1、业务驱动的人力资源管理华为人力资源管理实践分享2015年11月目目 录录华为人力资源管理体系华为价值评估与绩效管理华为价值分配与激励管理华为人力资源管理体系华为人力资源发展阶段2 014-：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱行业领先多产业并行全球化运作人力资源管理新体系公司大发展的发动机新的核心价值观2 005-2013：全球化、超越销售额：482亿-2390亿员工数：3万-15万人领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR管理1 995-2004：增长，规范流程化组织建设人员的快速增长华为基本法销售额：15亿-462亿员工数：1200-2.2万人建立HR专业模块1 987-1994
2、：活下去123、目标的业务化基本的人事管理有限的招聘管理销售额：0-8亿、组织形态的业务化员工数：6-1000人、HR领导的业务化战略、组织能力与人力资源的匹配013-行业领先2企业发展的背景企业能力建设的诉求全球化运营人力资源的能力建设人力资源融入业务解决方案能力全球化的运营环境成为行业领先企业销售额：2390亿元产业多元化管控多核化核心专业能力（2013）和谐商业环境的营造 高效运营能力人力资源管理新体系海外销售比例70%员工人数15万人华为公司人力资源管理部组织架构华为公司人力资源部HR质量与营运部全球HRBP全球COE全球SSC全球HRBP干部与人才管理部HRSSC管理部营运中心营运商
3、BGBRBPPSST HRBP管理部组织与组织绩效管理部员工服务受理中心消费者BGHRBP片联HRBP管理部HR流程事物处理中心个人绩效管理部薪酬管理部企业业务BGHRBPODST HRBP管理部亚太人事共享中心流程与ITHRBP欧洲人事服务中心招聘管理部学习发展与认知任职资格管理部Xx HR人事服务中心员工关系部以业务为引领，人力资源才能融入业务发展业务驱动的人力资源管理必须从业务战略出发，关注业务战略落地需要什么样的组织能力的支撑，并致力于建设这样的组织能力如何支持目标实现HR职能业务目标如何实现业务目标哪些事情最关键人力规划招聘配置培训开发绩效管理薪资福利劳动关系HR解决方案构建组织发展
4、领导力供应人才文化传播业务发展竞争取胜客户满意财务指标待定的知识技能谁具有能力如何获得这些人按什么程序做如何组合与管理打造组织能力，支持业务发展全球化趋势使得企业面对新的挑战，企业要在竞争中生存下来，必须建立高效的组织能力以匹配业务战略；组织能力：成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化解决问题并达成组织既定目标的能力；组织企业成功组织能力人才战略执行文化通过流程与方法保证战略获得组织能力的支撑领导力战略执行市场结果差距业务战略市场洞察氛围与文化客户满意关键任务依赖关系正式组织战略意图业务设计业绩机会创新焦点人才价值观BLM（Business Leadership Model ）是一
5、个用于战略制定与执行连接的方法业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的关键举措上打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。多方努力提升人力资源对业务的准确理解各级业务领导是人力资源管理的第一责任人，是最终的决策者从业务领域有成功经验的优秀干部中选拔干部部部长/HRBPHR组织靠前设置，“支部建在连上”HR专业人员主动学习业务，主动思考业务对人力资源管理的需求；董事会人力资源委员会决策CEO公司人力资源管理部体系体系干部部一级部门二级部门三级部门产品线.地区部干部部子产品线/国家HRBP部门HRB
6、P执行业务驱动的人力资源管理运作模式【前向】以解决方案满足业务需求，是业务战略得以落地执行的关键环节，也是人力资源管理具有业务价值的直接体现【后向】HR解决方案的有效性，需要长期建设所积累的HR专业能力、流程/制度及IT平台给予支撑。制定HR解决方案最HR核心专业能力HR业务流程/制度HR业务IT平台终客户满意业务战略挖掘业务需求交付HR解决方案HR解决方案通常需要整合多个HR专业能力复杂的HR解决方案通常涉及多个HR专业领域各领域根据自身积累的专业能力提供解决方案组件HRBP角色需要根据业务具体需要对各领域解决方案加以定制和整合组织组织发展发展招聘招聘调配调配任职任职与学发与学发绩效绩效管理
