以责、权、效、利相统一的责、权、效、利相统一的机制为基础形成的为机制为基础形成的为评价评价和和控制控制企业经营活动的进企业经营活动的进程和效果服务的信息系统。程和效果服务的信息系统。责任会计责任会计起源起源19世纪末世纪末20世纪初，标准成本制度、世纪初，标准成本制度、预算管理制度预算管理制度成熟成熟20世纪世纪40年代以后，公司规模扩张，年代以后，公司规模扩张，管理层次多、分支机构遍布管理层次多、分支机构遍布20世纪世纪50年代初，年代初，班组经济核算班组经济核算2020世纪世纪6060年代，年代，资
11、金与成本的资金与成本的归口分级管理归口分级管理2020世纪世纪8080年年代，厂内经代，厂内经济核算济核算17n信息专门化信息专门化n反应及时化反应及时化n下级管理人员的积极性下级管理人员的积极性责任责任中心中心18责任中心责任中心成本成本（费用）中心（费用）中心利润中心利润中心投资中心投资中心凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，如公司、部门、车间、班核的单位，都可以划分为责任中心，如公司、部门、车间、班组、个人、机组组、个人、机组考核考核责任成本责任成本(可控成本可控成本)成本中心成本中心可控成本可控成本（c
12、ontrollable cost）：可控是相对：可控是相对的。的。cost /expense center只发生成本费用而不取得收入的责任中心只发生成本费用而不取得收入的责任中心成本中心成本中心符合符合可控成本可控成本（controllable cost）的条件）的条件：1 1）责任中心能通过一定的方式了解将要发生的成本；）责任中心能通过一定的方式了解将要发生的成本；2 2）责任中心能对成本进行计量；）责任中心能对成本进行计量；3 3）责任中心能通过对自己的行为对成本加以调节和控制）责任中心能通过对自己的行为对成本加以调节和控制责任成本责任成本产品成本产品成本责任成本以责任成本以责任中心责任中
13、心为对象归集成本。为对象归集成本。( (产品成本产品成本以以产品产品为对象归集成本为对象归集成本) )成本中心成本中心车间或分厂车间或分厂仓库仓库管理部门管理部门成本中心成本中心考核指标：考核指标：P351P351 成本增减额实际成本额预算成本额成本增减额实际成本额预算成本额 成本升降率成本增减额成本升降率成本增减额/ /预算成本额预算成本额责任成本预算完成情况表责任成本预算完成情况表 *年年*月月 单位：元单位：元成本中心成本中心预算预算实际实际增减额增减额增减率增减率(%)E50,00048,500-1,500-3F60,00062,5002,5004.17G70,00069,500-50
14、00.71考核考核责任利润责任利润或或可控利润可控利润利润中心利润中心可控收入：可控收入：对外销售产品取得实际收入对外销售产品取得实际收入自然利润中心自然利润中心按包含利润的内部结算价取得的内部销售收入按包含利润的内部结算价取得的内部销售收入人为利润中心人为利润中心按成本型内部结算价取得的内部销售收入按成本型内部结算价取得的内部销售收入成本中心转为人为成本中心转为人为利润中心利润中心既发生成本，又取得收入，还能计算利润既发生成本，又取得收入，还能计算利润的责任中心的责任中心Profit Center 利润中心利润中心自然利润中心自然利润中心人为利润中心人为利润中心完全的自然完全的自然利润中心利
15、润中心：企业企业不完全的自然不完全的自然利润中心利润中心：内部自然利润内部自然利润中心（销售部中心（销售部门门）必须拥有产必须拥有产品销售权品销售权产品只在企产品只在企业内部流转业内部流转车间车间：拥有独立经营拥有独立经营管理权；管理权；内部结算价内部结算价包含利润包含利润利润中心考核指标：利润中心考核指标：P352毛利毛利毛利销售净额销售成本毛利销售净额销售成本部门贡部门贡献毛益献毛益部门贡献毛益部门贡献毛益销售净额销售成本部门直接费用销售净额销售成本部门直接费用营业利营业利润润营业利润营业利润=销售净额销售成本销售净额销售成本 部门直接费用部门直接费用 部门间接费用部门间接费用部门直接费用
16、：部门直接费用：由于由于特定部门的业务引起特定部门的业务引起的能直接归属于该部的能直接归属于该部门所控制的费用。门所控制的费用。如如生产人员工资、折旧生产人员工资、折旧费等。费等。部门间接费用：部门间接费用：企业企业整体受益而不能直接整体受益而不能直接归属于某一部门的费归属于某一部门的费用。如管理人员工资、用。如管理人员工资、办公费办公费利润中心业绩评价报告利润中心业绩评价报告 2009年年1月月 单位：元单位：元实际实际差异差异销售收入销售收入1665007600变动成本变动成本 制造制造63270（6500） 销售销售283054460 行政管理行政管理36501340 合计合计95230
