1、第七章第七章 工作分析工作分析Job Analysis学习目标学习目标1 1：工作分析的含义及意义工作分析的含义及意义学习目标学习目标2 2：工作分析的步骤工作分析的步骤学习目标学习目标3 3：工作分析的方法工作分析的方法学习目标学习目标4 4：工作说明书和工作规范的编制工作说明书和工作规范的编制返回章首2022-6-22导入案例导入案例达达公司需要什么样的员工？达达公司需要什么样的员工？ 达达公司是国内达达公司是国内ITIT行业颇具规模的公司之一。最近行业颇具规模的公司之一。最近由于业务需要，公司准备招聘一批电脑维修工程师。人由于业务需要，公司准备招聘一批电脑维修工程师。人力资源部门按照一般
2、形式起草了招聘广告并在报纸上予力资源部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上予以公布，要求具有计算机相关专业本科学历，三年以上以公布，要求具有计算机相关专业本科学历，三年以上工作经历，英语四级以上，负责计算机芯片维修和笔记工作经历，英语四级以上，负责计算机芯片维修和笔记本维修等。本维修等。 广告公布后，人力资源部门从大批求职简历中进行广告公布后，人力资源部门从大批求职简历中进行筛选，初选了筛选，初选了6 6名候选人，由业务部门面试。面试的结果名候选人，由业务部门面试。面试的结果是是6 6名候选人或不能充分满足岗位的要求，或他们提出的名候选人或不能充分满足岗位的要求，或他们提出的工资要求公司不能
3、接受，最后，无一人被公司录用。工资要求公司不能接受，最后，无一人被公司录用。2022-6-23 人力资源部门和业务部门分析了这次招聘失败的人力资源部门和业务部门分析了这次招聘失败的原因。主要是在于招聘信息前没有和业务部门进行商原因。主要是在于招聘信息前没有和业务部门进行商讨，没有对电脑维修工程师的工作职责和和任职资格讨，没有对电脑维修工程师的工作职责和和任职资格进行专门分析，招聘广告过于一般化。本科学历、三进行专门分析，招聘广告过于一般化。本科学历、三年以上工作经历、英语四级以上并不是电脑维修工程年以上工作经历、英语四级以上并不是电脑维修工程师所必须的，而维修工程师所必需的专业技能并没有师所必
4、须的，而维修工程师所必需的专业技能并没有在广告上说明。结果造成一些求职者符合广告要求，在广告上说明。结果造成一些求职者符合广告要求，却不具备相关的岗位技能，而符合岗位要求的应聘者却不具备相关的岗位技能，而符合岗位要求的应聘者乘机提出高薪要求，导致公司不能接受。乘机提出高薪要求，导致公司不能接受。 企业在人力资源管理中经常会遇到一些这样的问企业在人力资源管理中经常会遇到一些这样的问题：题：某项工作的内容是什么？其职责和权限是什么？某项工作的内容是什么？其职责和权限是什么？承担这项工作的必要条件是什么？如何衡量员工的绩承担这项工作的必要条件是什么？如何衡量员工的绩效？如何确定员工的报酬？效？如何确
5、定员工的报酬？ 一一 、 工作分析的含义工作分析的含义 工作分析又称职位分析、职务分工作分析又称职位分析、职务分析或岗位分析，它是一种应用系统方析或岗位分析，它是一种应用系统方法对组织中某一特定工作或职位的任法对组织中某一特定工作或职位的任务、职责、权利、隶属关系、工作条务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。是组织人力资源能力和资质的过程。是组织人力资源规划以及其他一切人力资源管理活动规划以及其他一切人力资源管理活动的基础。的基础。工作分析的任务：工作分析
6、的任务：工作任务工作任务 (what(what） 工作岗位工作岗位 (where) (where) 工作时间工作时间 (when) (when) 工作原因工作原因 (why) (why) 谁来做谁来做 （whowho） 工作方式工作方式 (how)(how)为谁做（为谁做（For whomFor whom）工作分析的两个目标：工作分析的两个目标：1 1、工作职责、要求、工作职责、要求2 2、任职资格、任职资格二、工作分析的意义二、工作分析的意义三、工作分析的步骤三、工作分析的步骤准备准备阶段阶段 调查调查 阶段阶段 分析分析 阶段阶段 完成完成 阶段阶段 工作分析的步骤工作分析的步骤（一）准备