7、管理员工员工关系关系领导力领导力薪酬薪酬高绩效组织干部队伍建设高质量人才供应有效的企业沟通支持全球化人人力力业业 资资务务 源源需需 解解求求 决决方方案案建设精深扎实的HR专业能力是解决方案的基础HR专业能力包括了政策、流程、制度、方案及相应的工具华为人力资源体系本着开放的态度，长期与著名咨询公司进行合并，学习引进具有业界最佳时间的各种管理方案与工具，与华为的管理理念及业务实践相结合，建立起适用于华为的专业能力HR核心能力任职资格管理学习设计与开发学习技术与平台学习引导组织形态管理组织规模管理组织绩效管理薪酬福利奖金个税长期激励干部标准管理继任与任用管理干部资源池管理人才获取规划招聘管理调配
8、派遣绩效目标管理绩效工具与程序员工关系管理标准化、自动化的共享服务将HR人员从事务性工作中解脱出来自助查询服务员工服务受理中心HR流程事务处理中心以电话、Email或面对面的方式，受理并处理员工和管理者提出的HR服务需求集中交付因各类HR功能流程所发起的事务性操作过程员工和管理者自助查询各类授权信息1SSC服务代表级HR流程体系2SSC专员级人 招电话.传真Email查询请求0Web自助级3级COE事 聘 发 考服 调 薪 核务 配面对面技术基础设施、平台和应用的建设、维护处理的业务量 66% 28% 5% 1%华为价值评估与绩效管理目目 录录企业的价值评估机制企业的价值评估机制绩效目标系统绩
9、效目标系统绩效制度系统绩效制度系统绩效管理程序与工具绩效管理程序与工具绩效管理实施系统绩效管理实施系统企业发展本质上依赖利益驱动机制激活价值创造诸要素劳动、知识、企业家、资本价值创造（做蛋糕）牵引前提能动基础依据改进价值评价（论功）价值分配（行赏）导向冲锋和可持续发展效率优先、兼顾公平确立价值评价导向为客户创造价值“ 以人为本”与“以奋斗者为本”以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗奋斗者有什么不一样？机会工资奖金股票有成效的奋斗者高绩效有使命感及时任用， 明显高于 高于平均， 更高的饱平均水平承担责任拉开差距和度普通绩效踏踏实实做好工作一般奋斗者正常的饱和度考察锻炼，等待机会稍好平均水平贡
10、献大于成本12级及以下未申请奋斗者放弃奋斗者资格平均水平或稍好无无无普通劳动者华为绩效管理的演变历程员工自觉履行奋斗者申请中的承诺管理团队实事求是地分配利益回报申请评价践行员工自愿提出“奋斗者申请”管理团队客观评价员工的贡献批准不批准并不重要，不因为批准了就等于一定要享受权利。同意申请就是给你献身的机会，就是冲锋在前，退守在后。践行是在每个阶段看，你如何能知道他一辈子都能践行呢？因为还有几十年的长度，但每个阶段都有管理考核。对奋斗者的识别唯有按奉献，当前绩效或战略贡献。目目 录录企业的价值评估机制企业的价值评估机制绩效目标系统绩效目标系统绩效制度系统绩效制度系统绩效管理程序与工具绩效管理程序与
11、工具绩效管理实施系统绩效管理实施系统从责任到指标：职位说明书与MetricsMetrics财务收入利润现金流客户市场格局/市场份额客户满意度/客户忠诚度客户问题及时解决率运营流程有效性：成本/质量/进度生产率：周转率/投入产出比学习与成长能力提升人员结构/人才吸引率组织发展例：2011年全球各区域测评指标集1234. 片区客户满意度. 海外TOP客户收入比重. 重点产品重点运营商突破目标完成率. 市场份额目标客户财务567891. 销售订货额. 销售收入. 贡献利润. 贡献利润率. 回款总额0. 网络设备销售毛利率111111. 销售费用率2. 销售内部运作费用率3. DSO4. 人均销售订货
12、额增长率5. 劳动收入产出比改善率内部运作116. 关键岗位干部到位率7. 员工本地化率学习与发展绩效目标系统：从战略到KPI，以绩效管理驱动战略实现第一步：开展战略规划，确定战略目标第二步：确定实现战略的关键举措和重点工作第三步：依据衡量指标集Metrics，确定KPI，依据战略目标分解，确定目标指标与重点工作任务组织绩效目标确定战略战略澄清客户客户满意度市场目标客户关注客户的KPIs略 公司愿景使部门：业务战质量的KPIs服务的KPIs底 达 挑线 标 战 得分质量好的产品好的服务权重商业环境类别 项财务收入和谐商业环境 和谐商业的KPIs 利润现金流市场运营时间质量财务略 低的成本运营