17、（700）贡献毛益贡献毛益712708300固定成本固定成本 制造制造33300400 销售销售6600200 行政管理行政管理9665（15） 合计合计49625585经营净利润经营净利润216457715拥有较大的生产经营决策权拥有较大的生产经营决策权投资投资中心中心企业、分公司、分厂企业、分公司、分厂既要发生成本又能取得收入，获得利润，既要发生成本又能取得收入，获得利润，还有权决定投资的责任中心还有权决定投资的责任中心investment center 考核指标：考核指标：P355P355投资报酬率投资报酬率= =营业利润营业利润/ /投资占用额投资占用额 = =销售利润率销售利润率*
18、*资产周转率资产周转率剩余收益剩余收益= =部门贡献毛益部门资产应部门贡献毛益部门资产应计报酬计报酬投资中心业绩评价报告投资中心业绩评价报告 2009年年1月月 单位：元单位：元实际实际差异差异销售收入销售收入490000（10000）变动成本变动成本 制造制造1910009000 销售销售88000（3000） 行政管理行政管理9000（3000） 合计合计2880003000贡献毛益贡献毛益202000（13000）固定成本固定成本 制造制造1010001000 销售销售190001000 行政管理行政管理27000（500） 合计合计1470001500经营净利润经营净利润55000（1
19、4500）投资占用额投资占用额72786713581投资报酬率投资报酬率7.55%（2.18%）例：ABC石化企业有油田勘探与生产、油品炼制与销售、化工产品生产与销售三个投资中心。预期最低报酬率为10%。各投资中心的相关情况如右表，要求计算各投资中心的投资报酬率与剩余收益。投资中投资中心心XYZ营业收营业收入入475 000180 000390 000营业利营业利润润39 50024 00032 500投资占投资占用额用额490 000115 000190 000投资中心投资中心XYZ营业收入营业收入475 000180 000390 000营业利润营业利润39 50024 00032 500
20、投资占用额投资占用额490 000115 000190 000投资报酬率投资报酬率=营业利润营业利润/ /投资投资占用额占用额39 500/490 000=8.06%24 000/115 000=20.86%32 500/290 000=17.11%剩余收益剩余收益=部门贡献毛益部部门贡献毛益部门资产应计报酬门资产应计报酬39500-490 000*10%=-950024000-115 000*10%=1250032500-190 000*10%=13500 3.3.内部结算价内部结算价（internal settlement priceinternal settlement price） n
21、内部结算价格内部结算价格：企业内部：企业内部各责任中心之间各责任中心之间由由于于相互结算或转账相互结算或转账所需采用的一种价格标准。所需采用的一种价格标准。n作用：分清各责任中心经济责任；测定各责作用：分清各责任中心经济责任；测定各责任中心资金流向；考核各责任中心的生产经任中心资金流向；考核各责任中心的生产经营成果。营成果。内部结算价内部结算价项目项目内容内容计划制造成计划制造成本型本型适用适用采用制造成本法的成本中心之间结算采用制造成本法的成本中心之间结算优点优点联系财务会计；资金分解；反映成本节约联系财务会计；资金分解；反映成本节约/超支超支计划变动成计划变动成本型本型适用适用采用变动成本
22、法的成本中心之间采用变动成本法的成本中心之间优点优点符合成本形态；业绩考核；利于生产经营决策符合成本形态；业绩考核；利于生产经营决策计划变动成计划变动成本加固定成本加固定成本型本型适用适用成本中心之间成本中心之间优点优点第二种类型的优点；便于正确计算产品成本第二种类型的优点；便于正确计算产品成本计划制造成计划制造成本加利润型本加利润型适用适用人为利润中心之间人为利润中心之间优点优点调动责任中心积极性调动责任中心积极性市场价格型市场价格型适用适用完全的自然利润中心之间完全的自然利润中心之间优点优点公平性；促进责任中心加强生产经营管理公平性；促进责任中心加强生产经营管理双重价格型双重价格型适用适用
23、成本中心与利润中心、成本中心之间成本中心与利润中心、成本中心之间优点优点满足各责任中心的需要满足各责任中心的需要卖方高价、买卖方高价、买方低价方低价第四节第四节 基于基于EVAEVA的业绩考核与评价的业绩考核与评价财富财富杂志杂志：“当今最为炙手可热的财务当今最为炙手可热的财务理念理念” 彼得彼得. .德鲁克德鲁克：“作为一种度量全要素生产率作为一种度量全要素生产率的关键指标，的关键指标，EVAEVA反映了管理价值的所有方反映了管理价值的所有方面面” 高盛公司高盛公司：“与每股收益、股本回报率或自与每股收益、股本回报率或自由现金流等其他传统的评估方法相比，由现金流等其他传统的评估方法相比，EV