7、阶段（一）准备阶段 1 1、了解工作职务的基本特征、了解工作职务的基本特征 2 2、成立工作分析小组、成立工作分析小组 3 3、制定工作分析计划、制定工作分析计划（二）信息收集阶段（二）信息收集阶段 1 1、工作活动、工作活动 2 2、工作标准、工作标准 3 3、所使用的机器、工具、设备和辅、所使用的机器、工具、设备和辅助工作。助工作。 4 4、工作环境、工作环境（三）整理分析阶段（三）整理分析阶段 在收集完与职位相关的信息之后，在收集完与职位相关的信息之后，接下来的工作就是对所收集的信息必须接下来的工作就是对所收集的信息必须进行整理和分析，通过整理和创造性地进行整理和分析，通过整理和创造性地
8、分析，发现有关工作和任职者的关键信分析，发现有关工作和任职者的关键信息，进而归纳、总结出工作分析所需要息，进而归纳、总结出工作分析所需要的材料和要素，使之成为可以使用的管的材料和要素，使之成为可以使用的管理文件。理文件。 （四）完成阶段（四）完成阶段 1、编写工作说明书、编写工作说明书 2、总结运用、总结运用 工作说明书包括工作说明书包括（1）工作描述：职位标识、职位概要、履行职）工作描述：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件境和工作条件（2）任职资格：所学的专业、学历水平、）任职资格：所学的专业、学历水平、
9、 资格证书、工作经验、资格证书、工作经验、 必要的知识能力及身体状况。必要的知识能力及身体状况。四、工作分析的方法四、工作分析的方法 （一）观察法一）观察法 观察法是工作分析人员通过对职务活观察法是工作分析人员通过对职务活动绩效进行系统观察而获取职务要素信息动绩效进行系统观察而获取职务要素信息的方法。的方法。 优点优点 (1)(1)全面性。全面性。 (2)(2)手段多样，效率较高。手段多样，效率较高。 缺点缺点 (1)(1)适用范围具有一定的局限性。适用范围具有一定的局限性。 (2)(2)难以获得任职者的合作。难以获得任职者的合作。 (3)(3)难以得到有关任职者资格要求的信息。难以得到有关任
10、职者资格要求的信息。 （二）访谈法（二）访谈法 是工作分析人员通过面对面的询问而获取工作是工作分析人员通过面对面的询问而获取工作要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任等要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任等方面。方面。优点：优点： 缺点：缺点： (1)具体准确具体准确 (1)信度不高信度不高 (2)双向沟通双向沟通 (2)技巧性高技巧性高 (3)详细深入详细深入 (3)工作成本高。工作成本高。 （三）问卷法（三）问卷法 问卷法是以书面问答的方式对任职者进行调查，问卷法是以书面问答的方式对任职者进行调查，以获取工作要素信息的方法。以获取工作要素信息的方法。（四）工作日志法（四）工作日志
11、法 工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种工作分析法。纳、分析，达到工作分析目的的一种工作分析法。（五）关键事件法（五）关键事件法 所谓关键事件，就是对工作绩效有重要意义的所谓关键事件，就是对工作绩效有重要意义的职位背景关系及相应的行为。关键事件法是对完成职位背景关系及相应的行为。关键事件法是对完成工作的关键行为进行记录，并选择其中最重要的和工作的关键行为进行记录，并选择其中最重要的和最关键性的部分进行评定的方法。最关键性的部分进行评
12、定的方法。 2022-6-215 五、编写工作说明书五、编写工作说明书 (一一)基本原则基本原则 (1)科学性原则科学性原则 (2)适用性原则适用性原则 (3)准确性原则准确性原则 (4)规范性原则规范性原则 2022-6-216(二二)工作说明书和工作规范的编写误区工作说明书和工作规范的编写误区 1、编写主体不明、编写主体不明 (1)由任职者自行编写由任职者自行编写 (2)由专家编写由专家编写 (3)由人力资源管理部门编写由人力资源管理部门编写 2、缺乏客观公正性、缺乏客观公正性 3、追求一劳永逸、追求一劳永逸2022-6-217二、工作说明书的编写二、工作说明书的编写(一一)内容要素内容要
13、素1、工作标识、工作标识 工作标识包括工作名称和工作身份。工作标识包括工作名称和工作身份。 2、工作概述、工作概述 工作概述也称职位摘要，是对主要工作职工作概述也称职位摘要，是对主要工作职责的简要说明，应该用简洁准确的文字揭示工责的简要说明，应该用简洁准确的文字揭示工作的总体性质、中心任务和工作目标。作的总体性质、中心任务和工作目标。 2022-6-2183 3、工作内容、工作内容 工作内容是对基本的工作任务和工作关系的说明，包括：工作内容是对基本的工作任务和工作关系的说明，包括： (1)(1)工作活动内容。说明工作活动内容与时间的百分比。工作活动内容。说明工作活动内容与时间的百分比。 (2)
