1、第六章第六章 系统绩效考核技术一系统绩效考核技术一关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）（学员用教材）非系统绩效考核技术存在的问题非系统绩效考核技术存在的问题n一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。n与企业经营绩效、战略实现联系不大。 n对于工作任务不确定，对企业关键的岗位来说，可能存在问题。系统绩效考核技术必要性系统绩效考核技术必要性n关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。需要在绩效考核中体现。n任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方
2、法。解决方法。n如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中中系统绩效考核技术系统绩效考核技术内容提纲内容提纲什么是关键绩效指标（什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系、绩效管理与组织战略指标体系、绩效管理与组织战略KPI指标体系的构成指标体系的构成KPI指标体系的设计程序指标体系的设计程序KPI指标的应用指标的应用 关键绩效指标的含义 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI-Key Performance Index）：）：是基于企业经营管理绩效和组织战略是基于企业经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。可以从以下三个方面理解其含的系统考核方法
3、。可以从以下三个方面理解其含义：义：n它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系可行为化的标准体系n体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标n通过在通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。 KPI的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。门乃至每一个
4、人。例：表例：表11-2基于基于KPI的绩效考核体系的绩效考核体系传统的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提假设前提假定人们会采取一切必要的行动假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什目标；假定人们不清楚应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关施战略与一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系的设计以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达与运用都是为组织战略目标的达成服务的成服务的以控制为中心，
5、指标体系的设计与以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务有效地控制个人的行为服务指标的产生指标的产生在组织内部自上而下对战略目标在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的效与目标产生的指标的来源指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。与绩效的修正。指标的作用指标的作用及构成及构成通过财务与非财务指
6、标的结合，通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了展的原则；指标本身不仅传达了结果（结果（“what”），），也传递了产也传递了产生结果的过程（生结果的过程（“how”）。）。以财务指标为主，非财务指标为辅，以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核注重对过去绩效的考核（ “what” ），且指导绩效改进），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。绩效改进行动与战略需要脱钩。关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）的
7、特点和价值的特点和价值关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分化指标，是绩效合同的重要组成部分关键绩效指标的特点关键绩效指标的特点有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有最大驱使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并使管理人员能及时诊断经营
8、中的问题并采取行动采取行动关键绩效指标的价值关键绩效指标的价值关键绩效指标关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，并随公司基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正战略的演化而被修正是能有效反映关键绩效驱动因素的变化是能有效反映关键绩效驱动因素的变化 的衡量参数的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性在组织横向和纵向保持一致性内容提纲内容提纲什么是关键绩效指标（什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系、绩效管
9、理与组织战略指标体系、绩效管理与组织战略KPI指标体系的构成指标体系的构成KPI指标体系的设计程序指标体系的设计程序KPI指标的应用指标的应用 企业发展战企业发展战略与绩效管理略与绩效管理KPI与绩效管与绩效管理的关系理的关系战略规划战略规划经营目标与计划经营目标与计划经营检讨经营检讨前景、任务、价值前景、任务、价值 和侧重点和侧重点3-5年目标和战略年目标和战略年度目标和几个关键行动年度目标和几个关键行动对年度目标和对对年度目标和对 关键行动进行认同关键行动进行认同执行执行绩效监控与检查绩效监控与检查年度诊断年度诊断让整个公司参与进来让整个公司参与进来总重点总重点客户满意度客户满意度员工激励
