1、 TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（深圳上市） 、TCL多媒体科技（香港上市） 、TCL通讯科技（香港上市）。 2010年TCL全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2010年TCL在全球各地销售746万台液晶电视机，3622万部手机。 2011年TCL品牌价值达501.18亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。TCL集团简介 TCL产
2、品线TCL集团股份有限公司创办于1981年，广东省惠州市，靠5000元借款创办的地方小企业，靠专营磁带挖到了第一桶金；1989年TCL电话机产量雄踞全国同行业第一名；1994年推出了国内第一部无绳电话，产量连续十年保持同行业第一；1992年开始，从29、25英寸彩电做起，1995年彩电利润高达7000万元，1996年成为彩电三大巨头之一。1999年打开海外市场，2002年收购施耐德，2003年收购WINBOOK，同时与阿尔法特合资，2004年与汤姆逊公司合并彩电、DVD业务，2004年TCL集团整体成功上市，同年第三季度TCL通讯开始亏损而彩电销量却迅速增长。TCL成长历程TCL成就及荣誉 根
3、据睿富全球排行榜资讯集团资产评估机构发布的结果，经过十四年的品牌经营，TCL的品牌价值从1995 年的6.9亿元，跃升到2011年的501.18亿元，十六年时间TCL品牌价值翻了七十倍，稳居中国彩电业第一品牌。TCL品牌价值增长TCL的企业愿景与使命TCL业务国际分布TCL业务状况2010 年公司实现销售收入502.53 亿元，同比增长17.09%，其中，国内收入同比增长16.37%，海外收入同比增长18.23%。2002年，TCL宣布其中长期发展战略。李东生对媒体介绍TCL的主要战略规划内容时说，TCL的目标是创建具有国际竞争力的世界级企业，到2010年，实现1,500亿的年销售额。用35年
4、的时间，TCL彩电和手机成为具有国际竞争力的产业，电脑和空调具有国内领先优势，电工产品领先国内同行，零部件产业实现重大突破，跻身具有国际竞争力的世界级企业。TCL国际化战略的形成TCL战略实现情况战略预计实现1,500亿的年销售额彩电和手机成为具有国际竞争力的产业电脑和空调具有国内领先优势2010年实际完成销售收入502 亿元手机业务发展一直处于徘徊状态电脑行业的市场占有率持续下滑电视和其他家电产品行业的发展一直稳步增长，市场占有率在逐步增加。2005年11月17日在广州中山大学举办的“企业家精神与企业领先发展策略研讨会”上，李东生坦言TCL有两大失误、三个不足。两大失误：一是多元化扩张的度没
5、有把握好；二是失去了在通讯领域高速成长的机会。三个不足是：在综合实力上与国外大企业相比，差不止一、二个数量级，规模偏小，负债率偏高；研发能力较差；国际管理经验还很缺乏。 李东生的阶段性总结 9090年代对于年代对于TCLTCL而言，正处在一个内外压力较大的彩电业务中，在国而言，正处在一个内外压力较大的彩电业务中，在国内彩电大王长虹大幅降价占领了北京、上海等大城市一跃成为中国内彩电大王长虹大幅降价占领了北京、上海等大城市一跃成为中国彩电企业的第一位，开始囤积彩电上游原材料，同时洋彩电也大举彩电企业的第一位，开始囤积彩电上游原材料，同时洋彩电也大举进攻国内市场。而在国外市场尤其是与中国文化背景比较
6、接近的东进攻国内市场。而在国外市场尤其是与中国文化背景比较接近的东南亚国家中国的彩电业务却还没有涉足，更不用说欧洲市场和美国南亚国家中国的彩电业务却还没有涉足，更不用说欧洲市场和美国市场。而此时的市场。而此时的TCLTCL正如日中天，其利润率和企业的发展速度非常之正如日中天，其利润率和企业的发展速度非常之快，国内市场的饱和，从发展战略讲需要国际并购开拓新的更宽旷快，国内市场的饱和，从发展战略讲需要国际并购开拓新的更宽旷的市场。的市场。PEST环境分析优优 势势uTCL正处于快速增长阶段，企业经营状况非常好u拥有大量的盈余资金，可用于企业快速扩张和拓展市场u已经具备比较完备的产品线，形成了彩电、
7、移动电话、电脑等几大类产品u品牌知名度日益扩大u生产能力日益增强TCL国际化战略的SWOT分析劣劣 势势 u国际化经营管理的经验缺乏，尤其缺乏对于北美、欧洲等国际化经营管理的经验缺乏，尤其缺乏对于北美、欧洲等 高度成熟的市场的管理人才高度成熟的市场的管理人才u在企业实力和技术先进程度等方面比国际的竞争对手仍有很大差距在企业实力和技术先进程度等方面比国际的竞争对手仍有很大差距u缺乏国际企业并购的经验缺乏国际企业并购的经验u缺乏充分的缺乏充分的市场市场信息信息TCL国际化战略的SWOT分析机机 遇遇u借助企业并购，可迅速加快国际化步伐，快速打开海外市场，拓展业务发展，根据市场需求调整企业运营结构，
8、促进产品创新，提升国际竞争力u在国际化策略上领先与国内的其他竞争对手u缩小与国际主要竞争对手的差距TCL国际化战略的SWOT分析威 胁 跨国的企业并购失败的案例比比皆是，一旦失败，将很可能影响企业整体盈利状况和发展速度 国内各大企业都在制定各自的国际化战略，并采用不同的策略走出国门，进入国际市场，一旦落后，将失去竞争优势TCL国际化战略的SWOT分析 TCL的国际化的道路开始于1999年的启动越南市场 2002年以820万欧元收购了德国施耐德 2003年收购了美国高威达公司 2004年，TCL加快了国际化步伐： 1月与汤姆逊公司成立合资公司；6月与阿尔卡特设立合资公司T&A 2004年TCL并
