1、一、目标流程：执行流程的枢纽一、目标流程：执行流程的枢纽 确立可行的目标确立可行的目标 目标是企业前进的指示器，没有目标的企业必然会迷失方向，执行缺少了目标，就谈不上什么执行，但目标体系的确定和选择本身就是最关键的一个流程。前期情况前期情况资源条件资源条件人员素质人员素质管理水平管理水平政治因素政治因素社会因素社会因素经济因素经济因素技术因素技术因素自然因素自然因素提出方针目标提出方针目标建立指标体系建立指标体系制定对策措施制定对策措施确定确定图图6-16-1：企业目标的制订：企业目标的制订企业目标现实现实挑战性挑战性目标的分解长期目标长期目标中期目标中期目标短期目标短期目标月月/周周/日日/
2、即时目标即时目标510年35年13年妥善利用每一天组织总目标组织总目标分公司目标分公司目标部门目标部门目标个体目标个体目标剥剥洋洋葱葱法法终极目标终极目标图6-2：目标的金字塔SMARTSMART原则原则 目标必须是具体的（目标必须是具体的（SpecificSpecific） 目标必须是可以衡量的（目标必须是可以衡量的（MeasurableMeasurable） 目标必须是可以达到的（目标必须是可以达到的（AttainableAttainable） 目标必须和其他目标具有相关性（目标必须和其他目标具有相关性（RelevantRelevant） 目标必须具有明确的截止期限（目标必须具有明确的截止
3、期限（Time-basedTime-based） 确立关键目标确立关键目标 总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情就是确定那些重点的目标，以便于按照目标的轻重缓紧分配资源来实现。就是确定那些重点的目标，以便于按照目标的轻重缓紧分配资源来实现。研究表明：一般来说这些目标中的研究表明：一般来说这些目标中的80%80%目标都是辅助性目标，目标都是辅助性目标，这些辅助性目标对总目标的实现只有这些辅助性目标对总目标的实现只有20%20%的影响；剩下那的影响；剩下那20%20%的的目标对总目标的实现却有目标对总目标的实现却有80
4、%80%的影响。的影响。1、选择重点目标为关键目标。、选择重点目标为关键目标。2、选取重点对策为关键目标。、选取重点对策为关键目标。3、选取重点单位为关键控制点。、选取重点单位为关键控制点。 方法：一是选先进单位；二是选后进单位；选试点单位方法：一是选先进单位；二是选后进单位；选试点单位 选择事务的优先顺序选择事务的优先顺序设定优先秩序，可将事情区分为五类A=必须做的事情 B=应该做的事情 C=量力而为的事情 D=可以委托别人去做的事情 E=应该删除的工作最好大部分的时间都在做A类及B类的事工作性质区分不外乎下述四类，并依其特性列出优先秩序紧急性低/重要性低（D） 紧急性低/重要性高（B）紧急
5、性高/重要性低（C） 紧急性高/重要性高（A）（3）假如有闲余的时间，你就亲自执行/追踪，否则授权给属下主要的人员（4）你亲自执行/追踪（1）延缓、忽视、避免，或交给另一个人执行（2）你亲自执行/追踪，或委派经主要属下代办紧急性高低重要性高低图6-3：工作性质的区分 进行核心规划进行核心规划 心理学家研究表明：不论您估算多少时间，计划的完成心理学家研究表明：不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限，一般人完成工作所需要的时间通常会超出您都会超出期限，一般人完成工作所需要的时间通常会超出您所预定时间的所预定时间的30%以上。以上。 聪明的管理者总是在计划的时间之外，预先保留一定时间备用。最好要
6、有备选方案，若失败的话是否有其他方案可以替代，也就是给自己留一条退路。 识别主要因素识别主要因素影响执行计划顺利进行的因素：积极、反面；确定、不确定；影响执行计划顺利进行的因素：积极、反面；确定、不确定； 对于那些确定性因素，按照影响程度的大小排序。 对于那些非确定性因素，按照影响程度的大小和发生可能性的大小，可以把影响因素分为四类： 影响大/发生的可能性大； 影响大/发生的可能性小； 影响小/发生的可能性大； 影响小/发生的可能性小。 传递简要信息传递简要信息 一旦上述步骤完成，接下来要做的事情就是分一旦上述步骤完成，接下来要做的事情就是分配任务给你的下属。配任务给你的下属。 信息下达要简易