14、(2)工作权限。界定任职者在工作活动内容上的权限范围工作权限。界定任职者在工作活动内容上的权限范围 (3)(3)工作绩效标准。工作绩效标准。 (4)(4)工作关系。指任职者与组织内外其他部门和人员之间工作关系。指任职者与组织内外其他部门和人员之间的关系，如监控的上级和监控的下属对象、可以晋升的的关系，如监控的上级和监控的下属对象、可以晋升的职位、可以相互转换的职位、与哪些部门的职位发生联职位、可以相互转换的职位、与哪些部门的职位发生联系等。系等。4 4、工作条件和环境、工作条件和环境 工作环境更多地涉及工作所处的自然环境，包括工作场工作环境更多地涉及工作所处的自然环境，包括工作场所、工作的危险
15、性、工作的时间、工作的均衡性、工作所、工作的危险性、工作的时间、工作的均衡性、工作环境的舒适性等。环境的舒适性等。2022-6-219(二二)编写要求编写要求 1、内容详尽、完整、内容详尽、完整 2、语句要简洁，逻辑性强、语句要简洁，逻辑性强 3、用词标准、用词标准2022-6-220三、工作规范的编写三、工作规范的编写(一一)工作规范的一般性内容工作规范的一般性内容 1、资历要求、资历要求 (1)教育背景教育背景 (2)工作经历。任职者有无相关的工作经历以及工作经历。任职者有无相关的工作经历以及从事相关工作的时间长短。从事相关工作的时间长短。 2、心理要求、心理要求 (1)技能要求。任职者的
16、基本技能、专业技能和技能要求。任职者的基本技能、专业技能和其他技能。其他技能。 (2)心理素质。如个性心理特点。心理素质。如个性心理特点。 (3)职业品质。如敬业态度、职业纪律等。职业品质。如敬业态度、职业纪律等。 3、身体素质、身体素质思 考 题 人人 力力 资资 源源 管管 理理Human Resource Management1 1、工作分析的含义及意义、工作分析的含义及意义2 2、工作分析的步骤、工作分析的步骤3 3、工作分析的方法、工作分析的方法2022-6-222案例分析案例分析工作分析不可虚视工作分析不可虚视 在在20002000年夏天，一场台风袭击了某个海滨城市，破年夏天，一场
17、台风袭击了某个海滨城市，破坏了很多家园，其中，就包括一些坏了很多家园，其中，就包括一些“AAAAAA除尘器公司除尘器公司”员工的家园。因为要重建家园，不少质量检测员离职。员工的家园。因为要重建家园，不少质量检测员离职。为了不影响为了不影响 生产，生产，“AAAAAA除尘器公司除尘器公司”不得不招募了不得不招募了2020名新的质量检测员。但是，新检测员上任不久后，名新的质量检测员。但是，新检测员上任不久后，发现他们很难胜任工作，而且常常是无从下手。发现他们很难胜任工作，而且常常是无从下手。 问题的原因在于：问题的原因在于：“AAAAAA除尘器公司除尘器公司”是家规模小是家规模小的公司，原来的质量
18、检测员工作成熟，因而忽略了编的公司，原来的质量检测员工作成熟，因而忽略了编写工作说明书这一环节。眼下新手无所适从，老的检写工作说明书这一环节。眼下新手无所适从，老的检测员又摆架子，不热心指点。更大的危机在于由于质测员又摆架子，不热心指点。更大的危机在于由于质量检测环节的脱钩，将面临无法按时交货而受罚的危量检测环节的脱钩，将面临无法按时交货而受罚的危险。险。2022-6-223 公司人力资源部的副总建议马上进行工作分析，制定工公司人力资源部的副总建议马上进行工作分析，制定工作说明书，自称作说明书，自称“亡羊补牢，尤未为晚。亡羊补牢，尤未为晚。”但人力资源副总但人力资源副总在使用问卷法进行工作分析
19、时，发现在使用问卷法进行工作分析时，发现8 8名仅存的老质量检测名仅存的老质量检测员过分的夸大了质量检测的重要性，而当人力资源副总指出员过分的夸大了质量检测的重要性，而当人力资源副总指出这一点的时候，这一点的时候，8 8名老质量检测员感到受到了伤害，不愿意名老质量检测员感到受到了伤害，不愿意继续合作，人力资源副总向继续合作，人力资源副总向CEOCEO告急。告急。 CEOCEO情急之下，邀请了情急之下，邀请了B B大学工商管理学院管理教授大学工商管理学院管理教授C C先生先生帮忙。帮忙。C C先生经过考察发现先生经过考察发现AAAAAA除尘器公司现有的老质量检测除尘器公司现有的老质量检测员是问题
