1、2 现任中粮我买网投资有限公司质量安全与运营部总监。2011年加入中粮我买网，之前曾供职于北京物美集团，负责线下零售门店的运营管理工作。加入我买网后，先后负责了供应链建设、运营管理、客户服务、资产保护、质量安全管理和进出口业务管理等工作。中粮我买网（）是中粮集团投资创办的食品类B2C电子商务网站，是中粮集团“从田间到餐桌”的“全产业链”战略的重要出口之一。 中粮我买网不仅经营中粮制造的所有食品类产品，还优选、精选国内外各种优质食品，囊括全球美食与各地方特产。快速发展中的中粮我买网，在赢得消费者青睐的同时，必将坚守“电商国家队”的社会责任让更多的消费者享受到更为方便快捷的购物，吃上更加安全优质的
2、食品，努力成为消费者生活中不可或缺的“食品网购专家”。3 供应链管理的定义（辛奇-利维） 供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。5供应商工厂供应商工厂工厂仓库零售商消费者仓库零售商消费者仓库零售商消费者分销商制造商供应商供应链，物流，（信息），货品计价零售商横向（horizontal）售后服务，（信息），回收，订货信息，付款上游 下游纵向（vertical）消费者 传统企业在涉足电子商务 电子商务企业：供应链制胜 传统的企业/供应链 供应
3、链的重组 新的模式改变传统运作 和传统企业/供应链交互作用 理解需求的特性 生命周期 需求的可预测性 产品的种类 市场上提前期和服务的标准 功能产品 食品、基本的服饰 创新产品 流行服饰、计算机、手机 需求稳定，不确定性低，可预测性强 生命周期长 低利润率 产品种类少、数量大 销售渠道效率：仓库存储，运输和库存 缺货成本低、过剩成本低 供应链中的物流平稳 需求不稳定，多变化，难预测 短暂的产品周期/销售季节 利润率高 库存成本高 产品种类多、数量小 缺货成本和过剩成本高 物理功能将原材料转换成部件、半成品、成品，将它们从供应链的一个节点运到另一个节点 成本：生产、运输、存储 市场调节功能确保提
4、供的产品是消费者所需要的成本：降价，机会成本/顾客满意度 功能产品 可以专注于物理功能 关键的信息流 供应链中的信息流：各个成员协调行动，达到成本最低所需要的信息 创新产品 市场调节功能 关键的信息流 不仅是供应链中的信息，还有来自市场的信息功能产品创新产品生命周期两年以上3个月-一年利润率5%-20%20%-60%产品种类一类产品中有10-20种一类产品中有上万种生产时平均的预测差错率10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%季末降价幅度0%10%-25%定制产品的提前期6个月-一年一天-一周流程高效率快速响应市场主要目的以最低的成本高效地满足可预测的需求快速对不可预测的需求做
5、出反应，以减少缺货、过剩成本生产制造保持高利用率寻找缓冲生产能力库存战略高周转率，极小化库存部件、成品的缓冲库存提前期在不增加成本的前提下缩短提前期积极地寻找各种缩短提前期的方法选择供应商的方法成本和质量速度、灵活性和质量产品设计战略极小化成本使用模块设计，尽可能的延迟产品差异 老游戏的新玩儿法u传统是在企业内部提高效率、降低成本u新的想法是在供应链上寻找降低成本的环节 信息技术、网络技术和这种新想法同时出现 应对需求不确定性的4种工具u 接受现实（更积极的看法：不确定性是件好事）u 减少不确定性 找到新数据 多种产品共用零部件u避免不确定性 缩短提前期 提高供应链的灵活性可以实现按单制造u预
6、防不确定性 库存缓冲 多余制造/生产力 通过什么途径、方式将产品提供给顾客 渠道选择和产品本身一样重要 -从推动到拉动 -顾客为中心的观点 -基于信息的经济 销售渠道怎样选择 -明确企业的关键目标 -新的举措要考虑到整个流程和可能带来的全部影响 每个渠道怎样定价、产品分类、库存分配 Internet作为一个新的渠道 传统商店、邮寄销售、厂家销售 直接销售渠道 网上商店 -供应商直接送货 -持库模式：大仓与分仓 传统店+网店 O2O 物理商店 -固定成本：店铺、仓库 -变动成本：销售人员、水电等 -库存管理：经验、持有成本 消费者 -感知产品：触觉、嗅觉 -服务：销售人员、环境、情感 -马上可以
7、获得产品 Window-shopping，购物狂对于消费者的不便 -路上的时间成本 -找到正确产品的时间 -也许因为得到的服务而感到有购买的义务 多个零售渠道 -价格 -销售的努力程度 -产品种类 -库存分配 厂商一般希望避免这种现象u创建独占的地域，或者限制在一个地区销售一种产品的渠道数目和零售商分担销售费用u维持零售价格u避免把这些放在那些将其作为“弱势群体”的零售商处出售 邮寄销售-成本节约：没有店铺、在偏僻的地方设置仓库-变动成本：运费、电话中心-库存管理：经验、持有成本消费者-节约时间-低价格-购买前无法感知产品-服务：没有面对面的接触-交货延迟-额外的运输成本 厂家直销-偏僻的地点
