1、华为人力资源信息管理平台SAPSAP人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统SAP 人力资源人力资源系统系统人事管理人事管理鼓励工资鼓励工资考勤管理考勤管理薪资薪资与考勤机的接口与考勤机的接口与外部薪资报表与外部薪资报表Graphics工作单工作单费用管理费用管理招聘管理招聘管理资格需求资格需求组织结构计划组织结构计划职位接替和人职位接替和人员提升计划员提升计划EIS信件文本信件文本工作中和工作工作中和工作描述描述劳动力计划劳动力计划培训管理培训管理人事成本计划人事成本计划工作班次计划工作班次计划人事计划与发展人事计划与发展人事管理人事管理跨应用系统跨应用系统公司主体组织架构华为公司人力资源管
2、理体系人力资源管理与HAY项目：愿景和使命企业业务目标 及关键领域业务策略主要绩效指标 KPI绩效管理报酬管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线 职位评估与职位评估与 职级结构职级结构职位分析职位分析 核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位： HAY项目重点项目重点任职资格考察人力资源管理范围： HAY项目曾项目曾 有所介绍有所介绍华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系及支持系统：人力资源管理体系及支持系统：组织管理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向组织管理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向推行任职资格推行任职资格管理管理人事管理 调工、调干 用工合同 劳动保险
3、各种证件办理招 计划聘 组织调 实施配 培 价值导向培训训 上岗培训管 开发培训理 晋 技术系列 升 评价方式管 管理系列 理 绩效 评价目的管 评价方式理 评价结果的应用 报 工 资酬管 奖 金理荣 奖惩誉 管理 管 理 干部 监察建素质模型建素质模型建业标准建业标准（KPI）建薪酬结构建薪酬结构华为公司人力资源管理体系公司人力资源委员会人 力 资 源 管 理 部人 力 资 源 二 级 委 员 会总 监 办 公 室总部各系统干部部各事业部干部部秘秘 书书 机机 构构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心人力资源规划按需招聘人力资源规划按需招聘是按照业务需要，还是
4、领导需要？是按照业务需要，还是领导需要？人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求预测人力资源需求岗位定编销售额(万)总人数人均销售(万)增长%95年130000490265-96年24000073332724%97年3500009913538%98年7470002194340-4%99年1050000238044130%行业最佳XX公司XX岗位XX人行业一般XX公司XX岗位XX人历 史 数 据历 史 数 据分 析分 析行 业 数 据 分 析行 业 数 据 分 析任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功
5、行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称 职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图 任职资格认证程序任职资格认证程序个人申请个人申请申请审核申请审核技能测试技能测试知识考试知识考试行为认证行为认证评审评审+结果反馈结果反馈颁证颁证主管推荐主管推荐职位分析与职位评估职位分析与人力资源管理：职位分析与人力资源管理：职位分析职位分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求职位信息职位信息资格管
6、理资格管理人力计划人力计划职职类类划划分分定定岗岗定定编编 职职 位位 分分 析析 的的 输输 出出 结结 果果职职 位位 说说 明明 书书职位管理体系的建立职位管理与维护体系职位管理与维护体系薪薪酬酬框框架架职位名职位名称规范称规范设立级设立级别结构别结构岗位与岗位与人对应人对应对应薪对应薪酬范围酬范围职位分析职位分析职类划分职类划分职位清理职位清理职位评估职位评估三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制造 . .计划、流程管理、人力资源、财经、计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书采购、项
