1、薪酬管理项目咨询说明书目录目录薪酬管理的趋势和部分概念薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势薪酬管理趋势 薪酬的概念解释薪酬的概念解释 薪酬的构成薪酬的构成 薪酬与业绩管理薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设定幅度其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计2薪酬管理的趋势和部分概念薪酬管理的趋势和部分概念3薪酬管理的趋势薪酬管理的趋势将固定的薪酬成本转化为可变
2、的业绩奖励更为注重外部的竞争性，而非内部的公正性更宽的薪酬范围以适应扁平的组织结构（“宽带薪酬”）更注重对业绩和资质的奖励注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪酬业绩加薪与可变薪酬/奖金4概念澄清概念澄清关于关于“薪酬薪酬”的解释的解释基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）12固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩不与员工表现挂钩固定薪酬：基本固定薪金固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴）浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根
3、据员工业绩表现可以获得的现金部分税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围5薪酬体系介绍薪酬体系介绍6薪酬管理的目的薪酬管理的目的吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标提升员工满意度企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指
4、标。体系是否切实可行的重要指标。7广义薪酬因素的影响广义薪酬因素的影响薪酬对员工的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素薪酬组成要素吸引吸引激励激励保留保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中8薪酬和薪酬之外的激励要素薪酬和薪酬之外的激励要素报酬直接的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的间接的保险福利补助优惠工作工作有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会工作环境工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯非经济的经济的9薪酬管理与业绩管理相关联薪酬管理与业绩管理相关联职位分析职位分析资质
5、分析资质分析岗位评估岗位评估主要业绩主要业绩指标确认指标确认等级架构等级架构职位基准职位基准核心资质核心资质+ +专业能力确认专业能力确认设计薪酬设计薪酬结构结构业绩管理业绩管理系统系统固定薪酬固定薪酬变动薪酬变动薪酬10宽带薪酬介绍宽带薪酬介绍等级等级Grades宽级设计宽级设计Broad Grades11比较比率比较比率Compa-ratio比较比率为实际薪酬与中位值的比较或公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较公司平均薪酬市场平均中值员工实际薪酬薪酬等级中值外部竞争比率（市场指数）内部竞争比率12成功的成功的激励激励薪酬的主要特征薪酬的主要特征激励性激励性 抓住员工的注意力 员工理解他们的工作
6、和团队 员工相信他们通过额外的努力就会有回报 公平公平 目标是公平和可以实现的 团队内部和团队之间遵守统一的规则 同高管人员的薪酬相联系 舒展性舒展性 超越岗位的要求 面向目标的持续的改善 与业务相连与业务相连 业绩考核关注关键的指标体系 适合适合 同业务战略和企业文化相联系 强调员工的投入 不断发展不断发展 管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具 考核指标随业务的改变而改变 强调团队合作，不断审核改善 投资收益投资收益 关注投资收益 支持性支持性 管理的基本条件 不断培训将员工与业务相联系 13目录目录薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩
7、管理 成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问薪酬管理咨询引发的其他管理问题题 项目的界定项目的界定薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设定幅度其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计14薪酬管理咨询项目前期准备薪酬管理咨询项目前期准备15薪酬管理咨询项目需要了解的客户背景资料薪酬管理咨询项目需要了解的客户背景资料公司发展战略规划公司所属行业公司的核心竞争力公司的规模公司性质公司薪酬管理面临的问题公司招聘