13、成本的KPIs愿景与战略澄清客户命战成本内部运作持续管理改进 效率提升的的KPIs学习与成长学习与成长人力资本组织资本信息资本绩效目标上下承接：实现对公司总体战略的有效支撑目标承诺：每一个干部，从上到下都必须明确责任、目标层层落实：KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻考核闭环：坚持述职报告制度，通过比较制度考核和识别干部企业战略目标与中长期规划中长期目标+短期目标述职签署PBC公司业务重点部门关键举措岗位职责高层管理者中基层员工基层员工短期目标述职签署PBC+任务确定工作任务及要素签订任务或要素考核表任务+要素例：指标的垂直分解公司KPI及主要预算目标XX产品线KPIXX PDT KPI2
14、预算目标01X年指标指标指标销售收入销售收入销售订货额/发 XX/XX/XX新产品销售比重货/收入元新产品销售比重制造毛利率税前利润制造毛利率销售净利润XX元重点局产品故障率网上问题解决率人均销售收入客户满意度TPMXX元XX%XX人均销售收入重点局产品故障率项目进度偏差率客户满意度研发费用偏差率TPMIPD流程符合度绩效目标的相互依存：拧麻花形成合力组织绩效目标示例流畅性现金流人才吸引率市场格局投入产出生产力创新系统项目组织MU（地区市场部）BU（产品线）FU（支撑线）组织绩效通过不同的组织差异化承接例：指标的水平分解公司KPI及主要预算目标指标销售订货额/发货/收入销售净利润201X年预算
15、目标XX/XX/XX元XX元人均销售收入客户满意度XX元XX%TPMXX产品线KPI地区部KPI销售订货销售收入市场份额制造毛利率税前利润回款GTS KPI生产部KPI发货额销售收入新产品销售比重制造毛利率税前利润销售收入服务成本率制造毛利率初验按时完成率回款初验按时完成率万元发货制造成本率客户满意度人均销售收入重点局产品故障率客户满意度TPMDSO人均销售收入服务客户满意率客户问题解决率服务销售目标完成率合同按时齐套到货率到货质量合格率制造TPMDSO人均销售收入客户满意度差异化的组织目标与权重设置：不同阶段不同考核内容组织绩效目标示例销售收入贡献利润现金流市场份额市场格局MU（地区市场部）
16、成熟市场增长市场拓展市场处于不同发展阶段的同类型组织可以设置不同的指标、目标及权重目目 录录企业的价值评估机制企业的价值评估机制绩效目标系统绩效目标系统绩效制度系统绩效制度系统绩效管理程序与工具绩效管理程序与工具绩效管理实施系统绩效管理实施系统绩效制度体系：中高层述职落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供依据，同时形成后续考核的依据；促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡，过程中考察干部；领导力述职参考模板市场洞察氛围与文化市场结果差距12、不足与成绩、环境分析（客户）业务设计关键任务依赖关系战略意图正式组织人才3、目标完成情况与承诺
17、财务）、策略与措施（内部过程）5、周边合作、组织与人员（学习与成长）业绩机会（4创新焦点价值观6 客户企业满意度财务内部运营时间质量市场目标78、预算、意见反馈与求职收入利润愿景与战略现金流成本学习与成长人力资本 组织资本 信息资本绩效制度体系：中基层PBC责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果目标承诺原则：考核初期主管与员工双方应对绩效目标达成共识考、评结合原则：跨部门工作需有相关部门给出评价建议并认真听取客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话上级下达的指标上级要求的重点任务工作成功的结果结果目标（Win）3-8个指标50-70%权重促进
