1、1如何进行有效的绩效管理2通过研讨我们要达到：l 树立正确的绩效管理理念并熟悉绩效管理的基本流程l 学会本部门下属人员考核方案的设计l 能基本掌握绩效管理的各环节的操作技巧l 认识绩效沟通的重要性，并做到有意识地提高自身的沟通能力3 主要内容v 正 确 认 识 绩 效 管 理v 绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v 绩效考核结果如何与薪酬挂钩v 如 何 进 行 有 效 的 绩 效 辅 导v 绩 效 考 核 中 的 职 责 分 工4 主要内容v 正 确 认 识 绩 效 管 理v 绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v 绩效考核结果如何与薪酬挂钩v 如 何 进 行 有 效 的 绩 效 辅 导
2、v 绩 效 考 核 中 的 职 责 分 工5 管理的核心就是绩效管理，没有对绩效的管理就等于没有管理 6企业发展企业发展绩效就是效益”“绩效就是企业可持续发展的能力”绩效管理就是如何让企业盈利及持续健康发展的过程 绩效是个人工作的成果产量、销售额”“绩效是个人价值的体现奖金、提成”“绩效是个人素质的具体表现晋升成长机会员工个人员工个人绩效管理部门为企业创造价值的能力部门核心职能履行能力部门管理部门管理各级主管各级主管胜任能力的体现在企业中的价值体现被企业任用的理由14237绩效管理与绩效考核的区别8从成语典故解析绩效管理与绩效考核 滥竽充数“绩效考核”只是改变“听竽的方式”，而“绩效管理”是让
3、我们学会吹竽，吹好竽的系统的管理思维授人以渔授人以渔“绩效考核”只是简单地评价每个人捕到多少鱼，而“绩效管理”是让我们学会如何捕鱼，进而捕到更多鱼的系统和方法9关于绩效考核常见三大问题认知的误区： 1、认为考核是为了挑毛病 2、认为考核是为了发奖金 3、认为考核是人力资源的事情 4、为考核而考核，而忽略了业绩的改进技术的盲区：1、指标设计（凭感觉）2、评价标准、分值或权重设计（拍脑袋）3、数据的统计（不准确）4、绩效沟通（辅导、激励、面谈反馈不到位）系统的空白：1、缺乏系统性，部门各自为政，方法不同，标准不一2、激励措施缺乏科学性10绩效管理实施的前提条件 以基础的规则和流程完善为基础（绩效考
4、核与制度建设的关系） 企业要有规范的管理及生产数据的统计系统 有相对完善的检查体系(管理信息) 有相对标准的行政管理的指挥系统 明确的分工及岗位工作规范 明确的公司战略及部门的工作计划 从上到下正确绩效管理理念及认知11 主要内容v 正 确 认 识 绩 效 管 理v 绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v 绩效考核结果如何与薪酬挂钩v 如 何 进 行 有 效 的 绩 效 辅 导v 绩 效 考 核 中 的 职 责 分 工12绩效考核的精细化设计业绩指标的设计业绩指标的设计权 重 或 分 值 的 设 计权 重 或 分 值 的 设 计绩 效 目 标 与 计 划 的 制 定绩 效 目 标 与 计 划
5、 的 制 定考核方法的设计考核方法的设计13岗位职责本身不能进行衡量，必须通过客户需求的分析转化成指标后才能进行衡量14职责表（示例）15岗位职责岗位职责生产计生产计划管理划管理客户客户工作输出工作输出生产任务单生产任务单有形产品有形产品销售部销售部直接上级直接上级客户要求客户要求 衡量指标衡量指标（怎样才算符合要求怎样才算符合要求） 供货及时率供货及时率 在制品存量在制品存量岗位职责岗位职责生产计生产计划管理划管理16关键业绩指标分析表17关键业绩指标一览表（确定6-9个）18绩效考核的精细化设计绩效考核的精细化设计 由公司或上级部门分解或需要配合其他部由公司或上级部门分解或需要配合其他部门
6、工作而得到的业绩指标门工作而得到的业绩指标19关键业绩指标权重设计原则 1、与公司经营目标及发展战略的相关性 2、与岗位职责的相关性 3、被考评人对指标的影响程度 4、同一指标在同类岗位之间权重要有一致性，也要兼顾每个岗位的独特性 5、每个指标的最低权重不要低于5%，最高不要高于30%20经验法经验法指根据经验和对岗位各项业绩指标的了解进行排队并附指根据经验和对岗位各项业绩指标的了解进行排队并附于各项指标不同的权重，是一种感性的不科学的方法，于各项指标不同的权重，是一种感性的不科学的方法，但操作简单但操作简单重要性重要性排序法排序法根据各项目和重要程度排序后，再通过计算来求得根据各项目和重要程