10、和满意度员工激励和满意度市场份额市场份额财务结果财务结果企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标经营管理目标与计划与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励 企业战略目标的达成状况企业战略目标的达成状况/ 企业绩效管理水平企业绩效管理水平/ 战略规划战略规划/ 经营经营目标与计划目标与计划/ 绩效监控绩效监控/ 绩效考核绩效考核/ 价值分配和人才激励价值分配和人才激励 之间的关系之间的关系 价价 值值 创创 造造战战 略略 1 1战战 略略 2 2战战 略略 3 3 财财 务务 指指 标标 客客 户户 指指 标标 内内 部
11、部 流流 程程 指指 标标学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标前 置 前 置 指指 标标 6 6指指 标标 1 1指指 标标 2 2指指 标标 4 4指指 标标 3 3指指 标标 5 5指指 标标 7 7通通 过过 一一 步步 一一 步步 地地 、逻、逻 辑辑 的的 “ 因因 果果 ” 推推 导导 ， 将将 经经 营营 战战 略略 转转 化化 为为 可可 操操 作作 的的 行行 动动 目目 标标 。KPI指标与企业绩效改进系统指标与企业绩效改进系统企业绩效改进的战略分析企业绩效改进的战略分析指标的因果关系指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用战略是一组因与果的假设。
12、这种因果关系可以用“如果如果那么那么”来表述来表述 。 如如 ：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产品产品质量质量 和服务和服务 按时按时交货率交货率 增加增加 客户客户 忠诚度忠诚度 资产资产回报率回报率 员员 工工 技能技能 KPI
13、KPI指标形成与战略实现指标形成与战略实现 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行
14、为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映企业和部门管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用重要作
15、用，又难以用KPI衡量的衡量的关键管理领域绩效管理部门和归关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的领口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。门的上级管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改行为要项及工作标准组成，是为改进进KPI指标状况服务的。确定行为指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进指标时，要考虑与改进KPI指标相指标相关的行为模块有哪些，并从中找出关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行
16、为要项，并将这些行为有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。考评者沟通后确定。 对应改进对应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标经营目标、绩效计划与各类经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系指标之间的关系 KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：方面：
17、（1）战略性财务）战略性财务KPI指标与非财务指标与非财务KPI指标，体现企业战指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非指标和非财务财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并指标体系的全面监控，实时了解企业的
18、经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板短板”，发现，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。企业战略与计划偏差的预警系统。 （3）改进）改进KPI指标与行为指标，改进指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善指标改
19、善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改指标才能得到改进。进。 （4）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。来评价其战略意义。 经营目标、绩效计划与各类经
20、营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见上图指标之间的关系详见上图所示。所示。关键绩效指标与绩效管理之间的关系关键绩效指标与绩效管理之间的关系n绩效管理是企业的核心管理工作，应立足绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于于KPI；KPI为企业绩效管理提供基础性为企业绩效管理提供基础性数据。数据。n具体来说是为绩效管理的价值评价系统和具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。改进系统提供客观、公正的数据。注意两个问题：注意两个问题：1、任职者是否能够控制指标的结果；、任职者是否能够控制指标的结果；2、指标的内涵可能因职位不同而不同。、指标的内涵可能因职位不同而不同。内
21、容提纲内容提纲什么是关键绩效指标（什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系、绩效管理与组织战略指标体系、绩效管理与组织战略KPI指标体系的构成指标体系的构成KPI指标体系的设计程序指标体系的设计程序KPI指标的应用指标的应用 建立建立KPI指标体系的意义和规则指标体系的意义和规则P258意义必须遵守以下规则：n体现企业的发展战略与成功的关键要点n强调市场标准与最终成果责任n强调各部门的连带责任n主线明确，重点突出，简洁实用KPI指标体系的构成指标体系的构成KPI由以下几个层次构成：由以下几个层次构成：n一是公司级关键绩效指标一是公司级关键绩效指标n二是部门级关键绩效指标二是部门级关键绩效指标
