1、人力资源管理（实务篇）培训与开发、绩效管理、薪酬管理人力资源部人力资源部20132013年年1 1月月3030日日第四章第四章 培训与开发培训与开发 一、员工培训的基本概念 1什么是员工培训与开发 员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力、提高工作效率，发挥内在潜力的过程。 广义的员工培训与开发包括组织一般员工的教育与培训（岗前与在岗两种）、管理人员培训与发展（管理开发计划）、员工职业生涯管理等内容; 狭义则指普通员工教育培训，以及管理人员开发。维度培训开发关注的焦点当前现状，短期性未来发展，战略性持续的时间持续时间短，具有集中性和阶
2、段性持续时间长，具有分散性和长期性目标为当前工作做好准备为未来变化做好准备参与一般情况下强制性参与自愿参与2培训与开发的区别、联系二、员工培训的必要性和类型 变化，是企业环境的永恒主题！ 应变，是企业发展的基本任务！ 培训，正在成为企业适应不断变化 和日趋复杂环境的核心职能； 培训，可以直接促进人力资源开发。（1）可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要；（2）可以提高组织运作的质量和能力，提高劳动效率；（3）可以促使企业员工接受变革；（4）可以促使员工认同企业文化；（5）可以满足职工自身发展的需要；（6）可以有效激励员工。1 1员工培训的必要性员工培训的必要性q素质素质 是能区分在特定的
3、工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等） 。结果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+ + 素质与行为（如何做）素质与行为（如何做）= = 高绩效高绩效 价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /人格人格内驱力内驱力/ /社会社会动机动机知识知识技能技能条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工员工激励激励员工激励的三个基本维度2员工培训的类型 按照对象及其内容特点的不同来分，则一般可划分为以下类型： 新员工导向培训 员工岗前培训 员工岗上培训 管理人员开发 员工职业生涯开发 根据培训和开发与员工工作活动的关联性状况，一般可以分成下列三类： 不
4、脱产培训 脱产培训 半脱产培训根据学习内容与学习过程的不同特点： 知识培训 技能培训 态度培训培训类型的其他划分方式以培训方式封闭式培训 开放式培训与工作的关系脱产培训 半脱产培训 全脱产培训培训专业培训 技术培训 素质培训 管理培训培训场所内训 外训企业资助情况全资资助培训 自费培训 半资资助培训培训性质同质培训 异质培训培训技术操作培训 模拟培训 网络虚拟培训培训用途业务技能培训 资格认证培训专业培训类型推销员培训 公关技巧培训 培训师培训三、员工培训的原则 1、激励原则（将培训作为 有效的激励） 2、个体差异原则 (要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同的要求以及其他差异，区别对待。
5、即因人施教 ） 3、实践原则（注重实践机会的创造） 4、效果反馈和结果强化原则（反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚。） 5、设置明确的培训目标（目标的设置要合理、适度，同时对每个人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续） 6、培训效果的延续性原则四、培训误区1.不知怎么培训和培训哪些人？2.高层领导不需要培训3.盲目培训，流行什么培训什么，抓住什么培训什么4.培训化钱、费时5.新员工自然能够胜任工作6.培训重知识、轻才能，忽略态度7. 效益好时不须培训，效益差时没钱培训一、培训需求
6、分析和分析方法一、培训需求分析和分析方法 培训需求分析又称需求评价。它主要是分析和评估组织中存在什么问题和原因而需要培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训，从而确定有无必要组织培训项目，为确定培训目标做好准备，有的放矢地施行培训，确保所提供培训与开发的项目内容与组织和员工所需要的东西相一致。 第二节第二节 培训需求分析培训需求分析培训需求信息的分析方法方法名称方法内容方法细分*面谈法与培训对象面对面谈话个人面谈法集体会谈法*重点团队分析法选择一批熟悉工作的员工作为代表参加讨论培养对象分类安排会议时间及讨论内容会后对讨论结果的整理*工作任务分析法以工作说明书为依据，与员工表现作对比工作任务分析
7、记录表工作盘点法*观察法培训者通过观察亲自了解情况*调查问卷法将系列问题编制问卷，发给培训对象二、 培训需求分析的内容培训需求分析主要内容层次分析战略层次分析各种可能改变组织优先权的因素组织层次分析企业的目标、资源环境等员工个人层次分析实际绩效与绩效标准的差距对象分析新员工培训需求分析任务分析法在职员工培训需求分析绩效分析法阶段分析目前培训需求分析生产经营目标及其实现未来培训需求分析前瞻性培训需求分析方法* 作好前期作好前期 准备工作准备工作制定制定调查计划调查计划实施实施调查工作调查工作分析输出调分析输出调查结果查结果建立员工背景档案建立员工背景档案同各部门人员保持联系同各部门人员保持联系向
8、主管领导反映情况向主管领导反映情况准备培训需求调查准备培训需求调查设计行动计划设计行动计划确定调查目标确定调查目标选择合适的调查方法选择合适的调查方法确定调查内容确定调查内容提出培训培训需求动议或愿望提出培训培训需求动议或愿望调查申报汇总需求动议调查申报汇总需求动议分析培训需求分析培训需求汇总意见，确认培训需求汇总意见，确认培训需求对调查信息进行归类、整理对调查信息进行归类、整理对调查需求进行分析总结对调查需求进行分析总结撰写培训需求分析报告撰写培训需求分析报告 培训需求分析的实施程序第三节第三节 员工培训的员工培训的方法培训方法T小组授 课角色扮演计划性指导T T小组小组游 戏案例研究研讨会
