1、案 例时代时代华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公亿美元。公司是在司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如的宣传出版物，如运动天地运动天地、人物人物、时代时代、财富财富等，这是他们兼并等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。两公司合并的目的就的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。两公司合并的目的就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。是创造
2、一个综合性的传播媒介企业集团。收购后头收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损年，公司亏损2.27亿美元，亿美元，1993年仍亏损年仍亏损1.64亿美元。亿美元。 当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价。但主要问题是两种差异很大的组织文化难以很快收购产权时，公司付出了很大代价。但主要问题是两种差异很大的组织文化难以很快融合。融合。 时代公司的文化保守、家长制作风浓重，培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提时代公司的文化保守、家长制作风浓重，培
3、养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。的。 但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品唱片、电视系但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。华纳公司员工流动率列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着很高，这里的环境中充满着“高风险高风险-高报酬高报酬”的气氛。时代公司的员工在一个鼓励人的气氛
4、。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。第八章第八章 组织文化与组织行为组织文化与组织行为v 组织文化的内涵组织文化的内涵v 组织文化相关理论组织文化相关理论v 组织文化的管理组织文化的管理v 其他相关理论其他相关理论v 组织文化的概念组织文化的概念v 组织文化的特性组织文化的特性v 组织文化的类型组织文化的类型v 组织文化的内容和结构组织文化的内容和结构企业文化的兴起企业文化的兴起组织文化的概念组织文化的概念组织文化就是指组织在长期的生存与发展中所形成的，本组组织文化就是指
5、组织在长期的生存与发展中所形成的，本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等总和及其在组织活动中的反映。标准、基本信念和行为规范等总和及其在组织活动中的反映。 迪斯尼世界的员工总是那么吸引人、整洁、漂亮，带着迷人迪斯尼世界的员工总是那么吸引人、整洁、漂亮，带着迷人的微笑，这不是偶然的，而是迪斯尼公司奋力追求的形象。公司的微笑，这不是偶然的，而是迪斯尼公司奋力追求的形象。公司在选聘员工时，就录用那种能够保持上述形象的人。一旦员工上在选聘员工时，就录用那种能够保持上述形象的人。一旦员工上班后，强劲的公司文化
6、，辅之以正式的规章制度的支持，就保证班后，强劲的公司文化，辅之以正式的规章制度的支持，就保证了迪斯尼的员工会以一种相对统一和可预料的方式行事。了迪斯尼的员工会以一种相对统一和可预料的方式行事。组织文化的特征组织文化的特征v 创新与冒险：创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新与冒险；组织在多大程度上鼓励员工创新与冒险；v 注意细节：注意细节：期望员工做事缜密、善于分析、注意小节；期望员工做事缜密、善于分析、注意小节；v 结果定向：结果定向：集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程；与过程；v 人际导向：人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决
