1、v 组织与组织设计组织与组织设计v 组织的部门化组织的部门化v 组织的层级化组织的层级化 第七章第七章 组织设计组织设计第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计 v组织设计的必要性分析组织设计的必要性分析n通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源；有效积聚新的组织资源；n为组织的成员创造一种适合于默契配合的工作环为组织的成员创造一种适合于默契配合的工作环境，明确自己在组织中应有的权力和应担负的责境，明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，使
2、组织的所有成员能在其中分工协作地进行任，使组织的所有成员能在其中分工协作地进行有效的工作。有效的工作。v组织结构组织结构n组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。作、技术和信息所作的制度性安排。n组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系。该关系具有明确的方向性和连续性。系。该关系具有明确的方向性和连续性。n组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定
3、了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。组织设计的任务组织设计的任务组织结构图组织结构图v组织的特性组织的特性n复杂性：复杂性：指每一个组织内部的专业化分工程度、组织指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。着的巨大差别性。n规范性：规范性：指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。规范的内容准
4、化的工作，规范性地引导员工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等等。理伦理以及行为准则等等。n集权性：集权性：指组织在决策时正式权力在管理层级中分布指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。与集中的程度。组织设计的任务组织设计的任务n职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计 组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究
5、竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力范围和应负的职责。位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力范围和应负的职责。 n部门设计部门设计 根据每位职务人员从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可根据每位职务人员从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以遵照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚以遵照组织职能相似、活动相似或关系紧密
6、的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。集在部门这一基本管理单位内。n层级设计层级设计 在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使各个职能部门和各项职务形成一个严权限，通过规范化的制度安排，使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活
7、动网络。密、有序的活动网络。组织设计需完成的工作组织设计需完成的工作工作分析表工作分析表n根据实现组织目标的要求，应设置哪些工作岗位根据实现组织目标的要求，应设置哪些工作岗位n应该如何确定组织中的管理幅度及管理层次应该如何确定组织中的管理幅度及管理层次n如何进行组织中的部门的划分如何进行组织中的部门的划分n在组织中如何处理直线与参谋之间的关系在组织中如何处理直线与参谋之间的关系n如何决定集权或分权如何决定集权或分权n如何确定具体的组织结构形式如何确定具体的组织结构形式n如何实现组织的变革与发展如何实现组织的变革与发展组织设计的基本内容组织设计的基本内容n明确组织工作目标明确组织工作目标n确定工
8、作分工确定工作分工n确定管理幅度与管理层次确定管理幅度与管理层次n部门划分部门划分n确定管理和业务工作的联系确定管理和业务工作的联系n确定上下左右的工作程序确定上下左右的工作程序n调整调整组织设计的逻辑过程组织设计的逻辑过程工作问卷工作问卷n专业化分工的原则专业化分工的原则n统一指挥原则统一指挥原则n控制幅度原则控制幅度原则n权责对等原则权责对等原则n柔性经济原则柔性经济原则组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济性：是指组织的管理层次与