20、解决的关键。经过周密考虑，员是问题解决的关键。经过周密考虑，C C先生出台了一套标先生出台了一套标本兼治的行动方案。本兼治的行动方案。讨论题：讨论题： 1 1、常用的工作分析的方法有哪些？你认为人力资源副、常用的工作分析的方法有哪些？你认为人力资源副总的做法合适吗？总的做法合适吗？ 2 2、假如你是、假如你是C C先生，标本兼治的方法是什么？先生，标本兼治的方法是什么？学习目标学习目标1 1：人力资源规划的含义及内容人力资源规划的含义及内容学习目标学习目标2 2：人力资源规划的程序人力资源规划的程序学习目标学习目标3 3：人力资源的供给和需求预测的方法人力资源的供给和需求预测的方法学习目标学习
21、目标4 4：人力资源供给和需求的平衡人力资源供给和需求的平衡返回章首第八章第八章 人力资源规划人力资源规划Human Resource Planning 2022-6-225导入案例导入案例华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地 垄断后备人才垄断后备人才 华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按
22、照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。才储备。 华为创业之始仅有华为创业之始仅有1010多人，逐步增加到多人，逐步增加到100100多人，多人，9090年年代中期以后，在确定了代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心华为将长期专注于通信网络从核心层到接班人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间层到接班人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之
23、后，华为进行的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。2022-6-226 1998-20001998-2000年，平均每年员工增长人数在年，平均每年员工增长人数在3000-40003000-4000左左右，居国内首位。以右，居国内首位。以19981998年为例，中国科技大学年为例，中国科技大学19981998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400400人左右人左右找工作，其中近找工作，其中近9090人到了华为公司，而华中理工大学人到了华为公司，而华中理工大学则有近则有
24、近200200人到了华为。人到了华为。 到到20012001年华为已有员工年华为已有员工1500015000余人，其中余人，其中85%85%具有本科具有本科以上学历，以上学历，45%45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄均年龄2727岁。从人员结构看：科研人员占岁。从人员结构看：科研人员占40%40%，市场营，市场营销和服务人员占销和服务人员占35%35%，生产人员占，生产人员占10%10%，管理及其他人，管理及其他人员占员占15%15%。正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，
25、同时也对其他竞争对手产生了巨奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。大的压力。请思考：华为人力资源战略规划的成功之处在哪里？请思考：华为人力资源战略规划的成功之处在哪里？一、人力资源规划的含义和内容一、人力资源规划的含义和内容 含义：含义：人力资源规划（人力资源规划（human human resource planningresource planning）也叫人力资源）也叫人力资源计划，是组织在发展变化的环境中，计划，是组织在发展变化的环境中，根据根据自身的战略发展目标与任务的要自身的战略发展目标与任务的要求，求，科学分析与预测科学分析与预测人力资源的供给人力资源的供给与需
26、求，与需求，制定制定必要的政策和措施，以必要的政策和措施，以确保确保组织在需要的时间和需要的岗位组织在需要的时间和需要的岗位上获取人选的过程。上获取人选的过程。2022-6-228二、人力资源规划的实质二、人力资源规划的实质 实现组织人力资源实现组织人力资源供给和需求的平衡供给和需求的平衡，是一个是一个动态平衡动态平衡的过程。具体活动：的过程。具体活动： 1 1、建立人力资源档案、建立人力资源档案 2 2、进行人力资源预测、进行人力资源预测 3 3、采取管理活动、采取管理活动 4 4、实施控制和评价、实施控制和评价2022-6-229三、人力资源规划的作用三、人力资源规划的作用 增强组织对内外