24、AEVA能更准确地反映经济现实和会计结果能更准确地反映经济现实和会计结果” 所罗门美邦所罗门美邦：“EVAEVA不仅将管理重点放在为不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者更股东创造价值上，还帮助投资人和管理者更好地评价、观察和理解公司的驱动因素和破好地评价、观察和理解公司的驱动因素和破坏因素坏因素” 中国证监会中国证监会：“EVAEVA将会被中国资本市场以将会被中国资本市场以及广大投资者接受，成为普及的投资价值指及广大投资者接受，成为普及的投资价值指标之一标之一” 19821982年，年，美国思腾思特咨询公司美国思腾思特咨询公司（Stern Stern & Steward&
25、Steward）于提出并实施的一套以）于提出并实施的一套以经经济增加值济增加值理念为基础的财务管理系统、理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。绩评价指标。经过发展，经过发展，EVAEVA指标越来越受到企业界指标越来越受到企业界的关注与青睐，世界著名的大公司如可的关注与青睐，世界著名的大公司如可口可乐、口可乐、IBMIBM、美国运通、通用汽车、美国运通、通用汽车、西门子公司、索尼、戴尔、沃尔玛等近西门子公司、索尼、戴尔、沃尔玛等近300300多家公司开始使用多家公司开始使用EVAEVA管理体系。管理体系。国资委下属的国有企业也开
26、始了每年上国资委下属的国有企业也开始了每年上报报EVAEVA数据。数据。 EVAEVA（economic value added)economic value added)的基本理念的基本理念n彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F. (Peter F. Drucker,1909.11.192005.11.11,Drucker,1909.11.192005.11.11,生生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国国) ) 现代管理学之父现代管理学之父 n“许多公司只关心常规的许多公司只关心常规的会计利润会计利润，剩下的才是真正的利，剩下的才是真正的利润润”EVAEVA度量的
27、是资本利润，而不是企业利润度量的是资本利润，而不是企业利润EVAEVA的基本理念的基本理念EVAEVA度量的是资本的社会利润，而不是个别利润度量的是资本的社会利润，而不是个别利润EVAEVA度量的是资本的超额收益，而不是利润总额度量的是资本的超额收益，而不是利润总额 n进行一系列调整，消除会计进行一系列调整，消除会计运作产生的异常状况，运作产生的异常状况，并使其尽量与经济并使其尽量与经济真实状况相吻合。真实状况相吻合。 这套体系涵盖了企业制度、这套体系涵盖了企业制度、 工作程序和方法、一工作程序和方法、一 系列管理决策。系列管理决策。 n EVA使企业的所有运使企业的所有运 营功能都从同一基点
28、出发，营功能都从同一基点出发，即提高即提高EVA，各部门会自动，各部门会自动加强合作。加强合作。 n只对增加值奖励；只对增加值奖励；不设临界值和上限；按不设临界值和上限；按计划目标设奖；设立奖金库；计划目标设奖；设立奖金库；按公式确定业绩指标。按公式确定业绩指标。EVAEVA的基本理念的基本理念4M4M的实质内涵的实质内涵EVAEVA的基本模型的基本模型EVA = NOPAT-WACCC =（RONA-WACC） C 其中：其中：NOPAT调整后的税后净营业利润；调整后的税后净营业利润；WACC加权平均资本成本加权平均资本成本C投资资本总额投资资本总额RONA资产收益率资产收益率EVA0，公司
29、为股东创造价值。，公司为股东创造价值。EVA越大，管理者的业绩越大；越大，管理者的业绩越大；EVA持续增长意味着公司市值和股持续增长意味着公司市值和股东财富的增长东财富的增长应特别注意的是，这个指标是应特别注意的是，这个指标是客观净收客观净收益益，客观净收益是指，客观净收益是指排除排除了实际收益中了实际收益中属于属于特殊的、偶然的因素特殊的、偶然的因素后所得到的一后所得到的一般般正常收益正常收益，只有客观净收益才能作为，只有客观净收益才能作为企业资产评估的依据。企业资产评估的依据。 EVA的调整NOPAT=税后净利润税后净利润+ +利息费用利息费用+ +少数股东损益少数股东损益+ +本年商誉摊