8、-定位不同的市场-不同的产品 减少对销售中介的依赖-中介只持有一个厂商的一小部分产品-中介会利用权利从厂商处“榨取”各种让利-厂商直接控制分销和定价可以得到更高的利润 厂商可以提供更多的产品，更好的环境和服务-在实验产品定性时有更多灵活性-和顾客的接触更密切-更好的市场需求的能见度 将线下的商业机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台 优衣库的O2O 2008年推出音乐舞蹈闹钟Uniqlock，100%品牌插件，成为了沟通Uniqlo和世界众多博客的工具 2009年，推出UNIQLO CALENDAR,以独特视点把不同季节的映像、音乐和优衣库的商品画像三部分合为一体，可以在博客页面欣赏的日
9、历。产品并没有被直接摆放出来，而是通过按钮的链接呈现，如果浏览者有兴趣，就可以看到日历当月贩卖的服装及配件，方便了解详情和购买 2010年，优衣库在facebook建立自己统一的品牌官方主页，同时不同国家分公司用于独立柱也。在facebook上推出“UNIQW LUCKY MACHINE”(3D弹球游戏） 优衣库的O2O 2010年，优衣库在facebook、人人网等社交网络举办了轰动一时的“优衣库LUCKY LINE”。其中，人人网再现排队人次突破了133万，创造了“排队营销”新纪录，同时优衣库在人人网粉丝数量激增了13万 2012年，优衣库闹钟（UNIQLO WAKE UP）席卷全球。该a
10、pp上线约4周，下载次数就突破50万次。随后，下载应用的国家远远超过了优衣库实体店所覆盖的区域，达到了196个国家和地区 2013年，优衣库跨界推出美食、衣着与音乐融合的Uniqlo Receipt食谱。优衣库邀请6位新晋厨师，同时也是时尚达人。他们穿着优衣库品牌的服装，各自贡献了四道独家食谱，平时的烹饪手法，家常的食材，不一样的味道。优衣库传达衣食之间的天然联系：质朴而美味的佳肴灵感正是来自着装搭配。 定期库存检查 消耗速度、提前期和安全库存的严格控制 降低安全库存水平 引入和加强周期盘点活动 ABC分类法 讲更多库存或库存所有权转移给供应商 定量方法 预测总是错的 长期预测没有短期预测准确
11、 综合预测没有独立预测准确 判断方法：涉及专家意见的收集 市场研究办法：涉及消费者行为的定性研究 时间序列法：通过过去的结果预测未来结果的数学方法 因果方法：基于一系列系统变量进行计算的数学方法 供应商接受数据 零售商准备订单 供应商利用销售点数据改善预测和计划准确性，并缩短提前期-供应商接收需求数据-使用该数据按照事先约定的时间的间隔期（安全库存、订单在途与预约收货）准备运输，以维持既定的库存水平-满足服务水平的前提下，逐渐降低零售商店或配送中心的库存水平-库存水平不是简单的计算，而是建立在复杂模型基础上，根据季节因素/促销/变化的需求调整适当的库存水平 供应商管理零售商分销网络上的库存 零
12、售商提供供应商销售信息和分销网络上的库存状况 给予先期约定的库存和服务水平，供应商决定对零售商库存的补给数量 零售商取消传统的订货程序 供应商可以更好的监控销售和协调生产与运输 需要有效的信息和运输系统考虑的因素-库存所有权、库存共享-商品种类-服务水平技术-Bar code,electronic data interchange(EDI),Point of sale(POS),Radio-frequency identification device(RFID)管理实践快速响应（QUICK RESPONSE）/连续库存补充计划（continuous replenishment program
13、）/供应商管理的库存（vendor managed inventory）/虚拟库存（virtual inventory）对接仓储（cross-docking）-是仓储结合运输/配送 购买和发货在时间、空间上都是异步进行 客户下订单到发货的过程中，也存在着时间间隔 同一个SKU，会分属不同的状态 为了适应这种异步销售过程，要将库存结构区分开 可销售库存（s）：网站前台显示的库存，也是库存的最大组成部分-“可销售库存0”时，这一商品可供购买-“可销售库存=0”时，前台网站则会显示商品缺货 定单占用库存（0）：当生成订单时，可用库存数量减少，订单占用库存数量增多-优点：保证已经生成订单的库存，这部分