8、、激励和保留员工的侧重真实的咨询目的真实的咨询目的客户决策者关心的问题客户决策者关心的问题客户执行者关心的问题客户执行者关心的问题何时保持中立发表态度何时保持中立发表态度何时有立场发表态度何时有立场发表态度？16建立薪酬制度所需要的信息建立薪酬制度所需要的信息外部信息外部信息工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求内部信息内部信息雇员对薪酬的期待值雇员更愿获得的利益雇员更愿接受的管理雇员的公平感17薪酬管理咨询引发的其他管理问题薪酬管理咨询引发的其他管理问题公司文化公司制度政策导向流程重组组织结构设计职位说明书业绩管理/考评体系员工招聘员工激励员工保留18薪酬管理咨询项目内容界定薪酬管
9、理咨询项目内容界定关键因素基本工资基本工资 岗位在公司的相对价值 市场薪酬 员工技能根据岗位价值与市场薪酬确定每个岗位的薪酬级别，根据员工的技能确定基本工资浮动薪酬浮动薪酬( (奖金奖金) ) 公司盈利情况 当前工资水平 工作业绩销售额x佣金比例，或者目标奖金x业绩评估得分决定的奖金比例 销售佣金 业绩奖金 超额奖金福利福利 政府规定 公司规定根据政府和公司具体规定 现金福利 非现金福利长期激励长期激励 员工业绩 对公司业绩重要程度根据具体方案 股票期权（上市后） 业绩股票 分红权计算方法可选择方案总薪酬工资领先策略工资适中策略工资滞后策略19目录目录薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪
10、酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定薪酬管理咨询项目的实施薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤薪酬结构设计步骤 工作分析工作分析 岗位评估岗位评估 薪酬等级确立薪酬等级确立 市场薪酬曲线市场薪酬曲线 市场定位市场定位 设定幅度设定幅度其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计20薪酬管理咨询项目的实施薪酬管理咨询项目的实施21薪酬数据购买的分析工作薪酬数据购买的分析工作范围确认 行业 区域岗位选取 公司关键岗位 高级管理人员 技术人员职位
11、说明书岗位匹配 举例 运营总监副总经理？ 总经理助理招商代表？222324薪酬结构设计薪酬结构设计25薪酬体系设计步骤薪酬体系设计步骤阶段二阶段二外部竞争性外部竞争性工作分析工作分析阶段三阶段三完善薪资结构完善薪资结构基准岗位基准岗位评估评估岗位分级岗位分级市场薪酬市场薪酬曲线曲线市场市场定位线定位线市场薪酬市场薪酬战略战略设定级别设定级别幅度幅度纳入其他纳入其他岗位岗位阶段四阶段四个体差异性个体差异性设定目标奖金设定目标奖金和个人工资和个人工资阶段一阶段一内部公平性内部公平性26岗位说明书样本岗位说明书样本- -总经理（总经理（1）岗位名称岗位名称管理幅度管理幅度直属上级直属上级所属部门所属
12、部门工工作作内内容容 总经理董事会4人无1.组织提出、制定公司的战略规划，报董事会讨论审批2.按照董事会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划，并对结果负全面责任3.组织制定和实施公司的年度财务预算方案及利润分配、使用方案；审批预算外支出4.负责与董事会保持良好沟通；负责建立并协调处理与媒体、政府部门、大客户等的重要关系5.组织建立健全公司的规章制度体系，及时进行组织和流程的优化调整6.主持运营工作的正常开展，处理公司重大的突发事件、紧急情况，并及时向董事会报告7.领导财务部、业务部、人力资源部等分管部门开展工作，负责制定直接下属的业绩指标并对其进行考核岗位目标岗位目标虚线汇报
13、虚线汇报内外合作内外合作对内：50%，对外：50%无领导制定和实施智高公司战略，确保完成公司经营目标；建设高效的管理团队举例说明举例说明27岗位说明书样本岗位说明书样本- -总经理（总经理（2）工作权限工作权限人员要求人员要求工作重点工作重点对董事会经营目标的建议权公司经营计划的控制权董事会预算内的公司财务预算的审批权，预算外支出自主额度内的审批权副总经理、财务经理的人事任免建议，对部门经理的人事任免权信息、数据信息、数据汇报汇报季度：半年度：年度：业绩报告每天：每周：每月：学历：大学本科及以上学历 经验：五年以上广告、媒体行业相关工作经验，两年以上高层管理经验知识：具备系统的综合管理知识技能
14、：具有优秀的领导能力；具备较强的战略思考、判断与决策能力、人际沟通能力、组织与协调能力、计划与执行能力；其他：熟悉媒体和广告行业举例说明举例说明28岗位价值评估小组的构成及标准岗位价值评估小组的构成及标准企业高层人力资源部各部门经理适当考虑基层员工一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干