18、工作成功的关键关键措施（Execute） 1-5个措施我的目标2 0-40%权重配合周边得承诺业务短木板业务拓展目标资源安排团队合作（Team）1-3个措施0%权重1周边合作绩效制度体系：基层作业员工要素考核绩效目标：依据工作岗位职位与通用标准，无需单独制定绩效辅导：主要通过各种操作指导、工作指南等进行辅导结果沟通：平时考核结果统一公示，不做沟通要求；年度结果必须沟通结果应用：月度/季度考核结果直接应用，及时评价，及时激励基层作业员工月度/季度考核要素标基层作业员工年度综合评议表考核要素分项 考核描述 标准序号得分第一部分： 工作产出（70-80%）1、根据月度考核结果计算得出：2、工作量工作
19、质量工作规范性根据员工的相对贡献确定结果123第二部门：劳动态度（20-30%）基层员工劳动态度重点考核BCG遵从、劳动纪律等方面合计 总分工作量，工作质量等多数数据直接由IT系统自动计算 考核等级简化为A、B、C/D,关注两端，无需单独设定目标，人直接与通用标准比D没有强制比例要求考核等级简化为A、B、C/D,无比例限制 作为奖励配股等依据，激励优秀骨干员工目目 录录企业的价值评估机制企业的价值评估机制绩效目标系统绩效目标系统绩效制度系统绩效制度系统绩效管理程序与工具绩效管理程序与工具绩效管理实施系统绩效管理实施系统绩效评价过程的多方行权：解决相关部门评价的矛盾员工自评直接主管考核集体评议多
20、方行权的解决模式：三权分立结果公示绩效管理程序：闭环持续改进过程明确目标：对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据深入沟通：各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任，沟通将列入对各级主管的考评；互相依存：员工未能达到考核标准要求，也有管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。绩效管理程序：绩效评价结果等级划分组织绩效影响考评比例更多强调的是一种导向，各部门在应用范围、比例分配上自行确定，同时考虑组织绩效测评的时效性的基础上，由所在国管理团队决定是否公示绩效为A、B+/B的员工，B+和B作为一个整体，不作区分与标识海外本地员工和获得当地
21、工作签证的非本地员工，应在遵从当地法律法规公示范围组织绩效公示：包括组织/团队绩效排名，组织绩效影响个人绩效比例分布的规则初评结果公示：员工自评（绩效、劳动态度）、主管评价意见（绩效、劳动态度）公示内容终评结果公示：终评等级（绩效、劳动态度）公示渠道及责任主题在直接主管评议范围内公示35天，可通过PC平台、邮件、部门公告栏等公示责任主体是直接主管，HRP协助和监控（公示邮件需抄送HRP）目目 录录企业的价值评估机制企业的价值评估机制绩效目标系统绩效目标系统绩效制度系统绩效制度系统绩效管理程序与工具绩效管理程序与工具绩效管理实施系统绩效管理实施系统绩效管理谁来实施及参与？绩效管理中最常见的问题：
22、公平与公正绝对的公平是不存在的，人们对自己的认知总是大于别人对他的他的认知从“效率优先，兼顾公平”到“效率优先，就是公平”，员工满意度不是经营的目的，只是经营结果通过绩效沟通、绩效辅导与预警、考核责任者/评价者/复核者三权分立机制、考核结果公示等措施，预防与纠正不正确的绩效评价华为价值分配与薪酬管理企业生产与发展本质上依赖利益驱动机制激活价值创造诸要素劳动、知识、企业家、资本价值创造（做蛋糕）牵引前提能动基础依据改进价值评价（论功）价值分配（行赏）导向冲锋和可持续发展效率优先、兼顾公平确立价值评价导向为客户创造价值全面回报：有效激励各价值创造要素华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分
23、配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇基本工资浮动工资奖励自我实现需求尊重需求医疗退休积蓄休假股票感情需求安全需求职业生涯发展学习经历绩效管理继任计划培训组织气氛领导风格绩效促进生理需求工作/生活的平衡激励政策：薪酬与福利设计的难题与挑战薪酬福利包含的内容与水平与企业战略的匹配是否有利于导向海外、导向冲锋是否有利于争取高绩效外部市场竞争力是否有利于组织的活力薪酬福利设计所面临内外部环境的复杂性工资奖金福利内部公平性薪酬战略外部竞争性企业支付能力长期激励是否有决心打破过去的薪酬框架和内部平衡是否能够适应不同国家收入水平、生活条件、社会环境等复杂因素公