22、n三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标位（或子部门）的业绩衡量指标公司级关键绩效指标最为关键，为什么？公司级关键绩效指标最为关键，为什么？公司关键绩效指标制定方法公司关键绩效指标制定方法公司公司KPI指标体系的构成指标体系的构成(部分部分)关键绩效指标应基于对公司战略目标的分关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素解，并反映关键绩效驱动因素总体分解关键绩效指标战略反映关键绩效驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有
23、率优化销售区域配置优化客户合理定价 总销售收入 生产成本制造费用利润总额市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才 关键绩效指标分类关键绩效指标分类（另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型）（另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型） 界定界定考核目的考核目的策划细分策划细分举例举例财务类财务类体现公司价值创造体现公司价值创造的直接财务指标的直接财务指标全面衡量创造股东全面衡量创造股东价值的能力价值的能力 资产盈利效资产盈利效率率 现金获利能现金获利能力力 盈利水平盈利水平投资资本回报投资资本回报率率自由现金流自由
24、现金流利润总额利润总额/税税息前利息前利 润润营运类营运类实现公司价值增长实现公司价值增长的重要营运结果与的重要营运结果与控制变量控制变量衡量通过各种营运衡量通过各种营运活动推动战略目标活动推动战略目标完成的能力完成的能力 成本控制成本控制 收入管理收入管理 质量安全环保质量安全环保管理管理资产投资管理资产投资管理 部门管理费用部门管理费用 市场份额市场份额 事故率事故率 实际资本支出实际资本支出与预算差异与预算差异产量计划完成产量计划完成率率 科技进步贡献科技进步贡献率率组织类组织类实现积极健康工作实现积极健康工作环境与公司文化的环境与公司文化的人员管理指标人员管理指标衡量推动企业价值衡量推
25、动企业价值观建立与人员组织观建立与人员组织竞争力的能力竞争力的能力 岗位聘用岗位聘用 考核、培训与考核、培训与培养培养 薪酬福利薪酬福利 员工总数员工总数 培训覆盖率培训覆盖率 员工满意度员工满意度对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成公司年公司年度计划度计划公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产利润率销售利润率地区1销售收入预测分解分解- -目标组成和设定示意目标组成和设定示意管理费用科研费用公司总部下级各部+
26、+ +财务费用销售费用+ + +地区2销售收入预测生产成本+ +年度经营目标具体工作计划衡量公司价值的标准变为以投资资本回衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心报率和自由现金流为核心衡量标准衡量标准衡量目的衡量目的销售收入销售收入企业规模企业规模利润利润盈利能力盈利能力投资资本回报率投资资本回报率 自由现金流自由现金流资产盈利效率资产盈利效率 以现金回报股东的能力以现金回报股东的能力由追求规模由追求规模转为追求效转为追求效益益由追求规模转为创造效益的效率由追求规模转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润考虑投资者实际可支配
27、的利润考虑经营活动的竞争力考虑经营活动的竞争力选择有限的典型财务类指标生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与息税前 利润的差别投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员选择财务类指标时应考虑的问题选择财务类指标时应考虑的问题 反映岗位独特的工作成果 尽量体
28、现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性选择营运类指标时应考虑的问题选择营运类指标时应考虑的问题 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标选择组织类指标时应考虑的问题选择组织类指标时应考虑的问题确定关键绩效指标的原则：确定关键绩效指标的原则：SMART原则原则明确的（明确的（Specific)可衡量性可衡量性 (Measurable)可实现性可实现性 (Attainable)现实的现实的(Realistic)有时间限制性有时
29、间限制性 (Time-bound)p269基于基于*公司整体业务公司整体业务战略设定战略设定与业务单位的经营目标相关与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点体现各岗位工作重点确保可衡量确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序有限排序计算方法，数据来源及信息采集计算方法
30、，数据来源及信息采集计算渠道均需具备计算渠道均需具备关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择标准 关键绩效指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作绩效汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要关键绩效指标的设计来源关键绩效指标的设计来源奥瑞金关键业绩指标体系奥瑞金关键业绩指标体系总监总监市场市场总监总监生产总监生产总监研发总监研发总监 财务总监财务总监中心经理中心经理营销中心经理营销中心经理生产中心经理生产中心经理部门经理部门
31、经理市场部经理市场部经理产供部经理产供部经理人力资源部经理人力资源部经理法务部经理法务部经理科研部经理科研部经理 财务部经理财务部经理 行政部经理行政部经理 品管部经理品管部经理销售额销售额 生产成本生产成本销售销售费用费用管理管理费用费用市场市场份额份额计划计划制定制定准确准确客户满意度客户满意度内部满内部满意度意度财务类财务类业务类业务类客户类客户类质量质量达标达标数量数量达标达标内容提纲内容提纲什么是关键绩效指标（什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系、绩效管理与组织战略指标体系、绩效管理与组织战略KPI指标体系的构成指标体系的构成KPI指标体系的设计程序指标体系的设计程序KPI指标