7、、明了、准确； 从下属的反馈信息来确认。 草拟执行路线草拟执行路线 只是未来制定具体方案的指导方针，并非是一只是未来制定具体方案的指导方针，并非是一个具体的解决方案。个具体的解决方案。 和下属开会讨论是否可行，经过修正后才是最后的执行路线。 强调现实措施强调现实措施 准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措施来实现目标，作为管理者可以参与措施的制订，但是大多施来实现目标，作为管理者可以参与措施的制订，但是大多数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者。数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者。 无论哪种情况，下属花费心血写的
8、计划书并非只是拿来做摆设的，作为管理者必须对下属的方案做到心中有数。 尤其要注意和强调的是方案的现实性。 青钢实施的“五个日”管理，即“日目标、日分析、日考核、日反馈、日工资”。 95年和96年，连续亏损1.2亿元，外债高达18.6亿元； 97年推行“五个日”管理，当年赢利1175万元。案例：青岛钢铁“五个日”全控管理一、角色误区：把别人当成自己一、角色误区：把别人当成自己 把别人的位置当成自己的位置把别人的位置当成自己的位置 第一，角色下错；第二，角色上错；第三，角色横向错位；第四，其他角色错位 主要表现：一是不该执行的任务，越俎代庖；二是不该管的事，插手管理；三是不该决定的问题，擅自决定
9、危害：一是有害于工作的正常秩序，导致执行力下降；二是打击员工积极性，导致执行力下降；三是影响团结，危害执行力；四是在害于本职工作，导致执行力匮乏。 把别人的理解力等同于自己的理解力把别人的理解力等同于自己的理解力 自己做了就以为别人明白你做的自己做了就以为别人明白你做的案例：李汉生新政的结局l图5-1：执行者的角色扮演 中层执行者中层执行者 最高执行者最高执行者 现场执行者现场执行者 最高管理者最高管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 l執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未事先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。l執行是一套系統化流程，嚴謹地探討如何與是什
10、麼、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。l流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。l透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。l做不到這一點，就不算是個領導人。然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。l這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調教員工，也不知如何評斷員工的績效。l他們連各項細節都要親自做決定，以致於無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發狀況，l還有另
11、一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責。 针对中国企业的平均寿命只有针对中国企业的平均寿命只有3.73.7岁这一问题，我们对二百多家岁这一问题，我们对二百多家“正正常活着常活着”的企业进行了调查，结果发现：的企业进行了调查，结果发现：5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = =破坏性的做。破坏性的做。1010的人正在等待着什么的人正在等待着什么 = = 不想做。不想做。2020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作 = = “蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“糊做糊做”。10%10