9、 一、授课一、授课 程序化教学程序化教学: :是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要培训的知识、技能。授所要培训的知识、技能。 是一种比较经济、有效的培训方式，可以使众多学员在较短时是一种比较经济、有效的培训方式，可以使众多学员在较短时间内学到一些基本知识；间内学到一些基本知识； 有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激励、相互学习；有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激励、相互学习； 该方法操作性较强；该方法操作性较强； 培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于把握培训的速度培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于把握培训的速度和进度和进
10、度 是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作用和反馈；是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作用和反馈； 仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。 二、案例培训法： 是围绕一定的培训目的，把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过 独立研究或相互讨论的方式，来提高学员的分析和解决问题能力的一种培训方法。三、讨论法：也叫研讨法 是就某个培训主题召集受训人员，大家展开广泛而深入的讨论，使受训人员在讨论中运用所学过的知识达到互相学习、分享观点的培训效果。 通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过的知识； 可以训练学
11、员的思维方式； 有助于培养学员的综合能力； 有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发现自己的缺点和不足； 有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进一步学习的驱动力 四、角色扮演（情景模拟） 是根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束 后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。 其精髓在于“以行动作为练习的内容来开发设想”。是针对问题采取某种实际行动，从而提高学员的实际处理问题的能力和水平。 五、网上培训（e-learning)： 是通过网络及有关的计算机软件进行技能和知识的培训和学习，学员通过观看网上影片和
12、示范、阅读学习性的电子书籍、在网上练习互动式的培训内容和案例研究等等进行相关知识和技能的带有自主性的学习。 六、游戏（可分普通游戏和商业游戏) 普通游戏是指一些经过精心设计，表面上与其他游戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动。 商业游戏需要受训者作出一系列决策，每次作出决策不同，下一个情景也将变化，可以看作是案例研究的动态化，商业游戏可以是按一个市场划分，也可以按一家企业划分，也可以按一个职能部门划分。 七、 计划性指导 计划性指导是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的培训方法。在学习的每一个阶段的材料后，受训者必须回答这一阶段的有关问题，每一回答后，会提供
13、正确答案作为反馈。受训者只有通过前一阶段的所用问题，才能进入下一阶段的学习。 八、T小组（敏感性小组） 其主要方法是由受训者组成，人数在12人以下，每个组配一位积极观察组员行为的培训师。培训时没有固定的日程安排，讨论点问题往往涉及到小组形成中现时、现地的问题，主要集中在为何参与者的行为何如此？第五章第五章 绩效管理绩效管理 绩效:是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目
14、标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 绩效的特点 多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受 制于主客观的多种因素影响。 技能技能环境环境机会机会绩效绩效激励激励内因内因外因外因 保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，能力和工
15、作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资
16、调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。标准。（二） 绩效管理的目的其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。绩效管理可以调节企业中员工的工作目标和行为，绩效管理可以调节企业中员工的工作目标和行为，激励激励员工继续恰员工继续恰当的行为并改正不恰当的行为，使个人目标和组织目标趋于一致。当的行为并改正不恰当的行为，使个人目标和组织目标趋于一致。其发
17、展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。通过绩效考核，可以带动整个人力资源管理工作走上制通过绩效考核，可以带动整个人力资源管理工作走上制度化、规范化、人性化的道路。度化、规范化、人性化的道路。 绩效评估的意义绩效评估的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员 工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养（四）绩效评估在人力资源管理中的作用人力资源培训人力资源培训人事决
18、策与调整人事决策与调整绩效评估绩效评估人力资源计划、预算人力资源计划、预算工作分析与有关招聘工作分析与有关招聘激励、奖惩激励、奖惩薪酬薪酬（五） 绩效管理执行原则1、公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。2、客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。3、开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。4、差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。5、常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价