27、部环境的适应性增强组织对内外部环境的适应性 确保组织对人力资源的需求确保组织对人力资源的需求 有助于组织人力资源结构和配置的优化有助于组织人力资源结构和配置的优化 有助于控制人力资源成本有助于控制人力资源成本四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容（一）人力资源的总体规划（一）人力资源的总体规划 是对计划期内人力资源规划是对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，预测的依据是什么，供给和需求供给和需求的比较结果是什么的比较结果是什么，企业平衡需，企业平衡需求和供给的指导原则和总体政
28、策求和供给的指导原则和总体政策是什么等等。是什么等等。人力资源战略总体规划内容人力资源战略总体规划内容企业外部企业外部竞争环境竞争环境企业内部人企业内部人力资源盘点力资源盘点人力资源人力资源战略规划战略规划数量规划数量规划素质规划素质规划结构规划结构规划适应战略的适应战略的人力资源人力资源计划与政策计划与政策（二）人力资源业务规划（二）人力资源业务规划 人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划分解是总体规划分解和具体，它包括人员补充计划、人员配和具体，它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培置计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系训开发计划、工
29、资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容。计划、退休解聘计划等内容。 人力资源业务规划表人力资源业务规划表五五、人力资源规划与人力资源、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系管理其他职能的关系供给等于需求供给等于需求员员工工招招聘聘薪酬管理薪酬管理 绩效考核绩效考核需求预测需求预测 供给预测供给预测供给小于需求供给小于需求供给大于需求供给大于需求员员工工配配置置培培训训开开发发解解聘聘辞辞退退员员工工配配置置六、人力资源规划的程序六、人力资源规划的程序1、收集资料、收集资料2、预测人力资源的供需、预测人力资源的供需3、确定人力资源的供需差异、确定人力资源的供需差异4、制定人力资源规划、制
30、定人力资源规划5、人力资源规划的实施和评估、人力资源规划的实施和评估6、人力资源规划的反馈和修正、人力资源规划的反馈和修正五、人力资源需求预测的方法五、人力资源需求预测的方法 人力资源人力资源 需求预测方法需求预测方法定性预测方法定性预测方法定量预测方法定量预测方法主观判断法微观集成法工作研究法德尔菲法回归分析法趋势分析法生产函数法比率预测法微观集成法：有“自上而下”和“自下而上” 两种形式。工作研究法：分析和确定组织未来工作量和组织流程的基础上，首先确定职位设置情况，然后根据职位职责，计算职位工作量和相应的工作人员数量。德尔菲法：邀请某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测，经
31、过多轮反馈并最终达成一致意见的结构化方法。定性分析法定性分析法定量分析定量分析法法 趋势分析法趋势分析法：根据企业或者企业各部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体和各部门的人员需求状况作出预测。 回归预测法：回归预测法：找出对企业中劳动力数量和构成影响最大的一种因 素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工的数量随着这种因素变化的趋势，再根据趋势对未来企业员工的需求进行预测。 比例预测法：比例预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。使用这种方法需要对未来的业务量、的一种预测方