12、%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献 = = 在做，而是负效劳动。在做，而是负效劳动。4040的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作 = = 想做，而不会做。想做，而不会做。只有只有15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = = 做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。 企业发展到一定阶段后，企业发展到一定阶段后，“管理变革问题是一道生死坎管理变革问题是一道生死坎”。其早期的。其早期的管理模式已不再起作用。对此，企业文化就像花拳绣腿，根本无法发挥作管理模式已不再起作用。对此，企业文化就像花拳绣腿，根本无法发挥作用
13、；管理制度形同虚设、高额奖金不仅没有实质的激励作用，反而出现负用；管理制度形同虚设、高额奖金不仅没有实质的激励作用，反而出现负面作用；管理者与被管理者之间的对抗问题越来越严重，中高层管理人员面作用；管理者与被管理者之间的对抗问题越来越严重，中高层管理人员缺少执行力、绩效推进的阻力大，效率低下、导致管理者管理情绪化、管缺少执行力、绩效推进的阻力大，效率低下、导致管理者管理情绪化、管理者与被管理者之间背信离德。这种情况正在大多数企业中恶性循环。如理者与被管理者之间背信离德。这种情况正在大多数企业中恶性循环。如何突破这一发展屏障呢？执行！跟进！执行！跟进！何突破这一发展屏障呢？执行！跟进！执行！跟进
14、！打造销售执行力2004/12/11l说法一：执行就是把事情做完。 l说法二：执行是有关于公司的经营，与构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。l说法三：所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语）l说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）l目前最权威的说法还是来自拉里博西迪和拉姆查兰在执行一书中的阐述：l他们认为：l该论点的关键要点： l所以我们可以理解为：决决 策策计计 划划目目 标标执行执行执执 行行 力力能能 力力手手 段段目标策略执行计划绩效绩效管理管理绩效考绩效考核核（培训）（过程控制）面谈改善结果绩效考核绩效考核 与与 绩效管理绩效管理分公司业务负责人
15、绩效考核指标表分公司业务负责人绩效考核指标表序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1销售目标达成率本期产品销售收入与目标任务比1、低于60%为零分；2、以150%为封项。30%月年财会部2销售费用率销售费用占产品销售收入比，包括销售提报产生的TP费用和编外人力费用与标准比例相比较，分流通与商超，各占50%，超标准则不得分10%月年财会部3VIP产品销售达成本期重点产品销售收入占目标任务比1、低于70%为零分；2、以120%为封项。15%月年财会部按单品制定目标，新品追加，过程中可调整。4回款率回款占销售收入百分比10%月年财会部5工作计划完成情况1、制定明确的季度工作计划并及时报
16、总部；2、对重要的工作事项确定为考核事项，并确定权重。1、按工作事项是否达成进行评分。2、取两季的平均分。10%季年营销总监6人员培育1、对省级经理/片区主任有明确的培育/辅导计划并实施；2、达到半年人均培训时间：省级经理、片区主任、城市主管12小时，业代8小时；3、确保所有新上岗业代和理货员通过实地拜访培训和规章制度培训。根据半年度述职报告进行评定。10%半年年营销总监人力资源部负责收集相关培育/辅导/培训记录。7沟通与执行能力1、在产销协调、新品上市方面与工厂协调良好；2、配合总部KA经理实现KA管理良性化；3、有效地传达、执行总部政策与规定。分别由负责生产的副总/厂长、总部KA经理、营销
17、总监评分，分别占30%、30%、40%。15%半年年生产副总/厂长总部KA经理营销总监人力资源部负责组织半年度调查。8其他1、下属投诉，经查证属实2、合理化建议，经评议采纳扣5-10分加5-10分月年营销总监注：可考虑取消VIP产品销售达成，加上重点渠道销售增长比率或比率，或增长点增幅。省级经理省级经理/片区主任绩效考核指标表片区主任绩效考核指标表序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1销售目标达成率本期产品销售收入与季度目标比1、低于60%为零分；2、以150%为封项。30%月季财会部2VIP产品销售达成本期重点产品销售收入占目标任务比1、低于70%为零分；2、以120%为封项