19、面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效执行绩效执行过程督导过程督导设计评价设计评价签订考核责任书签订考核责任书工作目标工作目标工作规范工作规范工作绩效工作绩效评价实施评价实施（七）考核关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉民主管理委民主管理委员会员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供关键业绩指标设计过程中的职责分配确定战略、年度经营计划、组织结构及岗位职责审
20、定批准业绩衡量的重点审批高层关键业绩的指标分解战略并指定相信考核期（半年）计划，落实岗位设置及岗位职责为关键业绩指标的设计提供初始建议及反馈意见牵头组织设计关键业绩指标汇总整理关键业绩指标促进公司上下级就设定的指标进行充分沟通建立关键业绩指标生成系统并维护其正常运转提供指标的效益结实，落实数据来源并汇总效益指标 高层管理人员各业务/职能部们经理人力资源负责人财务负责人企业战略规划企业战略规划职位评价职位评价薪酬管理与人员激励薪酬管理与人员激励人力资源培训开发人力资源培训开发管理流程设计管理流程设计职位描述职位描述组织设计组织设计人员甄选与人员甄选与人员评价人员评价目标管理目标管理绩效管理绩效管
21、理企业文化建设企业文化建设（八）绩效管理 经营人才经营人才 经营客户经营客户企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚 顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得员工需求得到满足与个到满足与个人价值实现人价值实现企业人力资企业人力资源产品服务源产品服务的提供的提供企业人力资源开企业人力资源开发与管理系统发与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链（一）常用的绩效考核技术分类表（1）分类分类名称名称定义或操作内容定义或操作内容主要特点主要特点以业绩为基础业绩评定表设计一
22、份包括考核说明、考核要素、各要素等级和标准等内容的业绩评定表，请考核者对每一要素做出考核判断。简单易行，可在较大范围内使用。但易出现考核标准定义不清，受考核者主观偏见影响的现象。劳动定额法制定工作标准或劳动定额，将员工实绩与劳动定额相比较。重结果，不看过程；有激励作用，但无法对员工行为进行评判和指导。目标管理法主管和员工共同制定目标，并定期讨论和检查目标达成情况。简单有效，双向沟通。但确定目标时难以准确把握，非量化的目标项目很难准确表述考评结果等级。平衡记分卡通过从财务、客户、内部流程、学习成长四个方面设立指标体系对员工绩效进行全方位考核。基于战略考虑，从全局利益出发；与控制系统结合紧密；考核
23、全面。但过程复杂，工作量大。二、绩效考核方法以比较为基础简单排序法对所有员工的业绩进行比较，将绩效最好的员工排列在前面，最差的排列在最后面。非常简单。但对业绩相近的员工排序可能出现偏差；受主观偏见影响大。交替排序法将员工姓名列出，从中选择业绩最好和业绩最差的员工各1名，分别放在第1位和最后1位；再从剩余的名单中选择最好的和最差的各1位，分别放在第2位和倒数第2位如此类推，完成员工排序。简单实用，结果较为客观。但仍不能摆脱主观偏见的影响。配对比较法将员工的各考核要素分别两两比较，用“+”或“-”表示好或者差，最后汇总每位员工好的次数。数字最大的员工绩效最好。排序较为科学和切合实际，但员工较多时，
24、工作量非常大，不能反映员工之间在绩效、能力、品质等方面的差距。强制分布法假设组织中优、良、中、差各等级绩效员工呈正态分布，分别规定优、良、中、差各等级的比例，强制性地将员工列入其中。有利于管理控制，激励作用大，能避免部门间由于考核尺度掌握不均导致的不公平。但如果员工都十分优秀，考核结果就不准确，且很难做到公平合理。（一）常用的绩效考核技术分类表（2）以员工个性特征为基础因素考核法为每一考核要素规定权重，请多位考核者对员工进行各要素评分并分别汇总，将总分与权重相乘，得出各要素得分后再加总，即为员工绩效得分。按得分高低分出绩效等级即可。简便易行，较为科学。但如果员工较多，考核要素也较多，则工作量较
25、大。图尺度考核（评级量表、等差图表、分级评价法）请考核者在一张全面列举绩效构成要素、等级标准及说明，赋予各要素、各等级不同分值、权重的评价表上，填入最符合被考核者绩效的等级或分数，然后通过加总等计算得出被考核者业绩总分。可对员工行为进行全面考核，经济实用。但对员工态度、自信等个人特征不能准确描述，在考核准确性上也受到质疑。行为锚定等级评估法将某一考核要素（行为）进行具体描述并加以分级量化，考核者从中选择最接近员工行为的等级，最后将各行为要素得分相加即为员工绩效得分。将考核定位于行为而不是结果，能对行为进行指导和监控；对行为绩效的计量更精确，提供了反馈的机会。但一个合理的行为锚定量表设计较复杂，
26、有时还会遇到考核者不知如何选择员工行为等级的尴尬。（一）常用的绩效考核技术分类表（3）以特殊事件为基础关键事件法指通过对关键事件中员工的非常好或非常差的绩效进行记录，并据以加分和扣分来进行绩效考评。突出重点，减少考核工作量；对员工行为有导向作用。但如果员工一直表现平平，就无法进行考核。不良事故考核法预先确定不良事故清单，当出现清单内的不良事故时，就按标准对员工进行处罚。对员工行为有导向作用；能有效预防事故发生；但缺乏对员工的激励。以考核者为基础3600考核法将主管、同事、下属、客户、相关部门员工等均列为考核主体，对员工进行考核。防止主管滥用权力和主观偏见；加强了部门、员工之间的沟通。但工作量较
27、大。专家评定法由员工报送业绩书面材料，交由临时组成的专家小组，按照规定的评价标准、计分方法进行业绩考核。能较为准确地评价被考核者的专业水平、能力、素质、业绩，但专家的依据是书面材料，不利于深入了解情况，容易受专家主观偏见的影响。自我报告法由员工填写自我鉴定表或书面报告，对自己的工作及业绩进行总结。考核内容全面、有利自我约束但考核标准不一，有主观倾向。主管考核法由直线主管对员工业绩进行考核。考核结果较符合实际，能针对员工具体情况提出建议；但易受主观偏见影响。（一）常用的绩效考核技术分类表（4）（二）关键业绩指标（KPI）KPI基于对公司战略目标的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营