32、法。使用这种方法需要对未来的业务量、人均生产效率以及变化做出准确的估计，这样对人力人均生产效率以及变化做出准确的估计，这样对人力资源的估计才比较准确。资源的估计才比较准确。所需的人力资源所需的人力资源= 目前人均的生产效率目前人均的生产效率X（1+生产率的变化率）生产率的变化率）未来的业务量未来的业务量 六、人力资源供给预测的方法六、人力资源供给预测的方法 1、技能清单法技能清单法 技能清单是将组织中的人力资源信息技能清单是将组织中的人力资源信息合成一体合成一体,以简单的形式提供员工的基本以简单的形式提供员工的基本信息信息,包括员工的姓名包括员工的姓名、特征、技能的清特征、技能的清单单. 技能
33、清单一般七大类信息技能清单一般七大类信息:个人数据、个人数据、技能、特殊资格、薪酬和工作历史、公技能、特殊资格、薪酬和工作历史、公司数据个人能力、个人特殊爱好司数据个人能力、个人特殊爱好. 2 、替换单法替换单法(替换图替换图) 这种方法是将现有员工的这种方法是将现有员工的状况做出评价状况做出评价,然后对他们晋然后对他们晋升或调动的可能性做出判断升或调动的可能性做出判断,以预测企业的内部供给以预测企业的内部供给.同时同时也可以通过及时发现出现空也可以通过及时发现出现空缺的职位缺的职位,预测企业的员工需预测企业的员工需求求.3 、人力资源人力资源“水池水池”模型模型 人力资源人力资源“水池水池”
34、模型是在预测企业内部模型是在预测企业内部员工流动的基础上来预测人力资源内部的供给员工流动的基础上来预测人力资源内部的供给,是从职位出发进行分析是从职位出发进行分析,预测的是未来某一时间预测的是未来某一时间实现的供给实现的供给. 首先分析每一层次职位的人员流动情况首先分析每一层次职位的人员流动情况 未来的供给量未来的供给量=现有的人员数量现有的人员数量+流入人员的流入人员的 数量数量-流出人员的数量流出人员的数量调入6人现有30人调出10人 未来的供给?人升5人降3人调入10人现有40人调出5人未来的供给?人调入6人升8人降4人现有50人调出12人未来供给?人人力资源连接模型人力资源连接模型七、
35、人力资源供需的平衡七、人力资源供需的平衡（一）总量平衡，结构不匹配（一）总量平衡，结构不匹配 1、内部的重新配置（晋升、调动、降职）、内部的重新配置（晋升、调动、降职） 2、针对性的培训（适应空缺岗位）、针对性的培训（适应空缺岗位） 3、人员的置换（释放、补充、人员的置换（释放、补充）*（二）供给大于需求（二）供给大于需求 1、扩大经营规模，创造更多需求。、扩大经营规模，创造更多需求。 2、裁员和辞退、裁员和辞退 3、停止招聘、停止招聘 4、鼓励提前退休、鼓励提前退休 5、缩短劳动时间、缩短劳动时间 （三）供给小于需求（三）供给小于需求 1、招聘、招聘 2、提高工作效率、提高工作效率 3、增加
36、劳动时间、增加劳动时间 4、业务外包、业务外包思 考 题1 1、人力资源规划的含义？、人力资源规划的含义？2 2、人力资源规划的程序？、人力资源规划的程序？3 3、德尔菲法、趋势分析法、德尔菲法、趋势分析法、 比率预测法？比率预测法？4 4、人力资源、人力资源“水池水池”模型模型? ?5 5、如何实现人力资源的供需、如何实现人力资源的供需平衡？平衡？（作业）（作业）2022-6-246案例分析案例分析IBMIBM：培养：培养“将军将军”的地方的地方 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。助的军队才
37、是好军队。IBMIBM就是这样一个能够培养就是这样一个能够培养“将军将军”和和“元帅元帅”的地方，这个企业的的地方，这个企业的“人才新干线人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBMIBM接班队伍，人才生命周接班队伍，人才生命周期生生不息，成就期生生不息，成就IBMIBM百年不变的辉煌。百年不变的辉煌。IBMIBM后备力量的发展是从两个后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从基本层面着手的。一个是从IBM ChinaIBM China四千多人的员工队伍中选出四千多人的员工队伍中选出15%