7、度排序后，再通过计算来求得各指标的权重各指标的权重两两两两比较法比较法将各业绩指标进行两两比较，重要项得分较多，反将各业绩指标进行两两比较，重要项得分较多，反之得分较少，再将各比较结果加总后得出各指标的之得分较少，再将各比较结果加总后得出各指标的权重权重21重要性排序法权重设计示例指标排序指标排序指数权重计算指数权重计算调整后权重调整后权重指标I（5）指标I=1（1+2+3+4+5）5=33.3%30%指标 II（4）指标 II=1（1+2+3+4+5）4=26.7%25%指标III （3）指标III =1（1+2+3+4+5）3=20.0%20%指标 IV（2）指标IV=1（1+2+3+4+
8、5）2=13.3%15%22两两比较法指标权重设计示例关键关键指标指标指标指标I指标指标 II指标指标III 指标指标IV指标指标 V得分得分合计合计权重权重换算换算指标I44321330%指标 II03441125%指标III 0112410%指标 IV1033720%指标 V2021515%23考核指标结构设计与岗位职责息息与岗位职责息息相关的能量化的相关的能量化的工作目标工作目标24各类型指标所占权重月度月度考核考核关键业绩指标关键业绩指标70%具体设计要据实具体设计要据实际情况确定际情况确定重点工作目标30%季度季度考核考核关键业绩指标70%不同的岗位层级比重要求是不同的，一般中基层人
9、员态度的比重要大一些重点工作目标工作态度考核30%25关键业绩指标考核目标值的设计用系统的观点看待绩效管理绩效管理基本步骤六个环节：计划、：计划、辅导、控制辅导、控制、考核、反馈、考核、反馈、改进（其中沟通贯穿始终）改进（其中沟通贯穿始终）26绩效考核是工作后的结果和工作前设定目标的比较27一、绩效目标与计划的制定2829 管理岗绩效目标与实施计划中应包含的内容一、绩效目标与计划的制定（续）重要重要指标指标关键业绩指标的目标与关键业绩指标的目标与计划（计划（如生产部门的产量，销售部门的销售量）日常管理类的目标与计划（日常管理类的目标与计划（解释：指不能量化的日常工作与临时性任务与：如“职工安全
10、教育，规范设备备管理。本指标作为关键业绩指标的有效补充）达到效果（要明确衡量标准）要达成的目标值要达成的目标值：有要具体的量化和时间标准要达到的效果要达到的效果：也要以数量、速度、质量、成本、等进行描述具体的行动方案（行动步骤、所需资源）具体的实施方案30绩效目标与计划设定的要点31绩效目标与计划的制定流程步骤一：绩效目标与计划的前期准备 绩效计划是通过上下级之间的双向沟通得到，在绩效计划制定之前必须准备好相应信息123上 级 部 门上 级 部 门的的 工 作 目工 作 目标标 本本 部部 门门工作目标工作目标 考评对象的考评对象的岗位信息及岗位信息及个人信息个人信息32上下级之间就绩效计划达
11、成共识的主要内容l员工在本绩效期内重点工作目标是什么l判断员工的工作目标完成的标准是什么l员工应该在什么时候完成这些工作l 哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的l 员工可以得到哪些资源l员工的工作绩效好坏，对整个企业或部门有什么影响 以上就是员工绩效考核的主要项目33关键业绩指标考核目标值的设计指标的目标值设定是绩效计划的一个重要环节目标值设计原则：一、增值及原则1、必保目标值指可以接受的最低限度，达到不奖，达不到受罚2、正常目标值正常情况下经过一般努力即可达到，达到有奖3、挑战目标值要付出较大程度的努力才可能达到，达到重奖二、激励效度与效益原则（智猪博弈）三、SMART原则：S：具
12、体的 M：可衡量的 A：现实的（主人和猫的故事） R：结果导向的 T：有时间限制的34智猪博弈35明确产生力量以下哪项是对工作目标的正确描述 1、质量部门要加大对产品的检验力度 2、生产部原料消耗要降低1% 3、人事部门要提高招聘效率，尽快补充人员缺口 4、销售部今年第二季度各系列产品的销售总额要比去年同期增长10%36关键业绩指标考核目标值的确定方法 历史数据法历史数据法 标杆比较法标杆比较法 自上而下或自下而上自上而下或自下而上 阶段分解法阶段分解法 调整评分法调整评分法37考核评分方法设计 绩效考核中常用评分方法方法方法示示 例例比列法班组月产量目标总分值20分，基本目标值为300吨，达