7、策结果对员工的影管理决策在多大程度上考虑到决策结果对员工的影响；响；v 团队定向：团队定向：以团队而不是以个人工作来组织活动；以团队而不是以个人工作来组织活动；v 进取心：进取心：员工的进取心和竞争性如何；员工的进取心和竞争性如何；v 稳定性和连续性：稳定性和连续性：组织文化的稳定性与连续性。组织文化的稳定性与连续性。v 组织文化的概念组织文化的概念v 组织文化的特性组织文化的特性v 组织文化的类型组织文化的类型v 组织文化的内容和结构组织文化的内容和结构组织文化的类型组织文化的类型杰弗里杰弗里桑南菲尔德桑南菲尔德(Jeffrey Sonnenfeld) 通过对组织的研究发现通过对组织的研究发
8、现了人与文化的合理匹配的重要性，他将组织文化分为四种类了人与文化的合理匹配的重要性，他将组织文化分为四种类型型v 学院型：学院型：那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。 例如，例如，IBM、可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司等、可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司等v 俱乐部型：俱乐部型：重视适应、忠诚感和承诺。资历是关键因素，年龄和经验都重视适应、忠诚感和承诺。资历是关键因素，年龄和经验都至关重要至关重要 ，要将员工培养成通才。例如，要将员工培养成通才。例如，UPS、Delta航空公司、航空公司、Bell公司、政公司、政府与军队等府与军队等v
9、棒球队型：棒球队型：重视创造发明，是冒险家和革新家的天堂。公司从各种年龄重视创造发明，是冒险家和革新家的天堂。公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人，根据员工产出状况付给他们报酬。和经验的人中寻求有才能的人，根据员工产出状况付给他们报酬。 例如，会计、例如，会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。比较普遍。 v堡垒型：堡垒型：企业竞争能力的层次结构及其经济学分析着眼于公司的生存。这企业竞争能力的层次结构及其经济学分析着眼于公司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的
10、人来说，这儿是令人兴奋类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。包括大型零售店、森工公司、天然气探测公司等的工作场所。包括大型零售店、森工公司、天然气探测公司等桑南菲尔德研究结论桑南菲尔德研究结论 桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上以上4种文化类型中的某一种，因为它们拥有混合型的组种文化类型中的某一种，因为它们拥有混合型的组织文化，或者因为它们正处于转型之中。例如，研究发现，织文化，或者因为它们正处于转型之中。例如，研究发现，通用电气公司中不同的部门拥有迥然不同的组织文化；而通用电气公司中不同的部门
11、拥有迥然不同的组织文化；而苹果电脑公司从棒球队型组织起家，现在成长为学院型组苹果电脑公司从棒球队型组织起家，现在成长为学院型组织了。织了。 桑南菲尔德同时也发现，这桑南菲尔德同时也发现，这4种不同的文化类型能够种不同的文化类型能够吸引不同个性的人。员工个性与组织文化的匹配影响着一吸引不同个性的人。员工个性与组织文化的匹配影响着一个人在管理层级上升迁的高度和难易程度。例如，一个冒个人在管理层级上升迁的高度和难易程度。例如，一个冒险家在棒球队型组织中会很活跃，但在学院型组织中就无险家在棒球队型组织中会很活跃，但在学院型组织中就无所作为了。所作为了。 其他分类其他分类主文化与亚文化主文化与亚文化主文
12、化：体现的是一种核心价值观，为大多数组织成员所认可；而主文化：体现的是一种核心价值观，为大多数组织成员所认可；而亚文化通常出现在大型组织中，反应的是组织成员所面临的共同问亚文化通常出现在大型组织中，反应的是组织成员所面临的共同问题、形式、经历。主要是由于组织内部部门设计和地理上的间隔而题、形式、经历。主要是由于组织内部部门设计和地理上的间隔而形成的。形成的。强文化与弱文化强文化与弱文化在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同，对在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同，对员工影响较大，能够降低员工的流动率。员工影响较大，能够降低员工的流动率。组织文化与民族文化组织文