38、-20%15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过过“长板凳接班人计划长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来确任每一个关键性职位的未来3-53-5年的接班年的接班人，并有针对性地制订培养计划。从人才生命周期规划、识别、吸引人，并有针对性地制订培养计划。从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBMIBM人才新干人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业
39、对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。2022-6-247“无论你进无论你进IBMIBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。色。”这是在这是在IBMIBM内部流传最广的一句话。但是细看会发内部流传最广的一句话。但是细看会发现，现，IBMIBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔金字塔”。这个。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时
40、间越长，员工和公司都更加了解对方，最终使员工的生涯发展与公工和公司都更加了解对方，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。司的业务发展成为一个互动和优化的状态。IBMIBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不 同同深浅的人配置到深浅的人配置到“调色板调色板”最准确的位置上。最准确的位置上。 IBMIBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争
41、力。展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。讨论题：讨论题： 1 1、IBMIBM人力资源规划的成功之处是什么？人力资源规划的成功之处是什么？ 2 2、本案例对你有何启示？、本案例对你有何启示？第九章第九章 招聘录用招聘录用Recruitment and Employment学习目标学习目标1 1：招聘和录用的含义招聘和录用的含义学习目标学习目标2 2：员工招聘的程序员工招聘的程序学习目标学习目标3 3：员工选拔的标准员工选拔的标准返回章首人才网站 湖北省人才市场湖北省人才市场 武汉市人才市场武汉市人才市场 前程无忧前程无忧 智联招聘智联招聘 http:/http:/ 中华英才网中华英才
42、网 大学生就业网大学生就业网 2022-6-250导入案例导入案例百事招聘：过五关，斩六将百事招聘：过五关，斩六将 2006 2006年，百事国际集团计划在全国招聘本科毕业生年，百事国际集团计划在全国招聘本科毕业生100100150150名。名。 百事有一个专门的招聘评估中心。首先百事招聘团队在各大城市百事有一个专门的招聘评估中心。首先百事招聘团队在各大城市都会作宣讲，这个演讲是开放式的。百事对毕业生的生源和专业没有特都会作宣讲，这个演讲是开放式的。百事对毕业生的生源和专业没有特别的要求。宣讲会结束后，毕业生可以通过网络给百事投递简历。别的要求。宣讲会结束后，毕业生可以通过网络给百事投递简历。
43、 百事招聘团队会利用百事招聘团队会利用QQQQ群等载体，发布一些话题，请应聘者共同参群等载体，发布一些话题，请应聘者共同参与。这个环节，主要是观察各应聘者对工作的看法。之后有一个电话访与。这个环节，主要是观察各应聘者对工作的看法。之后有一个电话访谈，进行第一个回合的筛选。谈，进行第一个回合的筛选。 随后进入第二个回合随后进入第二个回合能力测验。这个回合的主要内容为测试应聘能力测验。这个回合的主要内容为测试应聘者的理解能力、对信息的敏感程度和反映能力。者的理解能力、对信息的敏感程度和反映能力。2022-6-251 第三个回合是小组讨论。百事会给每个小组一个第三个回合是小组讨论。百事会给每个小组一
44、个 话题，考察在分秒必争的情况下，各位应聘者如何表话题，考察在分秒必争的情况下，各位应聘者如何表现。在这个环节中会体现出来应聘者的基本性格。讨现。在这个环节中会体现出来应聘者的基本性格。讨论之后，每个应聘者会被要求提交文章，考察其书面论之后，每个应聘者会被要求提交文章，考察其书面文字表达能力、逻辑思维方式。文字表达能力、逻辑思维方式。 在这个回合中在这个回合中“生存下来生存下来”的幸运者，才会进入的幸运者，才会进入最后一个回合最后一个回合面试阶段。面试阶段。 过五关，斩六将，虽然进入百事要经过一轮又一过五关，斩六将，虽然进入百事要经过一轮又一轮的筛选，但只要是对百事这个企业有认同的应聘者轮的筛