18、。20%月季财会部3促销活动执行有效性1、对企划部产品企划中要求的促销执行状况及效果2、对所辖片区及产品有合理的促销规划定性评价15%季季业务负责人市场督导4价格控制有效性对经销商的价格控制，根据业务负责人出差报告、市场督导报告及其他工作报表统计计算。若有发生，经销商按三分扣分。在权重分内扣分，扣完为止。10%月季业务负责人市场督导5恶意冲货控制对经销商属地经销的控制若有发生，则为零分。若发生并确知后，未能及时处理，再倒扣。5%月季业务负责人市场督导6报损和产品处理占比因过量进货（非产品质量问题或其他不可抗因素）导致产品报损或打折处理造成的金额占本期销售收入的比值确定标准，超过标准不得分5%月
19、半年财会部每半年统计一次，第一三季不作评价。7工作计划完成情况1、制定明确的月度工作计划并及时报业务负责人2、对重要的工作事项确定为考核事项，并确定权重。1、按工作事项是否达成进行评分。2、取三月的平均分。155%月季业务负责人第一三季为15%，第二四季为20%。8其他1、下属或经销商投诉，经查证属实2、合理化建议，经评议采纳扣5-10分加5-10分月季业务负责人报备营销总监城市主管绩效考核指标表城市主管绩效考核指标表序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1销售目标达成率本期产品销售收入与季度目标比1、低于60%为零分；2、以150%为封项。30%月季财会部2VIP产品销售达成本
20、期重点产品销售收入占目标任务比1、低于70%为零分；2、以120%为封项。10%月季财会部3铺货目标达成率以报表为基础，主管及市场督导检查市场时抽查10%季季主管市场督导4促销活动执行有效性1、对企划部产品企划中要求的促销执行状况及效果2、对片区及产品能提出有效的促销议案定性评价10%季季主管市场督导5价格控制有效性对经销商、二批及商超的价格控制，根据主管出差报告、市场督导报告及其他工作报表统计计算。若有发生，在一个月内经销商按三分，二批及商超按一分计算。在权重分内扣分，扣完为止。10%季季主管市场督导6恶意冲货控制对经销商属地经销的控制若有发生，则为零分。若发生并确知后，未能及时处理，再倒扣
21、。5%季季主管市场督导7库存管理1、常规产品安全库存控制2、报损和产品处理占比10%月季市场督导销售内勤8报表填写1、自己报表填写的完整、准确性与上交的及时性2、规范、辅导、检查下属报表填写各占50%10%月季主管9其他1、下属或经销商投诉，经查证属实2、合理化建议，经评议采纳扣5-10分加5-10分月季主管报备业务负责人注：1、精耕城区城管加上人员管理项目；2、没有城管的业代比照此表考核。业务代表绩效考核指标表业务代表绩效考核指标表序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1拜访计划执行拜访计划的执行情况，以报表为基础，主管抽查定性评价10%月月主管2铺货目标达成率以报表为基础，主
22、管及市场督导检查市场时抽查20%月月主管市场督导3陈列执行状况以报表为基础，主管及市场督导检查市场时抽查20%月月主管市场督导针对商超大店特通点;二批以陈列活动要求为标准;4促销活动执行有效性1、促销活动传达率2、促销活动执行状况定性评价20%月月主管市场督导5报表填写报表填写的完整、准确性与上交的及时性1、及时性占50%2、准确、完整占50%10%月月主管6配合度1、执行公司政策及主管指示2、及时沟通市场信息3、与经销商及理货员的工作配合4、积极分享销售经验5、积极提出工作建议20%月月主管注：铺货目标达成率可以用辅销目标达成率替代，辅销指业务代表完成的二级销售额。理货员绩效考核指标表理货员
23、绩效考核指标表序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1拜访计划执行拜访计划的执行情况，以报表为基础，主管抽查10%月月主管2陈列执行状况终端产品依生动化标准（品种上架、排面位置、价格、POP等）执行情况对品种上架、排面位置、价格、POP等进行检查，按项扣分30%月月主管市场督导3促销活动执行有效性TG、地堆维护，促销价格执行等情况对TG、地堆是否按要求陈列、是否断货、价格执行是否正确，按项扣分30%月月主管市场督导4报表填写1、能否及时填报相关报表2、报表内容的真实性定性评价（发现不真实一次则此项不得分）10%月月主管5工作纪律遵守工作纪律情况违反规定按项扣分10%月月主管6配合