15、部组成，必须适当考虑基层工作人员方法介绍方法介绍29评估小组工作规则评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益评估的是岗位而不是该岗位的任职者岗位评估是基于对岗位的了解，所以必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）方法介绍方法介绍30设计统一标准评估各岗位价值的相对重要性设计统一标准评估
16、各岗位价值的相对重要性岗位要素岗位评估要素素权重层级与分数八要素ABCDEF输入专业知识与经验15%810121520253140516275管理技能15%810121520253140516275过程人际沟通10%579121621283750问题复杂度10%579121621283750创新程度10%579121621283750决策力10%579121621283750输出岗位产出15%81013182432425675岗位影响15%81013182432425675100%方法介绍方法介绍31岗位价值评估注意事项岗位价值评估注意事项岗位评估要素的选择基于岗位输入过程输出的各个要素组成模
17、型模型中组成要素的权重分别为输入（30%） - 过程（40%） - 输出（30%）在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的评估层级间的级差分数是使用几何积数累进法计算得出的该评估方法中的最高岗位价值分数为500分使用评估要素对所选择的岗位进行分析，编写岗位描述，并根据完整岗位描述的内容匹配相应的评估要素层级定义，然后决定该岗位各评估要素的适当层级，累加所有评估因素相关层级的分数，得出评估总分（即反映该岗位相对价值的分数）并进行排序，即可得出初步的岗位级别结构方法介绍方法介绍32其他岗位评估方法介绍其他岗位评估方法介绍产出产出对企业影响决策之影响投入投入知识培训及工作经验职业技能人际交
18、往能力过程过程管理复杂度工作活动影响人际关系 内部 外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求33其他岗位评估方法介绍其他岗位评估方法介绍岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能因素 2 = 沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素 3 = 解决问题能力因素 4 = 创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素 5 = 计划组织能力因素 6 = 对企业影响投入投入 :限制限制 :产出产出 :=岗位价值岗位价值34岗位评估结果（岗位评估结果（1/21/2）序号序号职位名称职位名称评估要素评估要素总分总分岗位输出岗位输出工作
19、过程工作过程岗位产出岗位产出专业知识专业知识与经验与经验管理技能管理技能人际沟通人际沟通问题复杂度问题复杂度创新程度创新程度决策权决策权岗位产出岗位产出岗位影响岗位影响9总经理447550394250757545087运营总监33513829313447453086媒体合作经理2731372722283231235市场发展部经理3631252720212832220人力资源部经理32342821192128272105财务部经理3831211615212728197业务部经理2531212121163228195流程管理部经理2431212018192923185设计部经理2631211620
20、182622180IT主管30151724201723231694行政部经理1923181314172021145策划主管2910162119121213132市调主管2881518161212141233设计主管2512131116121312114人力资源主管2113161210101211105举例说明举例说明35岗位评估结果（岗位评估结果（2/22/2）序号序号职位名称职位名称评估要素评估要素总分总分岗位输出岗位输出工作过程工作过程岗位产出岗位产出专业知识专业知识与经验与经验管理技能管理技能人际沟通人际沟通问题复杂度问题复杂度创新程度创新程度决策权决策权岗位产出岗位产出岗位影响岗位影响
21、2IT技术支持228111411810993广告编辑1991191679989行政主管1710111098101085文案2010971669885设计员208881668983会计238910689982广告审查员12813979109771业务主管109138889974业务助理1191088710972出纳141177668867档案管理员11977779865前台接待9877668859举例说明举例说明36薪酬等级的确认薪酬等级的确认薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级内，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题常规的薪酬等级通常