45、选，但只要是对百事这个企业有认同的应聘者，都会对整个过程充满兴趣，即便再辛苦，也会有耐，都会对整个过程充满兴趣，即便再辛苦，也会有耐心和热情。百事希望通过一个周到的测试系统，让双心和热情。百事希望通过一个周到的测试系统，让双方都有充分的选择权利，最终找到最合适的对象。方都有充分的选择权利，最终找到最合适的对象。 录用人员录用人员岗前培训岗前培训产生产生职位职位空缺空缺组织组织实施实施招聘招聘内部人内部人员调整员调整 发布招发布招 聘信息聘信息人事部门会人事部门会同用人部门同用人部门组织面试组织面试上岗上岗聘用聘用试用期试用期考核考核试用期试用期考察考察内部内部 外部外部 一一 、 招聘的含义招
46、聘的含义招聘就是企业在招聘就是企业在企业总体战略规划企业总体战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何划，并决定如何寻找合适的人员寻找合适的人员来来填补这些填补这些空缺空缺的过程，它的实质就的过程，它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。职位。二二、招聘工作的意义招聘工作的意义 决定企业能否吸纳到优秀的人力资源决定企业能否吸纳到优秀的人力资源 影响人员的流动影响人员的流动 影响着人力资源管理的费用影响着人力资源管理的费用 企业对外宣传的一条有效途径企业对外宣传
47、的一条有效途径三三、影响招聘活动的因素影响招聘活动的因素 外部因素外部因素国家的法律法规国家的法律法规外部劳动力市场外部劳动力市场竞争对手竞争对手 内部因素内部因素三、招聘的基本程序三、招聘的基本程序（一）制定招聘计划（一）制定招聘计划 1、组织现有职位和员工情况的分析、组织现有职位和员工情况的分析 现有工作职位的数量和分布现有工作职位的数量和分布工作职位的任职要求工作职位的任职要求现有员工在各个岗位的分布情况现有员工在各个岗位的分布情况现有员工的的详细资料现有员工的的详细资料 （一）制定招聘计划（一）制定招聘计划 2、组织目标和组织计划的分析组织目标和组织计划的分析 3、劳动力市场分析、劳动
48、力市场分析 4、制定招聘计划、制定招聘计划 招聘人数招聘人数 录用标准录用标准 招聘对象招聘对象 1、招聘人员的选择、招聘人员的选择 2、招聘地点的选择、招聘地点的选择 3、招聘时间的选择、招聘时间的选择 4、招聘渠道的选择、招聘渠道的选择 5、招聘中的组织宣传、招聘中的组织宣传（二）确定招聘策略（二）确定招聘策略 （三）发布招聘信息（三）发布招聘信息 1、面广原则、面广原则 2、及时原则、及时原则 3、层次原则、层次原则 4、最佳形式原则、最佳形式原则 （四）招聘测试和筛选，做出聘用决定（四）招聘测试和筛选，做出聘用决定1、审查求职申请表，了解个人、审查求职申请表，了解个人 简历。简历。2、
49、有目的的选择面谈。、有目的的选择面谈。3、考试和测试。、考试和测试。4、品行能力检查。、品行能力检查。5、面试。、面试。6、做出聘用决定、做出聘用决定。（五）评估招聘结果（五）评估招聘结果 1、招聘的时间、招聘的时间 2、招聘的成本、招聘的成本招聘单价招聘单价=招聘费用招聘费用/应聘者人数应聘者人数 3、应聘比率、应聘比率应聘比率应聘比率=应聘人数应聘人数/计划应聘人数计划应聘人数4、录用比率、录用比率录用比率录用比率=录用人数录用人数/应聘人数应聘人数第二节第二节 选拔录用选拔录用 选拔录用也叫人员甄选选拔录用也叫人员甄选,是指通过一定的是指通过一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行工具和
50、手段对已经招募到的求职者进行考察和鉴别考察和鉴别,区分他们的人格特点和知识区分他们的人格特点和知识水平水平,预测他们的未来工作绩效预测他们的未来工作绩效,从而最终从而最终挑选出企业所需要的挑选出企业所需要的,恰当的职位空缺填恰当的职位空缺填补补者者.四、人员选拔的方法和程序四、人员选拔的方法和程序（一）初步筛选（一）初步筛选 1、个人简历的筛选、个人简历的筛选v 分析简历结构分析简历结构v个人简历内容的审查个人简历内容的审查（主观和客观两部分）（主观和客观两部分）v判断应聘者经验和技术是否符合要求判断应聘者经验和技术是否符合要求v个人简历的逻辑性个人简历的逻辑性v整体感整体感 (2)登记表的筛