30、销额本年商誉摊销额+ +递递延税项贷方余额的增加额延税项贷方余额的增加额+ +准备金余额的增加额准备金余额的增加额+ +资本比研究发展资本比研究发展费和市场开拓费用一资本化研究发展费用和市场开拓费用在本年费和市场开拓费用一资本化研究发展费用和市场开拓费用在本年的摊销额的摊销额债务资本债务资本=短期借款短期借款+一年内到期长期借款一年内到期长期借款+长期借款长期借款+应付债券应付债券 股本资本股本资本=股东权益合计股东权益合计+少数股东权益少数股东权益 约当股权资本约当股权资本=坏帐准备坏帐准备+存货跌价准备存货跌价准备+长短期投资长短期投资|/委托贷款减委托贷款减值准备值准备+固定资产固定资产
31、/无形资产减值准备无形资产减值准备 C=债务资本债务资本+股本资本股本资本+约当股权资本约当股权资本-在建工程净值在建工程净值 债务资本是指债权人提供的短期和长期贷债务资本是指债权人提供的短期和长期贷款款,不包括应付账款不包括应付账款,应付票据等商业信用应付票据等商业信用负债负债;股本资本不仅包括普通股权益还包括少数股本资本不仅包括普通股权益还包括少数股东权益股东权益.由于各项准备金并不是企业当期资产的实由于各项准备金并不是企业当期资产的实际减少际减少,准备金余额的变化也不是当期费准备金余额的变化也不是当期费用的现金支出用的现金支出,因此在进行资本总额的调因此在进行资本总额的调整时应将其计入资
32、本总额当中整时应将其计入资本总额当中 n资产总额资产总额 = =普通股权益普通股权益+ +少数股东权益少数股东权益+ +递延税项贷方余递延税项贷方余额（借方余额为负值）额（借方余额为负值）+ +累计商誉摊销额累计商誉摊销额+ +各各种准备金（坏账准备、存货跌价准备等）种准备金（坏账准备、存货跌价准备等）+ +研研究发展费用和市场开拓费用的未摊销资本金额究发展费用和市场开拓费用的未摊销资本金额+ +短期借款短期借款+ +长期借款长期借款+ +长期借款中短期内到期长期借款中短期内到期部分数额部分数额 Stern、Donald、Stewart及及Chew在在1996年的学术年的学术论文中指出，一般来
33、说只有满足一下四个条件的论文中指出，一般来说只有满足一下四个条件的调整项才需要进行调整：调整项才需要进行调整：1.影响的程度：调整后对影响的程度：调整后对EVA的数值有重大影响。的数值有重大影响。2.激励作用：调整项要激励经理人做正确的决定，激励作用：调整项要激励经理人做正确的决定，减少管理者操纵绩效数据的空间与可能性。减少管理者操纵绩效数据的空间与可能性。3.数据有效性：会计调整项目的数据的取得成本必数据有效性：会计调整项目的数据的取得成本必须控制在合理范围内，无需花大量的精力调整那须控制在合理范围内，无需花大量的精力调整那些对结果影响很小的调整项。些对结果影响很小的调整项。4.简易性：简易
34、性：EVA指标是为了运营人员而设计的，所指标是为了运营人员而设计的，所以调整项要尽量的精简。以调整项要尽量的精简。央企负责人经营业绩考核暂行办法央企负责人经营业绩考核暂行办法n经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本平均资本成本率n税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）（1-25%）n企业通过变卖主业优质资产等取得的非经常性收益在税后净营业利润中全额扣除。n调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程思腾斯特公司已经确认了达一百六十多种对思腾斯特公司已经确认了达一百六十多种对GAAP所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。这些
35、措所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。这些措施涉及到诸多方面，包括存货成本，货币贬值，坏施涉及到诸多方面，包括存货成本，货币贬值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的摊销等等。账储备金，重组收费，以及商誉的摊销等等。尽管如此，在保证精确性的前提下，也要顾及简单尽管如此，在保证精确性的前提下，也要顾及简单易行，所以通常采取易行，所以通常采取5-15 条调整措施。条调整措施。确认那些确认那些真正确实能够改善公司业绩真正确实能够改善公司业绩的调整措施。的调整措施。基本的评判标准包括：基本的评判标准包括： 调整能产生重大变化，有确调整能产生重大变化，有确切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。还切的可