24、度1、工作积极性2、责任心3、配合主管工作安排定性评价10%月月主管考核指标要求目标具体策略工作计划-月目标管理展开表月目标管理展开表单位：单位： 岗位：岗位： 姓名：姓名：考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、1、要求业务员每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进行半天业务培训4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成5、。-月目标管理展开表月目标管理展开表单位：保险公司营业处单位：保险公司营业处 例执行力的三个核心执行力的三
25、个核心 人员流程、人员流程、 战略流程、战略流程、 运营流程。运营流程。 执行的核心： 执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。人员流程战略流程运营流程图1-1：执行的核心从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略战略 = 做正确的事（做什么）做正确的事（做什么） 运营运营 = 把事做正确（怎么做）把事做正确（怎么做） 人员人员 = 用正确的人（谁来做）用正确的人（谁来做） 战略正确与运营正确只能由战略正确与运营正确只能由人员人员来来保证。保证。 战略一旦错误，战略一旦错误，运营运营越积极，企业越积极，企业陷入泥沼就越深。陷
26、入泥沼就越深。 三个核心流程的三个核心流程的优先顺序优先顺序是是 人员 战略 运营 管理者在管理者在“人员流程人员流程”上的可能缺上的可能缺失失（a）不具备）不具备挑选人才挑选人才的能力的能力 （b）缺乏对人才的）缺乏对人才的信任信任 （c）不注重也不开发他们的）不注重也不开发他们的价值价值 （没有价值，也不拿掉）。（没有价值，也不拿掉）。 你如何挑选你如何挑选有执行力的人有执行力的人？ 选择选择比比努力努力更重要更重要让“兔子”去跑不教“牛”爬树 自动、自发自动、自发 （20） 注意细节注意细节 （20） 为人诚信、负责为人诚信、负责 （20） 善于分析、判断、应变（善于分析、判断、应变（1
27、0） 乐于学习、求知乐于学习、求知 （10） 具有创意具有创意 （10） 韧性韧性对工作激情投入对工作激情投入 （10） 人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好 （10） 求胜欲望强烈求胜欲望强烈 （10） 共共120分分90分，就可以当老总；分，就可以当老总；80分，可以当经理；分，可以当经理；60分以上可以当分以上可以当一名合格员工；一名合格员工；不到不到40分，应该淘汰分，应该淘汰 （a）策略没有充分论证和估）策略没有充分论证和估 计实际执行中的问题与计实际执行中的问题与 变化变化 （b）员工等待老板自己发现）员工等待老板自己发现 错误。错误。 决策的首要问题不在速度，在决策的
28、首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法是否可行和是否有方法执行力不佳的执行力不佳的8个原因个原因 1、管理者、管理者没有常抓不懈没有常抓不懈 虎头蛇尾虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时、管理者出台管理制度时不严谨不严谨 朝令夕改朝令夕改。 3、制度本身、制度本身不合理不合理 缺少针对性、可行性缺少针对性、可行性。 4、执行的过程、执行的过程过于繁琐过于繁琐 局限局限于条款，不知变通于条款，不知变通。 5、缺少缺少良好的良好的方法方法 不会把工作分解汇总不会把工作分解汇总。 6、缺少缺少科学的科学的监督考核机制监督考核机制 没人监督，也没有监督方法没人监督，也没有监督方法。 7、只有、只有形
29、式上的培训形式上的培训 忘了改造人的思想与心态忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的、缺少大家认同的企业文化企业文化 没有形成凝聚力没有形成凝聚力。 我们更需要一个我们更需要一个执行型执行型的企业领导人的企业领导人 他要打造一个执行力他要打造一个执行力企业文化企业文化，还要建构一，还要建构一个个执行力团队执行力团队。1一般公司的文化都是形而上、好高一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象骛远的抽象口号口号。 2组织成员对贯彻主管（教练）的意组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强图，完成自己担负的任务，没有强烈的烈的意愿意愿。 3公司没有解决员工的公司没有解决员工的思