13、到80%，得16分，90%为18分。分段法本月次品率指标为1.5%，本项总分值为10分，达到1.5-1.8得8分；1.8-2.0%得6分；1.8以上得0分。扣分法工伤事故，每出现一次扣5分38绩效考核中常用评分方法（续）方法方法示示 例例等级择一法一般用于非量化的指标考核，如工作态度考核,如衡量一个人的工作主动的行为化指标：当有特殊工作需要当日加班完成时： A、总是主动承担责任，虚心接受批评； B、虽然能够承担责任，但不够主动； C、在承担责任的时候怨天尤人； D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任定性说明法用于非量化类的工作任务类指标：如5S管理推动工作，可以从下以几个方面来进行考量：时间标
14、准：月底之前制定出5S管理推行的行动计划；质量标准：交公司副总及生产经理进行评审，并对提出意见完成 修订39考核表示例某车间班长月度考核表40工作态度类考核表示例41各类指标考核的结果表达方式定性与定量相结合A-出色级出色级B-优秀级优秀级C-良好级良好级D-合格级合格级E-不合格级不合格级100-95分分94-85分分84-75分分74-60分分59-0分分1.21.00.80.60.4以下以下42 主要内容v 正 确 认 识 绩 效 管 理v 绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v 绩效考核结果如何与薪酬挂钩v 如 何 进 行 有 效 的 绩 效 辅 导v 绩 效 考 核 中 的 职 责
15、 分 工43绩效考核与薪酬管理的挂钩 绩效考核结果应用，其中之一是将绩效考核结果与工资、奖金挂钩。没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能通过薪酬管理，产生工作绩效。 。44绩效奖金（浮动工资）比例设计45绩效工资制的基本特点l有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；l有利于工资向业绩优秀者倾斜，能够进一步提高企业运作效率和节省工资成本；l有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和增强员工的凝聚力；46 主要内容v 正 确 认 识 绩 效 管 理v 绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v 绩效考核结果如何与薪酬挂钩v 如 何 进 行 有 效 的
16、 绩 效 辅 导v 绩 效 考 核 中 的 职 责 分 工47 在绩效管理的过程中始终贯穿着一个主线有效沟通如何对下属进行有效的如何对下属进行有效的绩效辅导绩效辅导48有效绩效辅导应具备的五个条件业务知识：每一个人在特定职务上必须具备的知识职责知识：辅导人员必须熟练有关责任与权限的事项改善技巧：对于细部的工作内容，加以研究分析，简化，决定其有利的顺序，并于以重新组合的技巧领导技巧：善于激发员工的改进意识，和聪明才智，让员工乐于改意，积极进取教导技巧：能从方法上有效指导员工， 使其提高工作效率，同时还要注意因人制宜；根据不同的员工采用不同的辅导方法49你是绩效辅导型的管理者吗？50如何进行有效的
17、绩效辅导绩效改进51绩效改进计划示例52 主要内容v 正 确 认 识 绩 效 管 理v 绩 效 考 核 的 精 细 化 设 计v 绩效考核结果如何与薪酬挂钩v 如 何 进 行 有 效 的 绩 效 辅 导v 绩 效 考 核 中 的 职 责 分 工53企业高层在绩效管理中的责任v 要对绩效管理工作给予足够重视，v 高度参与，并积极推动v 贯彻正确的绩效管理理念与企业文化v 定期组织召开高层管理的绩效考核会议，并根据企业发展方向对绩效考核工作提出优化意见54人力资源部在绩效管理中的责任55各部门主管在绩效管理中的责任v绩效理念传播，贯彻绩效制度v制定 部门绩效考核方案，设定绩效目标与绩效计划，与下属
18、沟通达成绩效协议v通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施绩效辅导，确保员工绩效目标的完成v按时、客观、公正地对员工绩效进行考核，并与员工进行沟通v给员工提供相应支持，帮助和改进绩效v反馈给人力资源部门系统运行的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展 v根据绩效考核结果，提出对员工的奖惩和使用建议56员工在绩效管理中的责任v 积极主动了解企业绩效管理制度，严格遵守制度v 与上级主管共同制定个人绩效计划与工作行动计划v 执行绩效计划 ，及时反馈与主管沟通，按月（或季）完成绩效目标v 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成v 加强自我学习与培训，不断提升自身的能力和素质57内容回顾58 天下大事必作于细 天下难事必作于易 老子59