22、在8-16级，甚至更多（视组织类型、规模及行业特点而不同）等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使管理失去控制薪酬等级划分的考虑要素公司文化公司所属行业公司员工人数公司发展阶段公司组织架构薪酬等级的确认薪酬等级的确认方法介绍方法介绍37薪酬级别划分经验参考薪酬级别划分经验参考公司规模公司规模/人数人数薪酬级别薪酬级别跨国公司25级10,000 20,00020 - 21级2,000 3,00018 - 19级1,00015 - 16级500 60013 - 14级200 30012 - 13级1009 - 10级100以下6 - 7级38
23、薪酬体系设计步骤薪酬体系设计步骤阶段二阶段二外部公平性外部公平性工作分析工作分析阶段三阶段三完善薪资结构完善薪资结构基准岗位基准岗位评估评估岗位分级岗位分级市场薪资市场薪资曲线曲线市场市场定位线定位线市场薪酬市场薪酬战略战略设定设定级幅度级幅度纳入其纳入其他岗位他岗位阶段四阶段四个体公平性个体公平性设定目标奖金设定目标奖金和个人工资和个人工资阶段一阶段一内部公平性内部公平性39薪酬报告术语释义薪酬报告术语释义中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。25百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位的数
24、据值，也表示25%的数据低于该数值。中位值在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值40确定公司结构政策滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan Year确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线方法介绍方法介绍41开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan Year确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配
25、方法介绍方法介绍42开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan Year确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配方法介绍方法介绍43不同岗位的薪酬侧重不同岗位的薪酬侧重基础员工基础员工公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬，并着重体现公司内部的公平性薪酬数据建议参考市场中位值（50P）或以上中层管理人员中层管理人员中层管理人员是公司战略执行的重要力量薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值高层管理人员高层管理人员关键岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大对这部分人员应该提供具有竞争力的薪酬水平薪
26、酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值并考虑长期激励计划长期激励计划44客户客户- -市场薪酬基础数据比较市场薪酬基础数据比较序号岗位名称岗位价值客户平均50P75P90P比较行业数值取样1总经理450312,000154,444 308,178 707,306 广告业行业平均2副总经理117,331 192,509 302,922 广告业行业平均3运营总监308234,600120,097 202,183 327,053 广告业行业平均4媒体合作经理23564,030 85,357 106,623 广告业行业平均5市场发展部经理22076,325 114,139 178,079 广告业行
27、业平均6人力资源部经理21068,80085,389 118,059 171,891 所有行业行业平均7财务部经理19772,00083,012 124,952 198,976 所有行业行业平均8业务部经理/客户经理195210,30059,376 87,983 130,993 广告业行业平均9流程管理部经理18578,64010设计部经理18011IT主管16912行政部经理14551,091 71,422 98,451 所有行业行业平均13策划主管13272,00045,771 61,125 77,981 所有行业行业平均14市调主管12340,00046,898 67,176 93,46