36、得数据，这些变化可为非财务主管理解。还有最重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起有最重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省开支。到良好的影响作用，并且节省开支。 （1）现对某企业进行价值评估，有关预测数据如）现对某企业进行价值评估，有关预测数据如下表所示：下表所示：经济附加值案例一经济附加值案例一项目项目高速增长阶高速增长阶段段稳定增长阶稳定增长阶段段 时间长度时间长度5 5年年5 5年后永久持年后永久持续续 投资资本回报率（投资资本回报率（ROICROIC）15%15%12% 12% 留存比率（留存比率（b b）80%80%50% 50% 增长率（增长率（g=
37、g= ROIC *b）12%12%6% 6% 加权平均资本成本率加权平均资本成本率（WACCWACC）10%10%10% 10% 根据上述有关资料，该企业预期根据上述有关资料，该企业预期EVA的估测如下表所示（单位：的估测如下表所示（单位：万元）：万元）： 年度（年度（t）0123456 年初投资资本年初投资资本*（Ct 1）100.00 112.00 125.44140.49157.35176.23 税后营业净利润税后营业净利润（NOPAT）15.0016.8018.8221.0723.6021.15 投资资本投资资本(NOPAT*80%)12.0013.4415.0516.8618.881
38、0.57 年末投资资本年末投资资本（Ct）100 112.00 125.44 140.49157.35176.23186.80 资本成本资本成本Ct-1 *WACC10.0011.2012.5414.0515.7417.62 EVA5.005.606.287.027.863.53 企业价值企业价值=100+5*（P/S，10%，1） +5.60* （P/S，10%，1） + 6.28* （P/S，10%，2） + 6.28* （P/S，10%，3） + 7.02* （P/S，10%，4） +7.86* （P/S，10%，5） + 3.53/(10%-6%)* （P/S，10%，5）=178（万
39、元）（万元）经济附加值案例二经济附加值案例二 ：武钢股份经济附加值的计算过程：武钢股份经济附加值的计算过程 2004年度武钢股份年度武钢股份NOPAT计算表计算表 2004年度调整后资产的计算表年度调整后资产的计算表 2004年年WACC计算表计算表 2004年武钢股份的年武钢股份的EVA=4,192,113,048.20-30,845,284,444.157.56%=1,861,751,433元元用同样的方法，求得武钢股份近五年的经济用同样的方法，求得武钢股份近五年的经济附加值的结果如下表：附加值的结果如下表： EVA与传统会计指标的比较与传统会计指标的比较 武钢股份武钢股份EVA与股价走势
40、图与股价走势图 EVAEVA的应用与缺陷的应用与缺陷注意：注意：1、资本成本确定方法繁多，难以统一；、资本成本确定方法繁多，难以统一；2、减少会计调整主观判断的影响；、减少会计调整主观判断的影响；3、EVA无法解释企业内在的成长机会；无法解释企业内在的成长机会；4、对管理者的考核和评价的偏差。、对管理者的考核和评价的偏差。第五节第五节 基于基于战略战略的业绩考核与评价的业绩考核与评价业绩金字塔业绩金字塔（performance pyramid）平衡计分卡平衡计分卡（balanced score card，BSC）只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工
41、理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监
42、控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩企业战略实现的要素企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什么。”平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced Score Card，BSC）nBSCBSC是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。的团队考核。 n于于2020世纪世纪9090年代初由哈佛商学院的年代初
43、由哈佛商学院的 Robert Robert KaplanKaplan和诺朗诺顿研究所所长（和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Nolan Norton InstituteInstitute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁David NortonDavid Norton所从事的所从事的“未来组织绩效衡量方法未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。一种绩效评价体系。nBSCBSC自创立以来，在国际上，特别是在美欧，很自创立以来，在国际上，特别是在美欧，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 n平衡计分卡