9、幅度、人员结构以及部门组织的经济性：是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织设计的原则组织设计的原则v环境的影响环境的影响n对传统的职位和职能部门进行相应的调整对传统的职位和职能部门进行相应的调整n根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构结构n根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构结构n通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过加强计划和对环境的预测减少不确定性n通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环
10、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性境的过度依赖性组织设计的影响因素组织设计的影响因素v战略的影响战略的影响n第一阶段：数量扩大阶段第一阶段：数量扩大阶段 组织结构简单组织结构简单n第二阶段：地区开拓阶段第二阶段：地区开拓阶段 建立职能部门建立职能部门n第三阶段：纵向联合发展阶段第三阶段：纵向联合发展阶段 建立与此相适建立与此相适应的职能结构应的职能结构n第四阶段：产品多样化阶段第四阶段：产品多样化阶段 建立与此相适应建立与此相适应的产品型组织结构的产品型组织结构v考虑外部环境中不确定因素对决策的影响，总结考虑外部环境中不确定因素对决策的影响，总结了四种战略类型以及相关的组
11、织结构类型：了四种战略类型以及相关的组织结构类型： n防御者型防御者型n探险者型探险者型n分析者型分析者型n反应者型反应者型梅尔斯和斯诺的研究梅尔斯和斯诺的研究v防御者型防御者型n采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效和高度
12、的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。率。v探险者型探险者型n采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。权，最终能够对市场的最新需求
13、做出灵活的反应。v分析者型分析者型n采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活、分
14、权化的组织结构，随时对外在环境的变化做灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。出反应。 v反应者型反应者型n采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。强
15、大的变革压力。 v技术的影响技术的影响n技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织的设计就需要因技术的变入转换为产出，那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。织结构做出相应的改变和调整。n伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术
16、和流为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。程生产技术。 v 单件小批量生产，是由定制产品生产单件或小批量生产单单件小批量生产，是由定制产品生产单件或小批量生产单位所组成。位所组成。v 大批量生产，是由大批和大量生产的制造商组成，它们提大批量生产，是由大批和大量生产的制造商组成，它们提供诸如家电和汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专供诸如家电和汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。业化流水线技术生产实现规模经济。v 流程生产是技术中最复杂的一类，如炼油厂、发电厂和化流程生产是技术中最复杂的一类，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续流程的生产者。学
17、者们发现，这些不同的技工厂这类连续流程的生产者。学者们发现，这些不同的技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性，而且，术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的组织的绩效与技术和结构之间的“适应度适应度”密切相关。密切相关。v伍德沃德的结论伍德沃德的结论n随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。n大批量生产组织通过严格的规范化管理，可以有
18、效地大批量生产组织通过严格的规范化管理，可以有效地提高管理的效率，然而，权力过分集中和规范化对于提高管理的效率，然而，权力过分集中和规范化对于小批量生产企业或流程生产企业来说不太合适。小批量生产企业或流程生产企业来说不太合适。n这三类企业中的每一类都有相对应的特定结构形式，这三类企业中的每一类都有相对应的特定结构形式，成功的企业大多是那些能根据技术的要求而采取合适成功的企业大多是那些能根据技术的要求而采取合适组织结构的企业。组织结构的企业。n制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，而大量产和连续生产企业
