1、人力资源管理体系 孟宪雪 2007年10月 北京 . .fdcew.1胜任能胜任能力模型力模型招聘招聘/ /配置配置员工员工发展发展业绩业绩考核考核激励激励奖惩奖惩岗位岗位设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬体系薪酬体系组织功能规划组织功能规划人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体系三个层面员工发展员工发展 发展计划 关键员工管理岗位设计岗位设计 岗位设计 岗位职责界定招聘招聘/ /配置配置 人员招聘 定岗/晋升/淘汰业绩考核业绩考核 建立完整的考核体系激励奖惩激励奖惩 根据业绩，建立激励机制价值定位价值定位 确定员工与
2、企业的关系 确定人力资源管理基本原则战略规划战略规划 制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略定位平台体系运作体系*红色字体为重点介绍内容2今日议题 薪酬体系咨询方法薪酬体系咨询方法 绩效管理体系咨询绩效管理体系咨询 岗位设计岗位设计.fdcew.3管理故事：七人分粥有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相
3、攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 4 建立完善机制形成人力资源管理的良好氛围 每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来，实现责、权和利三者的完美结合5基本工资基本工资浮动薪酬浮动薪酬( (奖金奖金) )福利福利长期激励长期激励关键因素关键因素计算方法计算方法可选择可选择方案方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略
4、适中策略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权员工持股总薪酬总薪酬+ + + += =全面薪酬由四个部份构成.fdcew.6职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理职位管理能力管理体系能力管理体系绩效管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪7职位评估是确定职位薪酬的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或
5、层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎做得怎么样么样”8职位评估的主要方法职位与标准比较职位与标准比较职位间相互比较职位间相互比较职位分类法职位分类法排序法排序法计分法计分法市场定价法市场定价法定性法定性法定量法定量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位.fdcew.9职位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因
6、素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法10影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范
7、围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估11评估得分评估得分职级职级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555评估得分评估得分职级职级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-7
8、5068751-77569776-80070801-82571评估得分评估得分职级职级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明确分出岗位的级别12评估前评估前评估后评估后GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理总分数610590485470445410380岗位级别636258575655
9、54通过岗位评估确定岗位价值13一个不公平的工资等级9000080000700006000050000400003000020000100000无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平444546474849505152535455565758149000080000700006000050000400003000020000100000有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构4445464748495051525354555657581515，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构16等级任职者职位职位与任职者比较
10、 衍生出新的职责，并重新评估 找不到称职者的前提下，可适当撤分职责 适当的压力促使其能力提高17以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：外部竞争性： -以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：内部公平性：- 根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体合理的薪资体系系18对位入级是 根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。19今日议题 薪酬体系咨询方法薪酬体系咨询方法 绩效管理体系咨询方法简介绩效管