14、客户可以顺利收货 不可销售库存（u）：破损、丢失等异常情况导致的无法销售 锁定库存（l）：库存被锁定后，无法直接销售 虚拟库存（v）：充分利用电子商务的最大优势（几乎无限的商品展示和销售能力）达成一个目标，即，虽然库存中没有，或者并没有很多，但是供应渠道非常通畅，可以再很短的时间内送到库房中，变为库存 S=I-O-U-L+V-可销售库存（s）sellable inventory-总库存（i）inventory-订单占用库存（o）order occupied inventory-不可销售库存（u）unsellable inventory-锁定库存（l）locked inventory-虚库存（v
15、）virtual inventory 调拨占用库存（i）transport inventory-各个库房之间，存在着库存的分派和调拨。当产生调拨计划后，调出库房的某一部分库存就会被占用 调拨中库存（a）air inventory 库存的调拨，会存在一段时间，库存既不存在于调拨出库房，也不存在于调拨入库房 产品从供应链的源头转移到消费者手中过程中所发生的空间转移 配送（运输）的例子-原材料运输-旅客运输-分销中心到零售点的配送-送货上门、网上购物后的邮寄 产品几乎不可能在同一地点进行生产和消费 连接全球供应链的各个节点 dell供应商遍布全球，从texas，爱尔兰，巴西，中国，马来西亚向世界各地
16、的消费者供货 运输时供应链成本的重要组成部分-1996年，美国的货物运输费4550亿，占GDP的6%-2012年，整个物流占美国GDP的8.7%。英国的8.2%,日本的7.9%-中国物流成本占全国GDP的18%，比发达国家普遍高出10个百分点。而对厂家来说，物流成本可以高达生产成本的30%至40%-如果能够降到12%、13%，会节省四千亿人民币的费用 供应链的成功与配送方式有关 Wal-mart-对接仓储：在一个供应商处给每辆卡车集中装载配送给不同零售店的产品-不同商店之间调剂余缺 7-11 店内的商品要能满足不同地点和不同时间的顾客不同的需求-快速反映的运输系统-汇总商品运输以降低成本品类管
17、理的界定 品类是指易于区分、便于管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为该组产品或服务是相关的和（或）相互替代的。对商品品类中零售组合的价格、货架区商品战略、促销力量以及其他组成部分的同时管理。 品类管理的流程主要包括8个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分、品类策略、品类战术、品类实施和品类回顾。 45品类所扮演的角色： 1.常规品类：消费者于日常生活中或因习惯使然而会购买的商品，消费者并不会指定非得到特定的商店购买本类商品不可。只是经常购买该类产品商品而已。 2.目标性品类：本类商品具有吸引消费者消费的特性，而且该品类是该商店与众不同的卖点，消费者会为了购买这项商品而专程
18、前来购买。 3.偶发性品类：该品类商品主要是满足消费者在偶发状况下所引发的需求。4.季节性品类：为因应特定节日或活动所摆设的商品。5、便利性品类：具有增进消费者从事某项活动之便利性的品类。虽然该品类的单价可能偏高，但消费者认为该品类所带来的便利性的价值远超过其售价，故愿意以较高的价格购买之该类商品。 品类评估 品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后，需要对效果进行评估。评估不能只局限于销量，利润等财务指标，还需考虑库存，销售，单位产出，人力投入、商品汰换、货架管理等。我们可利用下列基本问题来评估符合消费者需求的品类。 1.哪些品类最受消费者喜爱？ 2.某品类购买的消费者
19、是哪些人？ 3.某品类实际的使用者是哪些人？ 4.消费者何时购买？ 475.消费者喜欢在哪里购买？ 6.消费者用什么方式购买？ 7.消费者为什么要买这些品类？ 49 消费者购物习惯和喜好的研究，结合网站自身的人群，可以决定哪些分类重点发展，哪些分类为附加分类，这在一定程度上，会帮助网站更好的进行销售。 在一个分类里面，可以决定重点推荐哪些商品，哪些商品为补充，哪些商品为可以放弃的商品。电子商务的列表页面，虽然不是和现实中的货架一样，有空间的限制，但是后面的页面，意义越来越小这要处理的是一个销售效率问题。50商品关联对于提升客单价起到了至关重要的作用，甚至是提升客单价的主要手段。这点上也和传统的超市不同，因为在超市中，还至少有售货员的等服务人员的存在，并且很多人都有着明确的目的找东西；而在电子商务中，网页和电话客服是个作用不大，却很消耗资源和成本的系统；51