30、想思想问题，也问题，也没有描绘美好的没有描绘美好的愿景愿景，更没有教育，更没有教育他们他们热爱热爱自己的工作。自己的工作。 有有执行力文化执行力文化，不一定成功，也许运气，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。气，最后还是失败。 执行型领导者要做的执行型领导者要做的7件事件事 1了解你的企业和员工了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思
31、考问题，探索答案？迫使手下思考问题，探索答案？ 你是否知道员工和下层主管都常常有你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把话的时候，都把“实事求是实事求是”作为基作为基准？准？ 你是否集中精力在几个重要目标上？你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？点并附带方法？ 选择事务的优先顺序选择事务的优先顺序设定优先秩序，可将事情区分为五
32、类A=必须做的事情 B=应该做的事情 C=量力而为的事情 D=可以委托别人去做的事情 E=应该删除的工作最好大部分的时间都在做A类及B类的事工作性质区分不外乎下述四类，并依其特性列出优先秩序紧急性低/重要性低（D） 紧急性低/重要性高（B）紧急性高/重要性低（C） 紧急性高/重要性高（A）（3）假如有闲余的时间，你就亲自执行/追踪，否则授权给属下主要的人员（4）你亲自执行/追踪（1）延缓、忽视、避免，或交给另一个人执行（2）你亲自执行/追踪，或委派经主要属下代办紧急性高低重要性高低图6-3：工作性质的区分你是否没有及时跟进，白白浪费了很多你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？很好的机会
33、？ 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？你是否提拔真正有执行力的员工？ 你是否常把自己的知识和经验传递给下你是否常把自己的知识和经验传递给下属？属？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？供具体而有用的反馈？你是否容忍与自己相左的观点？你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否注意公司伦理，超越自己的
34、情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ “ 科学的程序科学的程序 ”是执行的保障是执行的保障 目标本身一定要目标本身一定要清晰清晰可度量、可考核、可度量、可考核、可检查。可检查。 要有明确的起讫要有明确的起讫时间表时间表（deadline）。）。 按轻重缓急排列各项工作按轻重缓急排列各项工作优先顺序优先顺序。 指令要指令要简单明确简单明确，不能偏误。，不能偏误。 要求下属检视要求下属检视执行条件执行条件，作出，作出承诺承诺（commitment）。）。 过程中，要不断过程中，要不断关注、跟进、紧盯关注、跟进、紧盯。 设立设立反馈机制反馈机制，对重要的环
35、节或脱钩，要追，对重要的环节或脱钩，要追究究原因原因。 五多三少五多三少平等待人平等待人多多考虑别人的感受，考虑别人的感受，少少一点不分场合的训人一点不分场合的训人信任他人信任他人多多把别人往好处想，把别人往好处想，少少盯着别人缺点不放盯着别人缺点不放相互欣赏相互欣赏多多给别人一些赞扬，给别人一些赞扬，少少在背后说风凉话在背后说风凉话培育亲情培育亲情多多问问对方有什么困难，问问对方有什么困难，多多一些灿烂的笑容。一些灿烂的笑容。規劃規劃組織組織領導領導溝通溝通控制控制決策行為決策行為一、执行评估要义一、执行评估要义 评估的演变评估的演变无法评估，就无法管理。 执行评估的内涵执行评估的内涵从员工的角度出发，绩效评估的目的主要包括以下4个方面：1、告诉我，你想要我做的是什么也就是需要明确评估的对象和内容是什么？2、告诉我，我做得怎么样也就是需要告诉员工评估指标的目标值和权重的分配？3、帮助我提高我的绩效也就是需要发现取得高绩效的关键要素并不断进行相互沟通；4、奖励出色的工作业绩也就是需要将评估结果与奖罚制度挂钩。