13、化与民族文化组织文化与民族文化的影响强度，组织文化与民族文化的影响强度，IBM公司在中国分公司中，公司在中国分公司中，IBM公司文化和中国民族文化那个重要？公司文化和中国民族文化那个重要？组织文化的影响因素组织文化的影响因素11v 民族文化因素民族文化因素 跨国公司在印度开展业务就要注意与大家族之间的合作跨国公司在印度开展业务就要注意与大家族之间的合作 不同宗教信仰的问题不同宗教信仰的问题v 制度文化因素制度文化因素 法律制度等法律制度等v 外来文化因素外来文化因素v 组织传统因素组织传统因素v 个人文化因素个人文化因素 领导者与员工的思想、文化与技术等方面的素质领导者与员工的思想、文化与技术
14、等方面的素质v区域文化因素区域文化因素 北方地区与南方地区北方地区与南方地区 v 组织文化的概念组织文化的概念v 组织文化的特性组织文化的特性v 组织文化的类型组织文化的类型v 组织文化的内容和结构组织文化的内容和结构组织文化的内容组织文化的内容v 组织的最高目标或宗旨组织的最高目标或宗旨v 共同的价值观共同的价值观 组织文化的核心和基石组织文化的核心和基石v 作风及传统习惯作风及传统习惯v 行为规范和规章制度行为规范和规章制度v 组织文化的载体组织文化的载体 标识、环境、包装、纪念物标识、环境、包装、纪念物 等组织文化中的硬件部分等组织文化中的硬件部分宝马公司的标志是一个以蓝白两色宝马公司的
15、标志是一个以蓝白两色相间的螺旋桨图案，象征该公司过相间的螺旋桨图案，象征该公司过去在航空发动机技术方面的领先地去在航空发动机技术方面的领先地位。位。 组织文化的结构组织文化的结构(一一)企业形象企业形象好的企业形象至少应具备三条特征好的企业形象至少应具备三条特征鲜明的企业个性，重视对社会的鲜明的企业个性，重视对社会的责任、关心和尊重职工，重视企业内部的民主管理。自然环境、建筑风责任、关心和尊重职工，重视企业内部的民主管理。自然环境、建筑风格、车间和办公室设计及布置、工作生活区的绿化格、车间和办公室设计及布置、工作生活区的绿化产品的外观和包装产品的外观和包装产品的特色、样式、品质、牌子、包装、维
16、修和售后服务等产品的特色、样式、品质、牌子、包装、维修和售后服务等技术工艺设备特性技术工艺设备特性不仅是指知识与经验的凝聚，也是管理哲学与价值观念的凝聚。例如，不仅是指知识与经验的凝聚，也是管理哲学与价值观念的凝聚。例如，纸的制造工艺、茅台酒的制造原料纸的制造工艺、茅台酒的制造原料纪念物纪念物组织环境中的建筑物、石碑、纪念标牌；在公共活动中送给客人的纪念组织环境中的建筑物、石碑、纪念标牌；在公共活动中送给客人的纪念、纪念品、礼品等。、纪念品、礼品等。物质层：组织文化的表层部分，是形成制度层和物质层：组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件。精神层的条件。v 工作制度工作制度v 责任制度责
17、任制度v 特殊制度特殊制度v 特殊风俗特殊风俗v 行为规范行为规范组织文化的结构组织文化的结构(二二)制度层：组织文化中间层次，主要指对组织员工和制度层：组织文化中间层次，主要指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性的部分。组织行为产生规范性、约束性的部分。组织文化的结构组织文化的结构(三三)v 组织经营哲学：组织经营哲学：基本信念，是组织领导对生产经营、发展战略与策略的哲基本信念，是组织领导对生产经营、发展战略与策略的哲学思考。学思考。索尼公司的哲学是：索尼公司的哲学是：“索尼是开拓者，永远向着未知的世界探索索尼是开拓者，永远向着未知的世界探索”；宝马；宝马公司的文化理念是：公司的文化理念是
18、：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。 v组织核心价值观：组织核心价值观：主要价值标准与基本信念。主要价值标准与基本信念。v 组织精神：组织精神：优秀的价值观和良好精神风貌；优秀的价值观和良好精神风貌；v 组织风气：组织风气：一种精神状态及精神风貌；一种精神状态及精神风貌；v 组织目标：组织目标：组织经营发展战略的核心；组织经营发展战略的核心；v 组织道德：组织道德：调整组织内部人调整组织内部人- -人、单位人、单位- -单位、个人单位、个人- -集体之间关系的准则与集体之间关系的准则与规范。规范。精神层是组织文化的深层，主要指组织的领导和