19、采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。v佩罗的结论佩罗的结论n佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架，是对组织理论研究与部门结构之间的关系框架，是对组织理论研究的一大贡献。的一大贡献。n佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，即工作成的集合体。技术受到两个方面的影响，即工作的多变性
20、与可分析性。的多变性与可分析性。所谓工作的多变性，是指技术在工作过程中发生意外变化的概率所谓工作的多变性，是指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况。情况。所谓工作的可分析性，是指技术在工作过程中可被分析的难易程所谓工作的可分析性，是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。度。v佩罗的结论佩罗的结论n根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，可以将技根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，可以将技术划分为四种不同的类型：术划分为四种不同的类型：常规型技术：指工作的多变性较小而可分析性较大，工常规型技术：指工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术。如汽车装作的标准化、
21、规范化程度都较高的部门技术。如汽车装配部门的装配技术。配部门的装配技术。 工艺型技术：指工作的多变性与可分析性都较小，工作工艺型技术：指工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术。如服装必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术。如服装业的设计技术。业的设计技术。工程型技术：指工作的多变性与可分析性都较大，工作工程型技术：指工作的多变性与可分析性都较大，工作需要凭靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的需要凭靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术。如工程设计技术、会计做账技术等。部门技术。如工程设计技术、会计做账技术等。非常规型技术：指工作的多变性较
22、大而可分析性较小，非常规型技术：指工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要凭靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性工作需要凭靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术。如战略计划的制定等。的方法来解决问题的部门技术。如战略计划的制定等。v佩罗的结论佩罗的结论n佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术
23、越是非常规化，组织的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时，采用柔性有机式组规范化、集权化程度就越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。织结构的效率也就越高。v大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别：大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别： n规范化程度规范化程度n集权化程度集权化程度 n复杂化程度复杂化程度n人员结构比率人员结构比率组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响v创业阶段创业阶段 n组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的理者
24、制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。力。 组织生命周期各个阶段的特点组织生命周期各个阶段的特点v集合阶段集合阶段n这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员
25、工受到不断激励之后也开始与组织了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。部门的工作。 v规范化阶段规范化阶段n组织进
26、入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够何通过授
27、权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。不失控制。 v精细阶段精细阶段n成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。否则，组织的发展将会受到