9、购了汤姆逊公司彩电业务，成立了TTE公司，一跃成为全球最大的彩电企业这一震动业界的“蛇吞象”并购，使人们了解到另外一种更快的国际化方式：跳跃式并购国际化。但大规模的海外并购后，TCL集团经营状况反倒逐渐陷入困境，2005年前三个季度亏损额达到惊人的11.4亿元，净资产收益率是负的27.84%。TCL国际化战略主要事件2002年9月下旬，TCL与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括:施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌第一 ， 收购 德国施耐德公司。2002年9月下旬，TCL与
10、德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括:施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个品牌。主要事件回放-收购德国施耐德事实是：TCL要借施耐德进入德国市场,TCL还不如用自有的品牌,施耐德在德国的社会形象是一个保守的不断破产转卖的私人企业,产品还不如TCL先进德国电视机很便宜,市场已经饱和,一家有好几台,又是耐用品。如果再买只能买高精尖产品,但施耐德生产不了高精尖产品,就TCL约超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到市场上去卖，人们知道这不可能是高精尖产品,因为施耐德生产不了这种产品。当然,施耐德
11、确实有自己的销售渠道和市场经验,但他们是否愿意与TCL合作很难说。TCL到德国兼并像施耐德这样的面临破产的中小企业,如果没有十分明朗,有效的战略,没有任何意义。而实际上，TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管理干部技术已经落后与时代,现在的主流产品是平板/与液晶电视,世界电视机市场已经开始从显发管时代走向平板/与液晶时代。TCL-THOMSON电子公司所生产的CRT彩电已不再是消费者所需要的,完全与市场需要链相背离。更重要的是,TCL后期在平板市场上的缓慢渗入已明显落后于掌握平板电视屏幕资源的夏普、三星、索尼。主要事件回放收购汤姆逊公司2004年1月28日，TCL集团与汤姆逊公司
12、签署双方彩电、DVD业务合并的正式合同，使成立TCL一THOMSON电子公司的计划正式转入实质性操作阶段。TCL国际成为新公司主要股东，占67%的股份，汤姆逊持有余下的股份。双方融合他们各自在彩电行业的优势:TCL集团是亚洲彩电市场最强广商之一，拥有高知名度的TCL品牌，在中国大陆建立了遍布各地的销售网络，并有庞大而灵活高效的多个生产基地，在中国市场处于领先地位。其海外业务正在高速增长中。汤姆逊是北美及欧洲地区的主要厂商，拥有领先的消费品品牌RCA与THOMSON及庞大销售网络。2004年10月9日，TCL集团董事长兼总裁、TCL通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京
13、签订了成立双方手机合资公司的正式合同。翌日，TCL和阿尔卡特合资成立的TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)正式挂牌。主要事件回放携手阿尔卡特在并购时，阿尔卡特投人了固定资产、知识产权和600多名研发专业人员以及销信和营销管理理人员。但到2004年底，高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了;到2005年3月份，一线经理(主要是市场、销信部门)也相继离职。掀起离职风波的原因有两点:一是原先的很多职位被调整，原阿尔卡特于机的员工尤其是管理人员的职位被下调;二是薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。三是因为两家公司的销售模式有很大不同。TCL要求销售人员去做直接(终端)销信，而阿尔卡特主要是通
14、过经销商来做，阿尔卡特的销信人员不愿直接做终端销售。2004年TCL旗下企业SAS亏损2.89亿元。TCL手机业务利润由2002年的12亿元港元下滑至2004年的亏损2.24亿港元。截至2006年底，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL集团控股子公司TCL多媒体及TCL多媒体全资子公司TTE、TTE欧洲公司与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。2005年5月TCL公司对手机业务进行重组，全面控股T&A。至此，T&A和TCL移动成为TCL通讯的全资子公司。2005年7月，汤姆逊欧美的销售网络
15、转移至合资公司TTE，销售体系实现了一体化管理。2005年8月，TCL集团对TTE进行全面控股，实现了运营体系的一体化。至此，公司对主要业务的两家合资公司的股权方面的整合宣告完毕。受合资公司的影响，控股公司TCL移动的股价持续下跌，迫使TCL移动回购了阿尔卡特在TAMP45%的股份，这比预定提前了3年 ，同过股权置换，阿尔卡特将获取TCL通迅4.76%的股权，并支付2000万欧元，从而成为TCL通迅的战略性股东，不参与TAMP的日常运营。但TAMP不再享有阿尔卡特的专利技术，只可使用其品牌，这表明TCL与阿尔卡特合资的阶段性失败。结果和补救措施u2000年TCL在越南的市场占有率达到5%；至2003年，TCL在越南的占有率达到16.3%u2004年，TCL开拓俄罗斯市场，并签订33万台彩电的销售合同；u2005年初，TCL印度公司针对印度经销商组织了“中国之旅”，并签下100多万台彩电的销售意向书；其他国际市场的拓展加强对目标企业进行科学评估快速组建真正稳定的、具有国际化背景的领导团队提高产品质量和科技含量,提升产品形象强化企业文化建设消费国际化,提高核心竞争力