19、员工共同信守精神层是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是组织文化的的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是组织文化的核心与灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量是否形成组织文核心与灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量是否形成组织文化的主要标志。化的主要标志。组织文化建设的重要性？组织文化建设的重要性？重视重视企业文化的公司企业文化的公司不重视不重视企业文化的公司企业文化的公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561案例案例 比尔比尔.迈高文（迈高文（B
20、ill McGowan）于）于1968年创立了年创立了MCI公司。公司。创建之初，他就实行叛逆者式的经营。在创建之初，他就实行叛逆者式的经营。在20世纪世纪70年代早期，公年代早期，公司的年销售额仅有几百万美元，但竟敢状告美国电话电报公司搞司的年销售额仅有几百万美元，但竟敢状告美国电话电报公司搞电话垄断，试图击败美国电话电报公司这样的世界上最大的公司。电话垄断，试图击败美国电话电报公司这样的世界上最大的公司。后来，该公司取得了成功。后来，该公司取得了成功。1993年，年，MCI公司的年销售额为公司的年销售额为119亿美元，利润额为亿美元，利润额为6.27亿美元。亿美元。 迈高文和他的同事认为，
21、资历和对公司的忠诚感都不重要，迈高文和他的同事认为，资历和对公司的忠诚感都不重要，工作工作5年或工作年或工作10年都没有意义。一般人认为，一个人在公司呆年都没有意义。一般人认为，一个人在公司呆的时间越长，就越出色。但是迈高文却认为，给公司带来新主意的时间越长，就越出色。但是迈高文却认为，给公司带来新主意和活力的，正式那些新员工，那些年轻人。与这种价值观一直，和活力的，正式那些新员工，那些年轻人。与这种价值观一直，公司有一个正式的目标，在填补空缺职位时，至少有一半人要从公司有一个正式的目标，在填补空缺职位时，至少有一半人要从公司外招聘。而且不像有些大公司那样，把辞职者看作叛徒；相公司外招聘。而且
22、不像有些大公司那样，把辞职者看作叛徒；相反，该公司为他们设宴送行，并提醒他们如果想回来，公司随时反，该公司为他们设宴送行，并提醒他们如果想回来，公司随时欢迎。欢迎。文化的功能文化的功能v 起着分界线的作用起着分界线的作用 它便不同的组织相互区别开来。它便不同的组织相互区别开来。v 表达了组织成员对组织的一种认同感表达了组织成员对组织的一种认同感v 使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益v 有助于增强社会系统的稳定性有助于增强社会系统的稳定性 文化是一种社会粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整文化是一种社会粘合剂，它通过为组织成
23、员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来个组织聚合起来v 作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。态度和行为。文化的束缚作用文化的束缚作用v 变革的障碍变革的障碍 如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。成了组织的束缚。 v 多样化的障碍多样化的障碍 由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的
24、核心价员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但同时，管理人员又值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但同时，管理人员又想公开地认可并支持这些员工带来的差异。想公开地认可并支持这些员工带来的差异。v 兼并和收购的障碍兼并和收购的障碍 以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。优势或产品协同性。组织文化的作用是什么？组织文化的作用是什么？ 美国银行美国银行(Bank Americas)收购查尔斯收购查尔斯史沃伯史沃伯(Cha