32、的应用指标的应用 无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种指标体系：期望得到这样一种指标体系：n能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；n针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；n划分了各项增值产出的相对重要性等级；划分了各项增值产出的相对重要性等级；n能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。实际表现与要求的绩效标准相对照。 按照这样的指标体系标准，我们可以
33、从以下几个步骤设按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。 基于基于KPI的绩效考核指标体系设计程序的绩效考核指标体系设计程序1、确定组织内各个层次的工作产出、确定组织内各个层次的工作产出基本原则基本原则n增值产出原则增值产出原则n客户导向原则（内部和外部）客户导向原则（内部和外部）n结果优先原则结果优先原则n设定权重原则设定权重原则n例子（通过客户关系图，明确工作产出）例子（通过客户关系图，明确工作产出） 2、考核指标的建立（、考核指标的建立（p267-268，与前述差异），与前述差异） 主要四种类型：数量质量
34、、成本和时限。主要四种类型：数量质量、成本和时限。 表表11-3 确定指标的原则（见前述）确定指标的原则（见前述） 3、设定考核标准、设定考核标准 指标与标准。指标与标准。 表表11-5 基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准 对绩效表现的追踪对绩效表现的追踪 4、审核关键绩效指标、审核关键绩效指标（1）工作产出是否为最终产品？）工作产出是否为最终产品？ （2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？（3）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？能取得一致？ （4）这些指标的总和是否可以解释被考核者）
35、这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上以上的工作目标？的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ （6）是否留下超越标准的空间）是否留下超越标准的空间（7）跟踪和监控这些只是否可以操作？）跟踪和监控这些只是否可以操作？内容提纲内容提纲什么是关键绩效指标（什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系、绩效管理与组织战略指标体系、绩效管理与组织战略KPI指标体系的构成指标体系的构成KPI指标体系的设计程序指标体系的设计程序KPI指标的应用指标的应用 运用运用KPI考核中的问题考核中的问题确定经营管理目标、计划与确定经营管理目标、计划与KPI指指
36、标的确定标的确定考核考核:进行经营检讨进行经营检讨改进绩效改进绩效进行绩效监控进行绩效监控运用运用KPI考核中的问题考核中的问题1、设定指标存在的问题与解决方法设定指标存在的问题与解决方法 表表11-811-82 2、引入、引入KPIKPI考核的常见问题考核的常见问题 （1 1）绩效考核结果并不总是很清晰）绩效考核结果并不总是很清晰 （2 2）不知道该如何衡量）不知道该如何衡量 （3 3）对团队的绩效考核）对团队的绩效考核 （4 4）对指标体系审核的缺失，导致指标和标）对指标体系审核的缺失，导致指标和标准与组织目标的不一致性准与组织目标的不一致性。运用运用KPI考核中的问题考核中的问题确定经营
37、管理目标、计划确定经营管理目标、计划与与KPI指标的确定指标的确定考核考核:进行经营检讨进行经营检讨改进绩效改进绩效进行绩效监控进行绩效监控CSF：Core Successful Factors案例案例1: 1: 某工程公司的战略规划与某工程公司的战略规划与KPIKPI指标的确定指标的确定企业层次企业层次愿景与使命愿景与使命 （或组织（或组织定位）定位）3 3年战略目标年战略目标成功关键因素成功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXXXX企业企业1.1.致力于创造高品质致力于创造高品质公共服务，成为客户公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最信赖、社会尊重、最有价值并具国际影
38、响有价值并具国际影响力的公用事业企业。力的公用事业企业。2.以价值最大化为目以价值最大化为目标，全面发展燃气、标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和燃气机械、房地产和公用服务四大业务板公用服务四大业务板块，培育以燃气为核块，培育以燃气为核心的产业群落心的产业群落核心目标：核心目标： 持持续增加公司的价续增加公司的价值值总资产报酬率净资产收益率20052005年城市燃气年城市燃气国内城市、客户国内城市、客户覆盖量第一（总覆盖量第一（总部规划：部规划：20052005年年覆盖城市：覆盖城市： XXXX个以上个以上覆盖人覆盖人口：口：XXXXXXXX万万人）人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率
39、利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）人才供给满足度开发达标率人才储备案例案例2: 2: 某软件公司的战略规划与某软件公司的战略规划与KPIKPI指标的确定指标的确定发 展 思路 ： 获取 更 多的 发 展机 会 和人才财务目标：收入的增长与收入结构的改善客户目标：取得客户对公司和产品的认可。技 术 目 标： 掌 握 最新 技 术 ，开 发 自 有技术员工目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高若干指标若干指标若
40、干指标若干指标产品目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。若干指标 评价项目 评价 评价 内容 方式 财务客户产品技术员工队伍策略目标收入的增长与收入结构的改善取得客户对公司和产品的认可。完善产品质量，促进产品的更新换代。掌握最新软件技术，开发自有技术，提高自有技术的利用率人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高KPI指标 销售额 利润投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工流失率 员工满意度运用运用KPI考核中的问题考核中的问题确定经营管理目标、计划与确定经营管理目标、计划与KPI指标指标的确定的确