28、活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。v有力推动公司战略的执行v为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础v使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况v使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动v使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动v基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正v是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数v是对业绩结果中可影响部分的衡量v是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映v是由高层领导决
29、定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标分为以下三大类效益类关键效益类关键业绩指标业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键营运类关键业绩指标业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。组织类关键组织类关键业绩指标业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司
30、长期稳定发展的能力。描述投资资本回报率息税前利润分营业务部门收益行政管理费用大客户投诉次数员工人数控制员工满意度员工平均年龄实例绩效考核中KPI的设定，必须遵守SMART法则。Specific,指具体的，可以理解的，能够让员工明确具体做什么或完成什么；Measurable，量化的，可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作绩效；Attainable，可以达到、可以实现的，目标没有超出员工的实际能力范围；Realistic，是现实的，符合组织实际情况并可以证明和观察；Time-bond,目标的实现有时间限制，员工应该在规定的时间内完成工作。 是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿
31、在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。财政方面财政方面我们怎样满足股东，利润我们怎样满足股东，利润或者净资产回报或者净资产回报顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？我们以何种形象展现给我们以何种形象展现给客户客户内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产？我们是否有效、高产？我们必须擅长什么我们必须擅长什么? “什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习怎员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习么样？提高公司价值学习性组织性组织“我们能保持我们能保持创新
32、，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？” 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面借客户面、内部营运面、学习与成长面评评估指估指标标的完成而的完成而达达到最终的财务指标。到最终的财务指标。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )(
33、+ )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )战略地图财务性指标是一般企业常用于绩效评估的财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果实施和执行是否正在为最终经营结果(如利如利润润)的改善作出贡献。的改善作出贡献。但是，不是所有的长但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目
34、的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企企
35、业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率平
36、衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实内部
37、运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)改良改良/创新过创新过程、程、2)经营过程和经营过程和3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面
38、的宏大学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、员工的能力、2) 信息系统的
39、能力、信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标指标类别指标侧重指标名称财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业和润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率财务指标发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率价格状况价格波动