44、被平衡计分卡被哈佛商业评论哈佛商业评论评为评为 75 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是法。而是在财务指标的基础上加入了未来在财务指标的基础上加入了未来驱动因素驱动因素，即客户因素、内部经营管理过，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。执行管理方面发挥非常重要的作用。n平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。战略的规划。 平衡计分卡平衡计
45、分卡(The Balanced Score Card，BSC）平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为; ;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；组织的年度计划和组织的长远发展方向
46、得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。使企业的战略成为一个持续的流程。平衡平衡计分卡计分卡的的发展发展史史平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 n第一代第一代 平衡计分卡平衡计分卡 时期时期 Robert Kaplan与与David Norton，平衡计分卡：驱平衡计分卡：驱动绩效的量度动绩效的量度（1992，哈佛商业评论哈佛商业评论）。）。BSC强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻无
47、法评估企业前瞻性的投资性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（财务（Financial）、顾客（）、顾客（Customer）、企业内）、企业内部流程（部流程（Internal Business Processes）、学习）、学习与成长与成长 （Learning and Growth）。）。 第二代第二代 平衡计分卡平衡计分卡+战略地图战略地图 时期时期 nRobert Kap
48、lan与与David Norton，战略地图是对，战略地图是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡原先考核功能扩展，Robert Kaplan与与David Norton：“没有一个领域能提出一个全没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔面的、集成观点来描述战略。连迈克尔波特的竞波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台述战略的通用平台因此描述战略的公认方法因此描述战略的公认方法还不存在。还不存在。” n战略地图的构成文件主要是战略地图的构成文件主要是“图、卡、表图、卡、表”（战略地图战略地图、平衡计分卡平衡
49、计分卡、单项战略单项战略行动计划表行动计划表。 n战略地图战略地图是企业集团战略描述的一个集成平是企业集团战略描述的一个集成平台；台；n平衡计分卡平衡计分卡本身是对本身是对战略地图战略地图的进行深的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；行动计划表（名称）所构成；n单项战略行动计划表单项战略行动计划表则是对则是对平衡计分卡平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些
50、所谓进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略务虚的战略”落实落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。责任归属、资源安排的行动计划。第三代第三代 平衡计分卡平衡计分卡+战略地图战略地图+战略中心组织战略中心组织 时期时期 Robert Kaplan与与David Norton认为在今天的商业认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大繁的记录背