28、2 广告业行业平均举例说明举例说明45薪酬拟合趋势线比较薪酬拟合趋势线比较客户薪酬曲线市场50P市场75P市场90P举例说明举例说明46薪酬区间中值的确认薪酬区间中值的确认等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，同等级的付薪应在兼顾业绩、资质、工作年限等情况的同时，以趋向等级中点为管理目标等级中点设置通常优先参照市场薪酬的定位线，这意味着薪酬管理应当尽量贴近公司的薪酬市场定位等级中点同设置时还考虑内部相邻等级的平滑增长，以体现内部公平某客户的市场定位：高层管理岗位（薪酬级别在7-9级）薪酬政策线参照市场75P值中层管理岗位（薪酬级别在3-6级）薪酬政策线
29、参照市场75P值一般基层岗位（薪酬级别在1-2级）薪酬政策线参照市场50P值经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值。50P Y =943.9X0.820375P Y = 635.49X0.9725中值的确认中值的确认举例说明举例说明47薪酬体系设计步骤薪酬体系设计步骤阶段二阶段二外部公平性外部公平性工作分析工作分析阶段三阶段三完善薪资结构完善薪资结构基准岗位基准岗位评估评估岗位分级岗位分级市场薪资市场薪资曲线曲线市场市场定位线定位线市场薪酬市场薪酬战略战略设定设定级幅度级幅度纳入其纳入其他岗位他岗位阶段四阶段四个体公平性个体公平性设定目标奖金设定目标奖金和个人工资和个人工资阶段一阶段一内部公平性
30、内部公平性48薪酬区间幅度的确认薪酬区间幅度的确认等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大通常低等级幅度较小，高等级受市场实际情况影响，等级幅度设置较大结合客户实际情况，我们建议的薪酬区间为以中值为基数上下变动30，考虑如下： 各等级员工薪酬增长的空间 薪酬管理的适应性薪酬幅度薪酬幅度举例说明举例说明49薪酬幅度薪酬幅度幅度幅度岗位类型岗位类型低：1525生产、支持中：2540管理、专业人员高：4060高级管理人员高层管理人员的薪酬区间幅度较大级别越高，业绩差异越大高管人员服务期长，晋升空间小方法介绍方
31、法介绍50薪酬区间薪酬区间设立与薪酬范围设立与薪酬范围职位级别职位等级最低最高增长幅度岗位价值中值薪酬中值薪酬政策幅度最小值薪酬幅度幅度最大值幅度基层第1级59 76 27%67.529,888.550P20,92217,93338,8550.3第2级77 96 27%86.536,632.025,64221,97947,6220.3中层管理第3级97 122 27%109.561,156.075P42,80936,69479,5030.3第4级123 156 27%139.577,394.054,17646,436100,6120.3第5级157 198 27%177.597,826.068
32、,47858,696127,1740.3第6级199 251 27%225123,198.786,23973,919160,1580.3高层管理第7级252 319 27%285.5155,305.175P108,71493,183201,8970.3第8级320 406 27%363196,163.4137,314117,698255,0120.3第9级407 500 27%453.5243,573.6170,501146,144316,6460.3举例说明举例说明51某私营企业薪酬结构某私营企业薪酬结构基层岗位基层岗位中层管理岗位中层管理岗位高层管理岗位高层管理岗位举例说明举例说明52岗位
33、岗位- -薪酬对照表薪酬对照表（1/2）职位等级第九级第八级第七级第六级第五级第四级第三级第二级第一级岗位价值区间407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76区间薪酬 范围 （元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.9
34、5中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%典型岗位经理室总经理市场部运营总监媒体合作经理市场发展部经理市调主管行政人事部人力资源部经理IT主管行政部经理人力资源主管IT技术支持前台接待财务部财务部经理会计出纳职务系列高层管理中层管理基层员工举例说明举例说明53岗位岗位- -薪酬对照表薪酬对照表（2/2）职位等级第九级第八级第七级第六级第五级第四级第三级第二级第一级岗位价值区间407-500320-4082
35、52-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76区间薪酬 范围（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,