28、很大的限制。 第二节第二节 组织的部门化组织的部门化v部门化部门化n部门化，指按照一定的方法把组织中的人和事划部门化，指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理单位的过程。分成可管理单位的过程。v部门化的基本原则部门化的基本原则n因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则n分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则n精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则n常见的八种划分方法：人数、时间、职能、地域、常见的八种划分方法：人数、时间、职能、地域、产品、生产流程设计部门、服务对象或顾客、技产品、生产流程设计部门、服务对象或顾客、技术或设备；术或设备；n八种方法各有优缺点，
29、应优势互补，交互使用；八种方法各有优缺点，应优势互补，交互使用；n划分的同时，应进行部门关系分析，尽量消除部划分的同时，应进行部门关系分析，尽量消除部门分割带来的矛盾、不协调等消极影响。门分割带来的矛盾、不协调等消极影响。组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式n何种方法能最大限度地利用专业计划和知识；何种方法能最大限度地利用专业计划和知识；n何种方法能最有效地使用机器和设备；何种方法能最有效地使用机器和设备；n何种方法最有希望达到所要求的管理与协调。何种方法最有希望达到所要求的管理与协调。部门化方法的权衡标准部门化方法的权衡标准n适用范围：适合于管理部门；适用范围：适合于管理部门；n优点：优
30、点：n实现管理专业化；实现管理专业化；n强化组织中各职能管理的权威；强化组织中各职能管理的权威；n加强了高层管理者对基层进行控制的手段。加强了高层管理者对基层进行控制的手段。n缺点：缺点：n不利于调动基层管理者的积极性；不利于调动基层管理者的积极性；n组织中的横向协调比较困难；组织中的横向协调比较困难；n组织对外部环境的适应能力比较差；组织对外部环境的适应能力比较差；n不利于培养高层管理者。不利于培养高层管理者。（一）职能部门化（一）职能部门化n适用范围：适合于生产部门和销售部门；适用范围：适合于生产部门和销售部门；n优点：优点：n各分部管理者具有较大的自主权开展生产经营活动，有利于进行有效各
31、分部管理者具有较大的自主权开展生产经营活动，有利于进行有效的定量考核；的定量考核；n实现产品专业化的效益；实现产品专业化的效益；n组织对外部环境适应能力强；组织对外部环境适应能力强；n有利于培养高层管理者。有利于培养高层管理者。n缺点：缺点：n总部难以实现对分部的有效控制；总部难以实现对分部的有效控制；n机构重复设置问题严重；机构重复设置问题严重；n需要更多管理全才。需要更多管理全才。（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化n适用范围：规模大、地理位置分散的企业；适合于生适用范围：规模大、地理位置分散的企业；适合于生产部门和销售部门；产部门和销售部门；n优点：优点：n各个部门能相对独立开展
32、生产经营活动，各分部管理者具有较大的自各个部门能相对独立开展生产经营活动，各分部管理者具有较大的自主权开展生产经营活动；主权开展生产经营活动；n实现地区专业化，能更深入了解当地市场的需求状况，节省内部协调实现地区专业化，能更深入了解当地市场的需求状况，节省内部协调时间，降低生产成本；时间，降低生产成本；n组织对外部环境适应能力强；组织对外部环境适应能力强；n有利于培养高层管理者。有利于培养高层管理者。n缺点：缺点：n总部难以实现对分部的有效控制；总部难以实现对分部的有效控制；n机构重复设置问题严重；机构重复设置问题严重；n需要更多管理全才。需要更多管理全才。（三）地域部门化（三）地域部门化n适
33、用范围：适合于销售部门；适用范围：适合于销售部门；n优点：优点：n各分部管理者具有较大的自主权开展生产经营活动，有利于进行各分部管理者具有较大的自主权开展生产经营活动，有利于进行有效的定量考核；有效的定量考核；n实现顾客专业化的效益；实现顾客专业化的效益；n组织对外部环境适应能力强。组织对外部环境适应能力强。n缺点：缺点：n机构重复设置问题严重；机构重复设置问题严重；n信息沟通的费用导致企业运作成本较高。信息沟通的费用导致企业运作成本较高。（四）顾客部门化（四）顾客部门化n适用范围：适合于生产部门；适用范围：适合于生产部门；n优点：优点：n提高工艺的专业化水平；提高工艺的专业化水平；n提高工人
34、的熟练程度和操作水平；提高工人的熟练程度和操作水平；n有利于从事同工艺工作的成员间的协作和配合。有利于从事同工艺工作的成员间的协作和配合。n缺点：缺点：n各个工艺阶段间的协调较困难；各个工艺阶段间的协调较困难；n只有企业的高层管理者才对企业的利润负责；只有企业的高层管理者才对企业的利润负责；n组织对外部环境的适应能力比较差；组织对外部环境的适应能力比较差；n不利于培养高层管理者。不利于培养高层管理者。（五）流程部门化（五）流程部门化v 按组织的产出不同，和按职能的不同进行部门划分而形成的按组织的产出不同，和按职能的不同进行部门划分而形成的组织结构形式。既有横向的按职能的不同划分所形成的各个组织