24、司支付能力华为价值分配的基本原则与导向导向企业的可持续发展以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋组织的均衡发展避免短期行为 奉献者定当得到合理的回报 只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就前赴后继的跟上，我们就会越打越强防止高工资高福利对企业的威胁价值分配的基本原则效率优先，兼顾公平，可持续发展薪酬包管控采取分包预算法，对职能线与业务线的部门进行差异化管理薪酬包总额分包预算法上一年度固定薪酬总额固定薪酬增量奖金计提考虑人员增幅考虑业务增幅职能线：链接公司总利润业务线：链接业务部门自身业绩激励政策：弹性的薪酬包管控机制薪酬总包与公司主要经营财务指标挂钩，实现宏观弹性管理，宏观管理分层
25、控制形成自我约束、自我激励的管理机制，增强薪酬总量管理的可预测性薪酬总包（奖金包和工资性薪酬）同相应的经营财务指标挂钩，体现不同的激励导向奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬是薪酬总包的刚性因素促进各业务单元建立自我约束、自我激励的管理机制公司、各BG/BU/MU建立起不同的薪酬包挂钩机制（方法及系数）员工福利保障体系：合法合规，长短期均衡公司为员工提供一定的人身保障待遇，员工也尽全力承担自身相应的责任。华为公司员工保障体系社会保险商业保险商 商附加保障社 社 社 社 社会 会 会 会 会养 医 生 工 失老 疗 育 伤 业保 保 保 保 保险 险 险 险 险住房公积金商使遭受重大业 业人
26、医身 疗保 保险 险医疗救助务旅行险疾病、严重意外伤害的员工能得到及时的救治、救助依照相应国家或地区的法 考虑员工人身保障需求，以律法规强制性规定操作及保障不足的国家或地区的医疗保障需要而购买奖金的管理：打破平衡，拉开差距要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲、提升绩效打破跨区域的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人直接的平衡奖金评定要简单，激励要及时，贡献好马上就给奖奖金包构成订货收入奖金包牵引规模扩张BU销售订货BU销售收入减：贡献毛利奖金包牵引利润提升完成回款目标各类成本直接销售费用贡献毛利贡献利润奖金包减：产品成本公司期间费用分摊市场布局奖金包市场长期、稳定发展的牵引贡献利润回款市场布局奖
27、金包扣减牵引降低超长回款、奖金积压及例外事件补贴的管理：简化类别，有利于牵引员工全球派遣外派补助：与工资水平挂钩，具备足够的吸引了伙食补助：根据当地生活水平艰苦补助：根据当地生活困难程度出差补助：主要考虑艰苦补助差别华为全球布局情况15个地区部，16个研发中心，45个培训中心，20多个共享中心；产品应用及服务遍及170多个国家；全球15万名员工中，外籍员工3万多人；长期激励：长远利益与短期利益的动态调整我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿，是公司可持续成长。股权分贝的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配，在历史贡献值和当前贡献值、未来贡献值之间趋于均衡合理的分配格局。合益“赢模式”体系保持组织效能和战略效能的一致性，领导效能有效性，使您的组织获得成功.上下同欲者胜确保当前的组织环境与企业目标是一致的，并且能战略环境够有效支撑战略达成Win!领导力支撑环境环境领导有方者胜人尽其才者胜上级领导随需应变地调整领导风格，形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织氛围营造一个让员工敬业并能够感受到支持的工作环境，激励员工取得成功携手创造更大价值此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！