41、定考核考核:进行经营检讨进行经营检讨改进绩效改进绩效进行绩效监控进行绩效监控KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心指标责任的落实是绩效管理与考核的核心战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励辅导工作辅导工作沟通情况沟通情况计划计划落实落实评价效果评价效果分清优劣分清优劣总结经验总结经验奖优罚懒奖优罚懒责任到人责任到人 企业的经营管理目标与计划通过企业的经营管理目标与计划通过KPI指标层层分解落实到人，并形成对员工个指标层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主
42、管的观察记录与督导，人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。经济利润树产品产量产品产量单位产品价格单位产品价格直接材料直接材料直接人工直接人工制造间接费用制造间接费用分配与库存分配与库存总销售收入总销售收入折扣折扣应收帐款应收帐款存货存货预付支出预付支出应付帐款应付帐款应付税款应付税款其他当期负债其他当期负债当期负债当期负债当期资产当期资产
43、商品销售成本商品销售成本净销售收入净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PPE递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率RD营业利润净资产收益资本费用经济利润实际计划的偏差 经营检讨：经营检讨：通过对经营过程中的通过对经营过程中的KPIKPI指标的监控，找出指标的监控，找出企业企业KPIKPI指指标的标的实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。1258.042275.793326.692840.461689.472661.28270
44、8.594054.263857.642831.762840.462349.390500100015002000250030003500400045001月2月3月4月5月6月销 售收 入（ 万元 ） 计划 销售 收入销 售收 入（ 万元 ） 实际 销收 入471.31443.93837.7802.94923.06802.94710.6814.48526.69677.53578.3511.9010020030040050060070080090010001月2月3月4月5月6月销售收入（万元） 计划销售收入销售收入（万元） 实际销收入154.21290.16378.17176.36176.362
45、32.36738.39132.32183.69115.12138.27128.4201002003004005006007008001月2月3月4月5月6月销售收入（万元） 计划销售收入销售收入（万元） 实际销收入某企业某企业2001年年1-6销售收入完成情况销售收入完成情况下属企业（下属企业（A）（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）下属企业（下属企业（B）（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）问题点问题点问题企问题企业业正常正常企业企业问题点问题点案例分析：案例分析：策略重点与成功策略重点与成功关键关键KPIKPI部部门门KPIKPI部部门门KP
46、IKPI部门部门提高经营安全度提高经营安全度1-1-资产负债比率资产负债比率2-2-速动比率速动比率财财务务部部1-1-货款回收率货款回收率2-2-成品周转率成品周转率市市场场部部1-1-原料周转率原料周转率2-2-备品周转率备品周转率3-3-在制品周转率在制品周转率生生产产部部降低产品成本管降低产品成本管理理1-1-采购价格指数采购价格指数采采购购1- 1- 生产效率生产效率2- 2- 原料耗损率原料耗损率3- 3- 设备利用率设备利用率生生产产部部1-1-设计损失率设计损失率技技术术部部加强质量管理加强质量管理1- 1- 交货一次合格率交货一次合格率采采购购1-1-成品一次合格率成品一次合
47、格率生产生产部部1- 1- 设计错误再发生率设计错误再发生率技术技术部部扩大市场份额扩大市场份额1- 1- 销售增长率；销售增长率；2- 2- 市场市场占有率；占有率；3- 3- 品牌认识度品牌认识度市市场部场部提高客户服务水提高客户服务水平平1- 1- 投诉处理率；投诉处理率；2- 2- 客户客户回访率；回访率；3- 3- 客户档案完客户档案完整率整率市市场场部部1- 1- 内部服务满内部服务满意度意度各各部部门门 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板短板”中分辨出重要事项或问题，中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或找出形成问题或“短板短板”的根源
48、和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的化或改善的KPI指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些KPI指指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。运用运用KPI考核中
49、的问题考核中的问题确定经营管理目标、计划与确定经营管理目标、计划与KPI指标的确定指标的确定考核：进行经营检讨考核：进行经营检讨改进绩效改进绩效进行绩效监控进行绩效监控 年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，必须反映在企业下一年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，必须反映在企业下一年度经营目标与计划中与年度经营目标与计划中与KPIKPI指标中。这是企业持续绩效改进的前提。指标中。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善
50、组织运行效率，提高企业任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。经营绩效的目的。员工任职资格要求员工任职资格要求行为能力行为能力素质要求素质要求知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣战略目标战略目标财务目标财务目标非财务目标非财务目标客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本组织目标组织目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量绩效评价绩效评价职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效改进计划绩效评价绩效评价过过程程说说