25、rles Schwab)公司之事为我们提供了一个生动的例证。美国银行于公司之事为我们提供了一个生动的例证。美国银行于1983年买下史沃伯，是其拓展经营领域、实行多样化经营战略的年买下史沃伯，是其拓展经营领域、实行多样化经营战略的一个举措。但这两个公司天生是冤家，美国银行作风保守，而史一个举措。但这两个公司天生是冤家，美国银行作风保守，而史沃伯公司咄咄逼人，喜欢冒险。两个公司之间的差别最明显的象沃伯公司咄咄逼人，喜欢冒险。两个公司之间的差别最明显的象征之一，体现在高层管理人员所驾驶的小车上。美国银行的高级征之一，体现在高层管理人员所驾驶的小车上。美国银行的高级管理人员开的是公司提供的管理人员开的
26、是公司提供的4个车门的福特车和别克车个车门的福特车和别克车(Buicks)，而史沃伯公司的管理人员同样也开公司的车，但却是法拉利、保而史沃伯公司的管理人员同样也开公司的车，但却是法拉利、保时捷和宝马等车型。虽然史沃伯公司利润丰厚，且有助于美国银时捷和宝马等车型。虽然史沃伯公司利润丰厚，且有助于美国银行拓展业务，但史沃伯的员工无法适应美国银行的工作方式。行拓展业务，但史沃伯的员工无法适应美国银行的工作方式。1987年，查尔斯年，查尔斯史沃伯从美国银行买回了他的公司，这桩联姻宣史沃伯从美国银行买回了他的公司，这桩联姻宣告结束。告结束。 思考题思考题请同学们分析一下我们所在校区的校园文化有哪些特点？
27、请同学们分析一下我们所在校区的校园文化有哪些特点？与其他高校相比我们优点体现在哪些方面？缺点表现在哪与其他高校相比我们优点体现在哪些方面？缺点表现在哪些方面？些方面？目前校园文化对你有哪些积极的影响？目前校园文化对你有哪些积极的影响？我们应该采取什么样的措施来建设更好地校园文化？我们应该采取什么样的措施来建设更好地校园文化？23v 威廉威廉. .大内模型大内模型v 彼得斯与沃特曼模型彼得斯与沃特曼模型v 组织文化研究的热点问题组织文化研究的热点问题大内模型大内模型24文化价值观文化价值观日本企业表述日本企业表述Z Z型美国企业型美国企业表述表述典型美国企业典型美国企业表述表述对员工的承诺对员工
28、的承诺终身雇佣终身雇佣长期雇佣长期雇佣短期雇佣短期雇佣评估方法评估方法缓慢和定性的缓慢和定性的缓慢和定性的缓慢和定性的快速和定量的快速和定量的职业路径职业路径宽泛宽泛中等宽泛中等宽泛狭窄狭窄控制控制含蓄与非正式含蓄与非正式含蓄与非正式含蓄与非正式明确与正式明确与正式决策决策全体和共识全体和共识群体和共识群体和共识个体个体责任责任群体群体个体个体个体个体对人的关系对人的关系全面全面全面全面狭窄狭窄25彼得斯与沃特曼模型彼得斯与沃特曼模型卓越公司的特性卓越公司的特性1. 偏爱行动偏爱行动5. 深入基层的管理深入基层的管理2. 靠近顾客靠近顾客6. 业务专注业务专注3. 自治与创业精神自治与创业精神
29、7. 结构简化结构简化4. 依靠员工提高生产率依靠员工提高生产率8. 严密与松散并存严密与松散并存26组织文化研究的热点问题组织文化研究的热点问题创创 新新员工招聘、战略、研究、和商业流程员工招聘、战略、研究、和商业流程授授 权权设立目标、自主决策、在自己的责任与权力范围内解决问题设立目标、自主决策、在自己的责任与权力范围内解决问题适合的文化适合的文化成功的企业表现出迥然不同的文化，例如，西南航空、沃尔玛、成功的企业表现出迥然不同的文化，例如，西南航空、沃尔玛、通用电气、通用电气、Googlev 组织文化管理组织文化管理v 组织文化创建组织文化创建28组织文化管理组织文化管理利用现有的组织文化
30、利用现有的组织文化现在的研究表明，与改变已经形成的历史、传统和价值观相比，现在的研究表明，与改变已经形成的历史、传统和价值观相比，在现有的文化系统内部改变员工行为可能会更容易、见效更快。在现有的文化系统内部改变员工行为可能会更容易、见效更快。v 充分意识到组织文化价值观及其所支持行为充分意识到组织文化价值观及其所支持行为v 理解组织价值观在组织内部是如何实现的理解组织价值观在组织内部是如何实现的v 组织价值观在评估与管理他人工作的作用组织价值观在评估与管理他人工作的作用v 高级管理者向底层员工传达他们体会高级管理者向底层员工传达他们体会v底层管理者理解并接受组织文化底层管理者理解并接受组织文化
31、29传授组织文化：社会化传授组织文化：社会化组织社会化是员工学习组织文化并且将他们的组织文化组织社会化是员工学习组织文化并且将他们的组织文化知识和理解传到给他人的过程。知识和理解传到给他人的过程。哪些行为在组织中是可以接受、哪些是不可以接受的；哪些行为在组织中是可以接受、哪些是不可以接受的；如何表达他们的感受以及如何与他人相处。如何表达他们的感受以及如何与他人相处。学习的渠道与方式学习的渠道与方式观察、有管理者传达、老员工告知观察、有管理者传达、老员工告知处理冲突处理冲突手册或培训资料上介绍的价值观与组织成员在行动中所表手册或培训资料上介绍的价值观与组织成员在行动中所表现出价值观冲突。通过社会