40、比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客房档案完整率客户指标品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本内部运营指标效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度学习与发展指标发展指标技术与产品储备度、产品产品创新程度关键成功因素财财 务务 指指 标标客客 户户 指指 标标内内 部部 流流 程程 指指 标标创创 新新 与与 发发 展展 指指 标标建建
41、 立立 良良 好好 的的 品品 牌牌 形形 象象 更更 多多 的的 收收 益益培培 训训 一一 流流 的的 员员 工工建建 立立 销销 售售 文文 化化 提提 高高 信信 息息 技技 术术 使使 用用 率率 提提 高高 利利 润润 率率 提提 高高 销销 售售 收收 入入 提提 高高 按按 时时 交交 货货 率率 提提 供供 个个 性性 化化 产产 品品 推推 出出 创创 新新 性性 产产 品品 低低 成成 本本 结结 构构 降降 低低 单单 位位 成成 本本 加加 强强 预预 算算 管管 理理发发 展展 供供 应应 商商 合合 作作 缩缩 短短 开开 发发 周周 期期开开 发发 创创 新新
42、性性 产产 品品推推 销销 新新 产产 品品 关键成功因素关键成功因素提高收益 良好的客户 反馈 报酬系统与业绩考核的 相关性 员工满意度 理解不同层面的客户需要开发新产品 产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合 学 习 与 发 展内 部 流 程客 户 财 务 提高技能建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资产回提高净资产回报率报率提高企业盈提高企业盈利水平利水平提高资产利提高资产利用率用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的控制合理的财务结构财务结构提高市提高市场份额场
43、份额提高经销商提高经销商满意度满意度提高最终客提高最终客户满意度户满意度建立良好的企建立良好的企业和品牌形象业和品牌形象提高客户盈提高客户盈利利提高技术提高技术创新水平创新水平提高对市场提高对市场的洞察力的洞察力提高客户关提高客户关系管水平系管水平提高供应链提高供应链管理水平管理水平建立并持续改善流程和制度建立并持续改善流程和制度提高职能提高职能管理水平管理水平持续提高员持续提高员工技能水平工技能水平创建企业创建企业文化文化提高员工提高员工满意度满意度提高应用系统提高应用系统的应用水平的应用水平提高整体劳动生产率提高整体劳动生产率学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 举举 例例 员工满意度
44、 核心员工流失率 员工生产率 业务能力(技能) 战略培训计划 培训水平 员工在公司持续服务时间 员工被授权程度 激励计划适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级，团队水平提升 应应 用用 平平 衡衡 计计 分分 卡卡 的的 要要 点点v平衡计分卡是一种战略规划的理念，它突出了长期被忽视的潜在企业价值和企业能力。v平衡计分卡的平衡理念是相对的，而不是绝对的。v平衡计分卡四个方面在不同的企业发展阶段也会有不同的侧重点。v对于处于高科技产品制造业的中兴公司来说，财务指标应当受到高度重视正确误差误差绩效标准因素 造成绩效评估误差的因素被评估者因素实际绩效评估绩效标准不明确方法不一致
45、评估者分歧夸张效应心境与健康抵触情绪环境问题时间地点评估者因素晕轮效应感情效应近因效应 偏 见心境与健康 三、克服存在问题的方法三、克服存在问题的方法 1 1、通过评估面谈加强对评估的管理、通过评估面谈加强对评估的管理 2 2、对评估等级进行强制分布以规避集、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向中倾向 3 3、用、用“潜在合同潜在合同”补充评估中某些不补充评估中某些不确定的因素确定的因素1、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解主管让下属了解了解评估结果评估结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析评估结果评估结果主管向下属提出工作主管向下属提出工作
46、建议建议下属向主管提出工作下属向主管提出工作的困难的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案 让员工参与评估过程。让员工参与评估过程。 采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧密相关评估结果应与薪酬紧密相关2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级2060203、用“潜在合同”补充评
47、估中某些不确定的因素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。大、有发展的新员工。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责二级KPI指标库KPI指标库KPI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法个人KPI指标职位职责
48、分解个人绩效改进计划构成图职业化行为要求任职资格行为标准转化个人行为指标个人绩效改进指标与计划 工作绩效改进目标工作绩效改进目标 个人能力提升目标个人能力提升目标 目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。 A、阅读指定的书籍、报刊和杂志等；阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B、参加脱产的培训和经验交流活动；参加脱产的培训和经验交流活动； C、在职培训活动；在职培训活动； D、实际观摩与指导活动等。实际观摩与指导活动等。 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括： A、组织与上级组织与上级 B、员工的客户员工的客户 C、培训教师培训教师 D、企业培训制度等企业培训制度等 感谢聆听！再见！感谢聆听！再见！