35、结构形式。既有横向的按职能的不同划分所形成的各个职能部门，也有纵向的按产品项目的不同划分所形成的各个职能部门，也有纵向的按产品项目的不同划分所形成的各个产品部或项目小组。产品部或项目小组。v 优点：优点：n横向协调较好；横向协调较好；n高层管理者集中精力于重大问题的经营决策；高层管理者集中精力于重大问题的经营决策；n对外部环境的适应能力较强；对外部环境的适应能力较强；v 缺点：缺点：n稳定性比较差；稳定性比较差；n会造成多头领导现象；会造成多头领导现象；n人员的经常变动会影响组织的正常工作；人员的经常变动会影响组织的正常工作；v 适用于外部市场变化比较快，要求企业有较强的适应能力的适用于外部市
36、场变化比较快，要求企业有较强的适应能力的组织，特别是从事设计、开发、研究工作的组织。组织，特别是从事设计、开发、研究工作的组织。（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构n以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。务专长的协作型组织形式。n优点：优点：n组织结构扁平化、更具灵活性和柔性；组织结构扁平化、更具灵活性和柔性；n可更好地结合市场需求整合各项资源。可更好地结合市场需求整合各项资源。n缺点：缺点：n可控性太差；可控性太差；n员工对
37、组织的忠诚度较低。员工对组织的忠诚度较低。（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构动态网络结构动态网络结构产品分销产品生产应收帐务广告产品设计时装公司总部（经纪人）n使组织最大限度地利用专业技术和知识；使组织最大限度地利用专业技术和知识；n应能最大限度地获得所需的管理和协调；应能最大限度地获得所需的管理和协调；n避免无目的地设置部门；避免无目的地设置部门；n应使各个部门的工作能涵盖组织的所有工作任务；应使各个部门的工作能涵盖组织的所有工作任务；n应注意避免出现各个部门的工作任务交叉或重复应注意避免出现各个部门的工作任务交叉或重复的现象；的现象；n不一定要求部门设置上下一致；不一定要求部门设置上
38、下一致；n一个组织往往是采用两种或两种以上的方法进行一个组织往往是采用两种或两种以上的方法进行部门划分的。部门划分的。部门划分方法的应用部门划分方法的应用第三节第三节 组织的层级化组织的层级化v组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。有效组织结构形式。一、一、 组织的层级化与管理幅度组
39、织的层级化与管理幅度v（一）管理幅度与组织层级的互动性（一）管理幅度与组织层级的互动性n管理幅度，也叫管理跨度、组织幅度，是指上级管理幅度，也叫管理跨度、组织幅度，是指上级管理者能直接和有效地管辖的下级人员的数量。管理者能直接和有效地管辖的下级人员的数量。n管理幅度强调两点：管理幅度强调两点：一是在组织所形成的不中断的等级系列中直接上级对直一是在组织所形成的不中断的等级系列中直接上级对直接下级的管辖人数；接下级的管辖人数；二是指有效管辖的下级人员数。二是指有效管辖的下级人员数。v组织层级组织层级n组织层级（又称管理层次）指在组织中所形成的组织层级（又称管理层次）指在组织中所形成的不中断的等级系
40、列的环节数，即组织纵向结构的不中断的等级系列的环节数，即组织纵向结构的等级。等级。n组织层级体现了组织的纵向分工和各个不同层次组织层级体现了组织的纵向分工和各个不同层次的管理职能。的管理职能。v管理幅度宽与窄对管理的影响管理幅度宽与窄对管理的影响优点优点缺点缺点管理幅度宽管理幅度宽减少管理层次，节约成本，减少管理层次，节约成本，提高组织效率，成员满意度提高组织效率，成员满意度高高难以保证对组织成员的有难以保证对组织成员的有效控制效控制管理幅度窄管理幅度窄晋升机会多，保证对组织成晋升机会多，保证对组织成员的有效控制员的有效控制成本上升，纵向沟通困难，成本上升，纵向沟通困难，影响下属的自主性和积极
41、影响下属的自主性和积极性性v在组织规模一定的条件下，管理幅度和组织层级在组织规模一定的条件下，管理幅度和组织层级成反比例的关系。成反比例的关系。n管理幅度越大，则组织的层级就会越少，这种类管理幅度越大，则组织的层级就会越少，这种类型的组织结构称为扁平型结构；型的组织结构称为扁平型结构；n管理幅度越小，则组织的层级就越多，这种类型管理幅度越小，则组织的层级就越多，这种类型的组织结构称为锥（高）型结构。的组织结构称为锥（高）型结构。管理幅度和组织层级的关系管理幅度和组织层级的关系v扁平型组织扁平型组织n有利于组织高层管理者对组织的控制，有利于组有利于组织高层管理者对组织的控制，有利于组织中的信息沟
42、通；织中的信息沟通；n管理幅度过宽，管理人员在协调下属的工作以及管理幅度过宽，管理人员在协调下属的工作以及有效联系方面存在困难；有效联系方面存在困难；n对组织整体效率的提高有帮助，但会增加具体的对组织整体效率的提高有帮助，但会增加具体的某个工作部门的管理者的工作量，影响其管理效某个工作部门的管理者的工作量，影响其管理效率。率。管理幅度与组织层级的确定对管理效率的影响管理幅度与组织层级的确定对管理效率的影响v锥型组织锥型组织n有利于上下级之间的沟通与协调，可提高单个管有利于上下级之间的沟通与协调，可提高单个管理者的管理效率；理者的管理效率；n对组织整体而言，则可能导致低效率问题：管理对组织整体而
43、言，则可能导致低效率问题：管理费用支出的增加；信息传递的失真；高层管理者费用支出的增加；信息传递的失真；高层管理者难以实现对组织的控制。难以实现对组织的控制。优点优点缺点缺点锥型式锥型式组织结构组织结构管理严密，分工明确，上管理严密，分工明确，上下级容易协调下级容易协调管理层次多，沟通时间长，管理层次多，沟通时间长，成本高，影响下属的满意度成本高，影响下属的满意度和创造感和创造感扁平式扁平式组织结构组织结构管理成本低，信息沟通快，管理成本低，信息沟通快，成员有较大自主性，满意成员有较大自主性，满意度加大度加大不能严密监督下级的工作，不能严密监督下级的工作，上下级协调较差上下级协调较差n上下级管