32、化过程，员工就会了解到该组现出价值观冲突。通过社会化过程，员工就会了解到该组织或公司的真正文化价值观，而不是正式发布的价值观。织或公司的真正文化价值观，而不是正式发布的价值观。故事、仪式、物质象征、语言故事、仪式、物质象征、语言30变革组织文化变革组织文化绩效支持型价值观绩效支持型价值观绩效破坏型价值观绩效破坏型价值观1999年，波音公司决定从家庭式文化向绩效文化转变。年，波音公司决定从家庭式文化向绩效文化转变。v 符号管理符号管理 创建新的故事与其他媒介符号，利用支持新的价值观的故事或传说创建新的故事与其他媒介符号，利用支持新的价值观的故事或传说 取代旧的取代旧的v 变革困难变革困难 长期和
33、困难事情，主要问题是管理者会不经意回复过去行为模式长期和困难事情，主要问题是管理者会不经意回复过去行为模式v 变革的稳定性变革的稳定性 价值系统倾向稳定，一旦建立就很难改变，且新的价值系统一样稳价值系统倾向稳定，一旦建立就很难改变，且新的价值系统一样稳定和具备影响力定和具备影响力变革中其他应注意的问题变革中其他应注意的问题v 变革的时机变革的时机重大的社会变动；外部环境的变动；组织内部条件发生变动重大的社会变动；外部环境的变动；组织内部条件发生变动v 观念的变革观念的变革 官本位官本位企业本位、封闭企业本位、封闭开放、利润至上开放、利润至上事业至上事业至上v 变革的步骤变革的步骤 对现存文化进
34、行对现存文化进行“解冻解冻”；通过变革形成新的组织文化；通过变革形成新的组织文化；对新组织文化进行对新组织文化进行“再冻结再冻结”，以维持其稳定和持久存在。，以维持其稳定和持久存在。组织文化建设的内容组织文化建设的内容组织文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良组织文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。文化、克服不良文化的过程。v 培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神v 坚持以人为中心，全面提高员工素质坚持以人为中心，全面提高员工素质v 提倡先进的管理制度和行为规范提倡先进的管理制度和行为规范v 加强礼
35、仪建设，促进组织文化的习俗化加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化v 改善物化环境，塑造组织的良好形象改善物化环境，塑造组织的良好形象组织文化的创建组织文化的创建v 价值观的建设价值观的建设 战略价值观：对塑造战略的组织环境的基本信念。战略价值观：对塑造战略的组织环境的基本信念。 文化价值观：为实现战略价值观员工应具备的价值观。文化价值观：为实现战略价值观员工应具备的价值观。v 愿景的创建：愿景的创建：公司未来的景象公司未来的景象v 启动战略实施启动战略实施v 强化文化行为强化文化行为 触动员工力度的奖励、反复强调、建立典礼与仪式触动员工力度的奖励、反复强调、建立典礼与仪式组织文化的创建组织文化的
36、创建v 建立领导体制建立领导体制v 建立独立的部门建立独立的部门v 制定计划制定计划v 对组织现存文化的盘点对组织现存文化的盘点v 目标组织文化的设计目标组织文化的设计v 实施计划实施计划v 群体价值观与组织凝聚力群体价值观与组织凝聚力v 组织道德与组织公共关系组织道德与组织公共关系v 组织风气与员工行为组织风气与员工行为v 组织文化建设的心理机制组织文化建设的心理机制 v 组织文化与组织竞争力组织文化与组织竞争力群体价值观与组织凝聚力群体价值观与组织凝聚力36内在要素：内在要素： 资产的增殖力资产的增殖力 产品的竞争力产品的竞争力 市场的应变力市场的应变力 技术的开发力技术的开发力 企业的凝
37、聚力企业的凝聚力一、组织凝聚力是组织活力深层次的动力一、组织凝聚力是组织活力深层次的动力所谓组织活力是指组织在现有的内外环境下自所谓组织活力是指组织在现有的内外环境下自我生存、自我发展的能力。我生存、自我发展的能力。其中最深层其中最深层次的动力是次的动力是企业凝聚力企业凝聚力 二、物质凝聚与精神凝聚二、物质凝聚与精神凝聚提供员工满意的劳动报酬（工资、资金提供员工满意的劳动报酬（工资、资金和津贴）；和津贴）；提供员工满意的公共福利（食堂、宿舍提供员工满意的公共福利（食堂、宿舍、托幼园所、体育馆、影剧院、舞厅、托幼园所、体育馆、影剧院、舞厅、浴室、活动中心、图书室等）；浴室、活动中心、图书室等）；