7、目管理、秘书 . .任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理类管理类技术类技术类营销类营销类操作类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系公共关系任职资格标准适用的职位管理职位管理职位技术族职位技术族职位营销族职位营销族职位专业族职位专业族职位专业类专业类事务、司机、保安、基层管理、事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位操作族职
8、位以客户为中心的营销模型华为全球营销构架全球销售部组织结构图全球销售部组织结构图国内营销管理办公室国内营销管理委员会 营销管理工程部销售管理部客户群管理办公室国内营销策划部定价中心 客户工程部综合计划部国内营销干部部市场财经部电信系统部国内产品行销办公室业务与软件产品行销部固定网络产品行销部运营商解决方案部市场协调管理办公室电信北京分部网通北京分部固定网络产品部北京分部客户代表管理部外事部北京代表处各办事处移动系统部联通系统部综合系统部移动产品行销部光网络产品行销部移动北京分部联通北京分部业务与软件产品部北京分部通信产品代理部网通系统部行销业务管理部移动产品部北京分部光网络产品部北京分部国国内
9、内营营销销组组织织结结构构总总图图国内办事处组织结构：国内办事处组织结构：地区客户经理部（地区客户代表处）办事处主任/代表行政助理副主任中国电信系统部技术支援助理销售助理产品助理产品助理办公室销售管理部办事处客户群联席会议副主任电气销售部副主任传输产品部办事处产品联席会议办事处办公会议副主任交换接入销售部副主任XX产品部.副主任移动系统部副主任综合系统部副主任联通系统部客户代表管理部区域机构管理部营销管理办公室国内营销部产品行销部交换事业部市场部管理代表横跨公司主要功能部门的产品线商务部研究管理部中间试验部技术支援部 研研发发与与行行销销管管理理委委员员会会预研部产品线管理办公室无线产品线其它
10、产品线产品战略规划委员会复议/咨询提案访问研发管理办公室 营营销销管管理理委委员员会会生产交换产品线产品行销部产品国际行销部客户群系统部国际营销部华为价值体系满 足 目 标 客 户群 的 功 能 需 求产 品 稳 定 性及 时 有 效 的售 后 服 务客 户 投 资 保 护具 有 竞 争 力的 价 格客 户 需 要 及 时 、 有 效和 高 质 量 的 售 后 服 务客 户 愿 选 择 能 提 供 平 台 提 升能 力 和 满 足 未 来 需 求 的 、 可靠 的 、 稳 健 的 供 应 商 。客 户 愿 购 买 高 质 量 、可 靠 稳 定 的 产 品客 户 看 重 那 些 能 满 足他 们
11、 的 功 能 需 求 甚 至特 别 要 求 的 产 品 供 应商客 户 愿 选 择 功 能 强 大能 满 足 需 要 且 价 格 有竞 争 力 的 产 品华为的价值创造网 “华为兴亡、我的责任”的讨论华为内部能力因素及其互动关系华为内部能力因素及其互动关系清晰的用服策略(免费/收费)多层次的支援对科研的持续高投入完善的用户配置档案及时有效的售后服务品质管理掌握客户反馈机制严格的产品开发计划管理高效的,有纪律的员工产品发布控制版本控制客户投资保护财务的稳健产品稳定性产品基于需求的设计(功能、成本、可维护性、可生产性、兼容性、可扩充性、可靠性、可测试性)充分确切地了解不同客户群潜在的需求，竞争对手
12、的功能及华为的定位市场制订核心的及统一的产品需求，满足目标客户的需求满足目标客户群的功能需求短的开发周期基于使用历史及预测需求而作的准确零件需求高效的成本控制低的零件价格有竞争力的价格可共享标准设计华为公司培训体系华为公司培训体系培训连接职业生涯，并推动任职能力提升培训连接职业生涯，并推动任职能力提升营销培训体系营销系统培训组织构架营销培训体系营销系统培训组织构架高级营销干部培训中心组织架构制度体系制度体系考核周期考核周期 考核结果考核结果考核对象考核对象 薪酬回报培训依据升迁去留应用体系应用体系责任体系责任体系领导者组织与培训者实施者绩绩效效计计划划绩效指导绩效指导绩绩效效考考核核绩效指绩效指标体系标体系愿景和战略经营管理目标业务模式及流程分析组织所赋予的责任不断改进的绩效不断改进的绩效管理循环过程管理循环过程全体员工年度绩效考核后，第二年的78月当年净资产的增量；任职职位、任职能力和绩效表现1元/股每年净资产的增量权利：1、股票分红权，2、离开公司时按1元/股的退股权；义务：1、保密条款，2、竞业条款，3、缴纳认购资金（可无息贷款）。华为对关键人才的激励华为对关键人才的激励