11、理体系咨询方法简介 岗位设计岗位设计20猫和狗一户人家养了一条狗、一只猫。狗是勤快的。每天，当主人家中无人时，狗便竖起两只耳朵，虎视耽耽地巡视在主人家的周围，哪怕有一丁点的动静，狗也要狂吠着疾奔过去，就像一名格尽职守的警察，兢兢业业地为主人家做着看家护院的工作。每当主人家有人时，他的精神便稍稍放松了，有时还会伏地沉睡。于是，女主人家每一个人的眼里，这只狗都是懒惰的，极不称职的，便也经常不喂饱它，更别提奖赏它好吃的了。猫是懒惰的。每当家中无人时，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠在主人家中肆虐。睡好了，就到处散散步，活动活动身子骨。等主人家中有人时，它的精神也养好了，这儿瞅瞅那儿望望，也像一名格尽职
12、守的警察，时不时地，它还要去给主人舔舔脚、逗逗趣。在主人的眼中，这无疑是一只极勤快、极尽职守的猫。好吃的自然给了它。21 由于猫的不尽职守，主人家的耗子越来越多。终于有一天，耗子将主人家唯一值钱的家当咬坏了，主人震怒了。他召集家人说：“你们看看，我们家的猫这样勤快，耗子都猖狂到了这种地步，我认为一个重要的原因就是那只懒狗，它整天睡觉也不帮猫捉几只耗子。我郑重宣布，将狗赶出家门，再养一只猫。大家意见如何？”家人纷纷附和说，这只狗是够懒的，每天只知道睡觉，你看猫，每天多勤快，抓耗子吃得多胖，都有些走不动了。是该将狗赶走，再养一只猫。于是，狗被一步三回头地赶出了家门。自始至终，它也不明白赶它走的原因
13、。它只看到，那只肥猫在它身后窃窃地、轻蔑地笑着。仔细留意一下生活，这样的故事不只一个。22以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训 绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰 自已申报 岗位调查/技能分析能力开发计划 业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利23绩效考核绩效管理步骤：签订绩效合同制
14、定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位*的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果24今日议题 薪酬体系咨询方法薪酬体系咨询方法 绩效管理体系咨询方法简介绩效管理体系咨询方法简介 岗位设计岗位设计25故事一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定
15、的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。26小狗猎捕斑马：科学分工团队制胜 在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。 乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。
16、 不一会，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。27岗岗 位位 说说 明明 书书单位：职位名称：人力资源经理编制日期：1999/4/28部门：人事行政部任职人：任职人签字：处室：直接主管：人事行政副总直接主管签字：资格证书：学历：大本外语水平：经历：三年相关工作经验专业知识：人力资源管理、企业管理任职条件业务了解范围：国家劳动人事政策法规，国内外人力资源管理及开发信息，企业规章制度及生产经营状况职位目的：依据公司发展和生产经营需要，组织实话人员招聘、解聘、绩效考评、晋升评定、工资考勤、专业职称、统筹保险、人事档案管理，拟定人力资源管理制度，实现规范
17、化管理，保证企业经营发展对人力资源的需求。内 部外 部 沟 通 关 系 各部门政府部门咨询机构保险机构人才中心媒体28简单较难类型复杂偶尔经常频率频繁下 属 人 员直接1管理人员间接专业人员 1人 数合计1类 别其他人员岗位编号：29职职 位位 说说 明明 书书职责范围职责范围职责重程度顺序列出每项职责及其目的负责程度负责程度全责 / 部分 / 支持衡量标准衡量标准数量 / 质量1 员工招聘：根据公司人力资源管理制度、人力资源发展计划和业务需求，选择招聘渠道，颁布发招聘信息，组织测评甄选，保证公司各部门业务工作需要。全责计划完成率2 拟定制度：根据公司发展需要和主管的安排，拟定人力资源管理及开
18、发制度，经批准后负责组织实施、监督和指导落实，实现公司的人力资源管理规范化。全责规范有效3 工资/考勤：根据公司人力资源管理制度和工资、考勤管理规定，负责总部各部门考勤报表的审核、统计汇总以及工资核算，保证公司总部全体员工的工资发放。全责及时准确4 绩效考核：依据公司绩效考评体系和考评细则，定期组织各部门的绩效考评、审核、统计考评结果，落实激励办法，保证考评机制的有效运行。全责公平公正30报告结束！附两个故事与大家共勉31 成长的寓言：一棵苹果树成长的寓言：一棵苹果树 一棵苹果树，终于结果了。 第一年，它结了10个苹果，9个被拿走，自己得到1个。对此，苹果树愤愤不平，于是自断经脉，拒绝成长。第
19、二年，它结了5个苹果，4个被拿走，自己得到1个。“哈哈，去年我得到了10，今年得到20！翻了一番。”这棵苹果树心理平衡了。 32 但是，它还可以这样：继续成长。譬如，第二年，它结了100个果子，被拿走90个，自己得到10个。 很可能，它被拿走99个，自己得到1个。但没关系，它还可以继续成长，第三年结1000个果子 其实，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，苹果树在成长！等苹果树长成参天大树的时候，那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成长是最重要的。 33动机的寓言：孩子在为谁而玩动机的寓言：孩子在为谁而玩 一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。 于是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。” 孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。 第三天，老人只给了每个孩子5美分。 孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！ 34 谢谢谢谢 ！