36、632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%典型岗位广告设计部设计部经理设计主管广告编辑文案设计员广告审查员流程管理部流程管理部经理档案管理员创意部策划主管业务部业务部经理业务主管业务助理职务系列高层管理中层管理基层员工举例说明举例说明54岗位价值薪酬参照表（节选）岗位价值薪酬参照表（节选）岗位价值薪酬对照表（岗位价值薪酬对照表（200320031212）价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬52 1,540108 3,528164 8,965220 12,71
37、5276 25,287332 32,561388 40,304444 48,47053 1,574109 3,565165 9,030221 12,784277 25,412333 32,695389 40,446445 48,62054 1,607110 5,574166 9,095222 12,853278 25,538334 32,830390 40,588446 48,76955 1,641111 5,635167 9,160223 12,922279 25,664335 32,964391 40,731447 48,91956 1,675112 5,695168 9,226224 1
38、2,991280 25,790336 33,099392 40,873448 49,06957 1,709113 5,756169 9,291225 13,060281 25,916337 33,234393 41,016449 49,21958 1,743114 5,816170 9,356226 13,129282 26,042338 33,369394 41,159450 49,36959 1,777115 5,877171 9,422227 13,198283 26,169339 33,504395 41,302451 49,51960 1,811116 5,938172 9,4872
39、28 13,267284 26,295340 33,640396 41,445452 49,67061 1,846117 5,999173 9,553229 13,336285 26,422341 33,775397 41,588453 49,82062 1,880118 6,060174 9,619230 13,406286 26,549342 33,911398 41,732454 49,97163 1,914119 6,121175 9,685231 13,475287 26,676343 34,046399 41,876455 50,12164 1,949120 6,182176 9,
40、751232 13,544288 26,804344 34,182400 42,019456 50,27265 1,983121 6,244177 9,816233 13,614289 26,931345 34,318401 42,163457 50,42366 2,018122 6,305178 9,882234 20,173290 27,059346 34,455402 42,307458 50,574举例说明举例说明55薪酬体系设计步骤薪酬体系设计步骤阶段二阶段二外部公平性外部公平性工作分析工作分析阶段三阶段三完善薪资结构完善薪资结构基准岗位基准岗位评估评估岗位分级岗位分级市场薪资市场薪
41、资曲线曲线市场市场定位线定位线市场薪酬市场薪酬战略战略设定设定级幅度级幅度纳入其纳入其他岗位他岗位阶段四阶段四个体公平性个体公平性设定目标奖金设定目标奖金和个人工资和个人工资阶段一阶段一内部公平性内部公平性56薪酬管理与业绩管理相关联薪酬管理与业绩管理相关联职位分析职位分析资质分析资质分析岗位评估岗位评估主要业绩主要业绩指标确认指标确认等级架构等级架构职位基准职位基准核心资质核心资质+ +专业能力确认专业能力确认设计薪酬设计薪酬结构结构业绩管理业绩管理系统系统固定薪酬固定薪酬变动薪酬变动薪酬57勤奋务实勤奋务实工作效果工作效果正确认识工作意义，能够理解自己的工作角色，并能发挥自己的能力达成目标
42、工作方法正确，时间和费用使用得合理有效，及时解决员工与部门遇到的问题工作成绩达到预期目标或计划要求，达标率达到90以上工作汇报和传达准确真实，能够如实传递信息善于处理突发事件情绪控制情绪控制敬业精神敬业精神遇到问题不急躁，不感情用事能够耐心听取他人的意见和建议，并认真考虑对工作上出现的问题，先了解情况，再作判断能够站在不同的角度和立场上思考问题，不固执己见在他人急躁的时候能够保持冷静看待问题把工作放在第一位，努力工作对新工作表现出积极态度，支持员工提出新的见解，并设法实施忠于职守，严守岗位，能够和员工一起最终解决问题为了工作不惜牺牲个人时间承担额外的工作公司利益公司利益/原则性原则性维护公司形
43、象采取措施为公司节约、降低成本不占公司小便宜严格保守公司商业秘密不因人废言，也不徇私枉法根据需要，主动加班工作不满足于现状，不断提高工作质量工作没有畏难情绪热爱本职工作，良好的职业标准不断总结，创新，提高工作效率绩效考核行为指标举例绩效考核行为指标举例举例说明举例说明58上海人才的基于资质的薪酬管理的咨询方法上海人才的基于资质的薪酬管理的咨询方法大家一起来总结59目录目录薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定薪酬管理咨询项目的实施 薪酬