38、提供员工满意的劳动保护（安全技术设提供员工满意的劳动保护（安全技术设备、工业卫生设备、职工的例假与休假备、工业卫生设备、职工的例假与休假制度、女职工劳动保护等）；制度、女职工劳动保护等）；提供员工满意的劳动保险提供员工满意的劳动保险 37物质凝聚物质凝聚 38精神凝聚需要解决的问题是：精神凝聚需要解决的问题是：为每一位员工提供施展聪明才智的舞台；为每一位员工提供施展聪明才智的舞台； 尊重每一位员工的民主权利尊重每一位员工的民主权利 ；尊重和鼓励员工钻研技术、探讨经营、提高个人才尊重和鼓励员工钻研技术、探讨经营、提高个人才干和素质，并有计划地对其进行培训；干和素质，并有计划地对其进行培训；在组织
39、内建立和谐的人际关系在组织内建立和谐的人际关系 ；培养良好的组织文化，使员工在此微观文化中形成培养良好的组织文化，使员工在此微观文化中形成高尚的追求、高雅的情趣、良好的道德和作风，高尚的追求、高雅的情趣、良好的道德和作风，从而感受到人生的真正价值从而感受到人生的真正价值。 精神凝聚精神凝聚 三、群体价值观在形成组织凝聚力中的作用三、群体价值观在形成组织凝聚力中的作用39职工个人之间的价值取向不可能完全一致，更职工个人之间的价值取向不可能完全一致，更不可能不可能“千人一面千人一面”。但是，职工个人之间价。但是，职工个人之间价值观的整合是完全必要的，其内容如下：值观的整合是完全必要的，其内容如下：
40、1、组织目标与个人目标的整合。、组织目标与个人目标的整合。2职工之间个人目标的整合职工之间个人目标的整合v 群体价值观与组织凝聚力群体价值观与组织凝聚力v 组织道德与组织公共关系组织道德与组织公共关系v 组织风气与员工行为组织风气与员工行为v 组织文化建设的心理机制组织文化建设的心理机制 v 组织文化与组织竞争力组织文化与组织竞争力组织道德与组织公共关系组织道德与组织公共关系1 1、所谓道德是指一定社会调整人们之间以及个人和、所谓道德是指一定社会调整人们之间以及个人和社会之间关系的行为规范的总和。它以善和恶社会之间关系的行为规范的总和。它以善和恶、荣誉和耻辱、正义和非正义、诚实和虚伪等、荣誉和
41、耻辱、正义和非正义、诚实和虚伪等概念，通过社会的舆论、人们的内心信念的力概念，通过社会的舆论、人们的内心信念的力量，来评价和影响人们的各种行为。量，来评价和影响人们的各种行为。2 2、组织道德是在社会道德大背景下，在组织内部存、组织道德是在社会道德大背景下，在组织内部存在的群体道德规范。它反映出组织独特的道德在的群体道德规范。它反映出组织独特的道德观念和道德风尚。观念和道德风尚。 41一、道德的内涵和特点一、道德的内涵和特点421、人际关系是一种复杂多变的、难于准确测量的社会现象。、人际关系是一种复杂多变的、难于准确测量的社会现象。 2、人际关系环境是人们社交需要、自尊需要得到满足的关键因素，
42、因、人际关系环境是人们社交需要、自尊需要得到满足的关键因素，因而将显著影响员工的劳动积极性，影响组织的凝聚力。而将显著影响员工的劳动积极性，影响组织的凝聚力。3、组织道德建设可以改善组织内部的人际关系、组织道德建设可以改善组织内部的人际关系合作型合作型朝向他人，替他人着想，乐于助人，谦和宽容；朝向他人，替他人着想，乐于助人，谦和宽容；竞争型竞争型以个人为中心，突出自己，压低别人，市侩哲学，傲慢无礼；以个人为中心，突出自己，压低别人，市侩哲学，傲慢无礼；分离型分离型不愿与人交往，离群索居，独来独往，独善其身。不愿与人交往，离群索居，独来独往，独善其身。组织道德风尚类型：派式道德风尚组织道德风尚类
43、型：派式道德风尚 封闭式道德风尚封闭式道德风尚 分离式道德风尚分离式道德风尚 家庭式道德风尚家庭式道德风尚二、组织道德与组织内部人际关系二、组织道德与组织内部人际关系43公共关系的内涵公共关系的内涵 公共关系是一个社会公共关系是一个社会组织用传播手段使自己与公众相互了解和相互组织用传播手段使自己与公众相互了解和相互适应的一种活动或职能。适应的一种活动或职能。组织道德是组织公共关系的灵魂组织道德是组织公共关系的灵魂组织靠什么树立良好的组织形象？靠什么创造组织靠什么树立良好的组织形象？靠什么创造“人和人和”的环境？靠什么增强公众对组织的美的环境？靠什么增强公众对组织的美誉度？一是靠组织工作的卓越成
44、效，二是靠组誉度？一是靠组织工作的卓越成效，二是靠组织的高尚道德。这些道德的内容十分丰富，但织的高尚道德。这些道德的内容十分丰富，但至少应包括爱国、爱民、诚实、守信等道德信至少应包括爱国、爱民、诚实、守信等道德信条。条。三、组织道德与组织外部公共关系三、组织道德与组织外部公共关系组织风气与员工行为管理组织风气与员工行为管理二、组织风气对群体行为的影响二、组织风气对群体行为的影响 潜移默化作用潜移默化作用 规范作用规范作用 筛选作用筛选作用 凝聚作用凝聚作用44所谓组织风气是指组织在长期活动中逐步形所谓组织风气是指组织在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌。成的行为习惯和精神风貌。 45三、良