44、理者的管理能力上下级管理者的管理能力n管理者所在的管理层次管理者所在的管理层次n下级管理人员管理活动的相似程度下级管理人员管理活动的相似程度n上级管理者必须承担的非管理职责上级管理者必须承担的非管理职责n职权的授予职权的授予n助手的配备情况助手的配备情况n信息沟通的方法信息沟通的方法n下属人员地理上的分散程度下属人员地理上的分散程度n管理者的指导思想管理者的指导思想n组织中新问题的发生率组织中新问题的发生率（二）管理幅度设计的影响因素（二）管理幅度设计的影响因素工作内容和性质工作内容和性质工作能力工作能力工作条件工作条件工作环境工作环境二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权二、层级设计需要
45、解决的主要问题：集权与分权v权力的性质与特征权力的性质与特征n职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。n职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。人特质无关。n职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。职权。v直线部门与参谋部门直线部门与参谋部门n判断组织中一个部门是直线部门还是参谋部门，判断组织中一个部门是直线部门还是参谋部门，可以根据该部门对组织目标实现的贡献程度
46、而定；可以根据该部门对组织目标实现的贡献程度而定；n直线部门指对实现组织目标负有直接责任、对组直线部门指对实现组织目标负有直接责任、对组织目标的实现其直接贡献的部门；织目标的实现其直接贡献的部门；n参谋部门指对组织目标的实现起间接贡献的，为参谋部门指对组织目标的实现起间接贡献的，为实现企业的目标而协助、配合直线部门最有效地实现企业的目标而协助、配合直线部门最有效地工作的一些部门。工作的一些部门。v组织的发展是先有了直线部门，而后才有参谋部组织的发展是先有了直线部门，而后才有参谋部门的；门的；v每一个参谋部门必须根据某种依赖关系从属于直每一个参谋部门必须根据某种依赖关系从属于直线部门；线部门；v
47、直线部门影响到组织目标能不能实现的问题，而直线部门影响到组织目标能不能实现的问题，而参谋部门影响到组织目标实现的有效性问题。参谋部门影响到组织目标实现的有效性问题。v直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权n直线权力指命令、指挥他人，使他人服从的权力；直线权力指命令、指挥他人，使他人服从的权力；n参谋权力指提意见和建议供他人参考的权力。参谋权力指提意见和建议供他人参考的权力。n直线职权是一种直线的或等级的职权关系，是组直线职权是一种直线的或等级的职权关系，是组织中上级对下属行使直接监督的权力；织中上级对下属行使直接监督的权力；n参谋职权是下级对上级提供建议的权力、同一管参谋职权是下级对上级提供建议
48、的权力、同一管理层次的管理者之间互相提供建议的权力，以及理层次的管理者之间互相提供建议的权力，以及上级对下级提供建议的权力。上级对下级提供建议的权力。v直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权n直线职权直线职权决策指挥权决策指挥权n参谋职权参谋职权咨询建议权咨询建议权v直线职权存在于两种场合直线职权存在于两种场合n直线职权的第一种类型是在等级系列中的直接上直线职权的第一种类型是在等级系列中的直接上级对直接下级具有的直线职权；级对直接下级具有的直线职权；n直线职权并不只存在于直线部门内部，在参谋部门内直线职权并不只存在于直线部门内部，在参谋部门内部的等级系列中也具有直线职权部的等级系列中也具有直线职
49、权；n直线职权的第二种类型是职能职权。即直线人员直线职权的第二种类型是职能职权。即直线人员可以把原来由自己行使的直线权力委托给参谋人可以把原来由自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使，使参谋人员也具有命令指挥的权力。员去行使，使参谋人员也具有命令指挥的权力。v职能职权的两种形式职能职权的两种形式n职能职权是由某个人或部门将其所要做的有关的职能职权是由某个人或部门将其所要做的有关的具体工作、实务、方针政策以及其他问题授权给具体工作、实务、方针政策以及其他问题授权给他人而不是由自己去做。他人而不是由自己去做。n职能职权的第一种形式是直线人员授予上一个层职能职权的第一种形式是直线人员授予上一个层次的
50、参谋部门或参谋人员对下一级组织中相应的次的参谋部门或参谋人员对下一级组织中相应的机构或人员具有命令指挥的权力；机构或人员具有命令指挥的权力；n职能职权的第二种形式是把专门的职能问题从直职能职权的第二种形式是把专门的职能问题从直线人员的工作中分出来并授权给适当的参谋人员线人员的工作中分出来并授权给适当的参谋人员去处理。去处理。n直线职权与参谋职权的关系直线职权与参谋职权的关系n直线职权表现为信息的接受方一定要接受这个信息，直线职权表现为信息的接受方一定要接受这个信息，并且要按这个信息的要求去做；并且要按这个信息的要求去做；n参谋职权表现为信息的接受方可以接受这个信息，也参谋职权表现为信息的接受方