44、数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设定幅度其他讨论内容其他讨论内容 可变薪酬体系可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计销售人员的薪酬设计60股票期权与长期激励探索股票期权与长期激励探索61干股与实股干股与实股干股即为分红 干股即为分红 干股与实际的股份两样，并不反应企业所有权，只是分红。 在没有薪酬委员会的情况下，老板的评价至关重要实股 高层管理者购买股票 价格可能比较便宜 股权激励62期权与期股期权与期股股票期权对上市公司来说，要能够发挥作用，需要股市本身操作比较规范，股市业绩反应企业真实的业绩63员工持股计划员工持股计划ESOP解决所有者与经
45、营者利益冲突的问题ESOP其实是一种股票购买计划，在美国是一种符合税法优惠条件的员工福利计划。ESOP的特点包括：通常美国公司给予员工购买本公司股票的优惠价格为市场价格的85%或更高。 ESOP本身是独立的“法人机构”，相当于“职工持股会” 员工持股量化到个人，但不直接交与个人，而是由专门的信任机构代为集中管理 股份在量化过程中，不是随着计划的确立而得到全部股份，而是随着计划的实施，在一个时间内（如5-7年）逐步按比例得到这些股份 可以采用公司担保贷款的方式为员工持股计划进行融资，以购买公司股份，计划关联方享受税收优惠待遇。 持股员工享有分红和投票权，但在股权转让上受到一定的限制。 员工持股计
46、划与员工的养老计划相关联，员工在退休时得以兑现的股票收益构成员工养老收益的重要组成部分。64股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力授予日生效日行权日失效日时间期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权行权买入股票薪酬性差价收益资本利得性收益买出股票上升行权下降 不行权股票市价股票期权股票期权65限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。完全限制期，被授予人未获股票所有权被授予人被授予限制性股票被
47、授予人获得部分被授予的股票授予行权价股票市价授予日 部分生效日 限制期失效日 时间被授予人可以自由处置被授予的股票限制性股票限制性股票66股票增值权（SAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权授予日 生效日 行权日 失效日 时间 下降，不行权 行权差价收益上升，行权授予行权价股票市价股票增值权股票增值权67非上市公司常见的股权激励工具非上市公司常见的股权激励工具影子股票期权
48、（Phantom Stock Option），是将公司的股权模拟成为股份，以采用股票期权相似的原理对计划参与人进行激励股权购买计划（包括ESOP），是公司赋予计划参与人员购买公司股权的安排利润分享计划，是赋予计划参与人员“象股东一样”分享公司利润的安排68国际上基于业绩的激励工具也被广泛使用国际上基于业绩的激励工具也被广泛使用在公平有效的资本市场上，股权激励能将被授予人的利益与股东利益相结合。但是当股票价格与公司业绩背离时，上述工具不能很好地起到激励作用。与公司业绩表现结合的绩效股票和绩效单元，在此情况下是较好的激励工具 绩效股票（Performance Stock）是公司对计划参与人在规定的
49、时间期限内完成一定的绩效目标时，以公司股票进行奖励的安排。时间期限通常为计划参与人的任职期限，一般长于两年 绩效单元（Performance Unit）是公司对计划参与人在规定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以现金进行奖励的安排。时间期限通常为计划参与人的任职期限，一般长于两年69国内企业对长期激励工具的使用情况介绍国内企业对长期激励工具的使用情况介绍在香港上市的大型国有企业，设计和实施长期激励和约束机制已经成为一种潮流： 国际资本市场越来越关注国内企业的长期激励与约束机制的设计和实施，在上市路演时是一个引人关注的问题。且资本市场希望增大力度 投资银行也希望上市企业设计和实施长期激励计划，促
50、进上市成功设计和实施长期激励计划的企业上市时取得了良好的效果国内企业目前已采取的规范长期激励工具主要包括：股票期权、股票增值权和绩效单元等国内许多中小企业搞了员工持股计划，存在的问题远大于本来希望达到的效果70实施长期激励主要要达到以下四个目的实施长期激励主要要达到以下四个目的激励管理层和骨干员工为实现公司目标而努力工作。股权激励方案的设计，不但要对已经为公司发展做出杰出贡献的高级管理人员进行相称的奖励，而且还能成为吸引和留住人才的重要保证，提高公司人力资源竞争力。符合股东的要求，建立健康的约束机制。高级管理人员不能干好干坏一个样。对于其他管理人员和业务骨干应建立在自愿基础上参与的持股计划，使