45、好组织风气的养成三、良好组织风气的养成 1、领导率先示范、领导率先示范 2、舆论积极导向、舆论积极导向 3、骨干带头，蔚然成风、骨干带头，蔚然成风 4、开展思想工作，促使少数人从众、开展思想工作，促使少数人从众组织文化建设的心理机制组织文化建设的心理机制46一、运用心理定势一、运用心理定势人的心理活动具有定势规律，前面一个比较强烈的心理活动，人的心理活动具有定势规律，前面一个比较强烈的心理活动，对于随后进行的心理活动的反应内容及反应趋势有明显的影响。对于随后进行的心理活动的反应内容及反应趋势有明显的影响。特别是对新的组织成员的培训，心理定势的作用十分突出。特别是对新的组织成员的培训，心理定势的
46、作用十分突出。 二、重视心理强化二、重视心理强化这种心理机制运用到组织文化建设上，就是及时表扬或奖励与这种心理机制运用到组织文化建设上，就是及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与组织文化相组织文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与组织文化相背离的思想和行为，使物质奖励或惩罚尽量成为组织价值观的背离的思想和行为，使物质奖励或惩罚尽量成为组织价值观的载体，使组织价值观变成可见的、可感的现实因素。许多企业载体，使组织价值观变成可见的、可感的现实因素。许多企业、学校在这方面积累了宝贵的经验。、学校在这方面积累了宝贵的经验。47三、利用从众心理三、利用从众心理从众是在群体影响下放
47、弃个人意愿而与大家保从众是在群体影响下放弃个人意愿而与大家保持行为一致的心理行为。持行为一致的心理行为。在组织文化建设中，组织领导应动员一切舆论在组织文化建设中，组织领导应动员一切舆论工具，大力宣传组织文化，主动利用从众心理工具，大力宣传组织文化，主动利用从众心理，促成组织成员行动上的一致，促成组织成员行动上的一致 。对于组织中存在的不正之风，不正确的舆论，对于组织中存在的不正之风，不正确的舆论，则应采取措施坚决制止，防止消极从众行为的则应采取措施坚决制止，防止消极从众行为的发生。发生。 48四、培养认同心理四、培养认同心理认同是指个体将自己和另一个对象视为等同，引为认同是指个体将自己和另一个
48、对象视为等同，引为同类，从而产生彼此密不可分的整体性的感觉。同类，从而产生彼此密不可分的整体性的感觉。为了建设优良的组织文化，组织主要负责人取得全为了建设优良的组织文化，组织主要负责人取得全体成员的认同是十分必要的。体成员的认同是十分必要的。 此外，还应着重培养职工对组织的认同感。这就要此外，还应着重培养职工对组织的认同感。这就要求使组织目标中包含众多的个人目标。组织认同感求使组织目标中包含众多的个人目标。组织认同感的最高体验是对组织的光荣感和自豪感。的最高体验是对组织的光荣感和自豪感。 49五、激发模仿心理五、激发模仿心理模仿指个人受到社会刺激后而引起的一种按照别人模仿指个人受到社会刺激后而
49、引起的一种按照别人行为的相似方式行动的倾向，它是社会生活中的一行为的相似方式行动的倾向，它是社会生活中的一种常见的人际互动现象。种常见的人际互动现象。不言而喻，模仿是形成良好组织文化的一个重要心理不言而喻，模仿是形成良好组织文化的一个重要心理机制，而榜样是模仿的前提和依据。组织中的英雄人机制，而榜样是模仿的前提和依据。组织中的英雄人物、模范人物，特别是组织的主要负责人，理所当然物、模范人物，特别是组织的主要负责人，理所当然地应该成为组织文化的人格化代表。地应该成为组织文化的人格化代表。 50六、化解挫折心理六、化解挫折心理如何化解组织成员出现的挫折心理，也是组织文化如何化解组织成员出现的挫折心
50、理，也是组织文化建设中应该予以注意的问题。建设中应该予以注意的问题。在组织内部形成一种宽松的环境，使成员能够畅所在组织内部形成一种宽松的环境，使成员能够畅所欲言，提出批评和建设；有恰当的渠道发泄不满，欲言，提出批评和建设；有恰当的渠道发泄不满，有有“出气孔出气孔”可以随时可以随时“减压减压”，正确处理职工的，正确处理职工的挫折行为，挫折行为，这是化解成员挫折心理的主要方法。这是化解成员挫折心理的主要方法。组织文化与组织竞争力组织文化与组织竞争力51 一、三力理论一、三力理论 何为组织竞争力？组织竞争力是组织在市场竞争何为组织竞争力？组织竞争力是组织在市场竞争中表现出的综合制胜能力。而组织的核心
