1、从优秀到卓越从优秀到卓越2013-05-08观念碰撞观念碰撞什么是执行力？！什么是执行力？！对待执行力四种对待执行力四种态度态度对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上不追求完美。个性上不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对对要求标准要求标准不能也不想坚持。不能也不想坚持。第一，管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。第一，管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。执行力不佳的八个原因执行力不佳的八个原因第二，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改第二，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。第三，制度本身不合理，缺乏针对性、可
2、行性。第三，制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。第四，执行的过程过于烦琐，囿于条款不知条款。第四，执行的过程过于烦琐，囿于条款不知条款。第五，缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。第五，缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。第六，缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。第六，缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。第七，只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。第七，只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。第八，缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。第八，缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。 企业企业的本质是什么的本质是什么？-企业就是创造顾客企业就是创
3、造顾客需求需求谁付你钱客户；给客户啥好处使用价值； 如何让客户掏钱营销；你如何将价值送达客户渠道；你如何做主要任务；你缺少什么资源；谁能帮助你合作伙伴；你有多少种赚钱方式产品线；你需要花费才能赚到钱成本结构。创造价值创造价值-什么是好工作？好工作应该是适合你的工作，就是能带来想要的东好工作应该是适合你的工作，就是能带来想要的东西的工作！西的工作！-什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责！做得了事，吃得了亏，负得了责！ -什么是好领导？领导别当劳模，而是培养和激励员工，让员工成为领导别当劳模，而是培养和激励员工，让员工成为劳模，又不让雷锋吃亏！更重要的是建立员工的动劳模，又不让雷锋吃亏！更重要
4、的是建立员工的动力系统，让更多人愿意当雷锋！力系统，让更多人愿意当雷锋！观念决定行为观念决定行为通过学习本课程，使您掌握通过学习本课程，使您掌握 .管理人员的角色认知 .管理人员的一日管理 .卓越的品质管控 .生产效率大提升 .员工教导与培育 .做好下属辅助上司管理人员的地位和使命管理人员的地位和使命 决策者决策者管理者管理者督导者督导者 操作执行者操作执行者组织的层次组织的层次 管理人员管理人员的作用的作用中层中层下属下属公公司司上司上司同同级级是中梁抵柱是公司kpi目标达成的直接责任人是工作上的协作配合者是职务晋升的竞争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官
5、中层管理人员的地位和使命中层管理人员的地位和使命( (续续) ) -承上启下指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用兵法兵法专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用心法心法管理人员的素质要求管理人员的素质要求由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学；.个人干.集体干.自己干.团队干人才角色的
6、转型人才角色的转型班组长正面的工作态度班组长正面的工作态度 能力高能力高 ，意愿高，意愿高 （精（精 品）品） 能力高能力高 ，意愿低，意愿低 （毒（毒 品）品） 能力低能力低 ，意愿高，意愿高 （半成品）（半成品） 能力低能力低 ，意愿低，意愿低 （报废品）（报废品）提个醒提个醒: :1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班组长就优秀的班组长就是是“精精 品品”经典格言：经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1M人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2M机器即
7、机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3M材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？ 4M技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1E环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？依据“4M1E”做好生产前准备生产准备检查表生产准备检查表产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸作业指导书
8、产品检验规格车间环境6活动情况放置空间、通道6检查评比记录车间平面图1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。 2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、 标示、 处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记
9、录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品 。 班中要处置的事情班中要处置的事情-有备无患过程决定结果货号货号机号机号 时时段段项项目目7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30* * * *A03A03计划计划200200200200200200400400200200600600200
10、20080080020020010001000200200120012002002001400140020020016001600实际实际18018018018019019037037020020057057021021078078021021099099022022012101210设备编号： 操作者： 日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注B119B119计划计划200020002000200020002000400040002000200060006000实际实际N03 N03 计划计划30003000300030003
11、0003000600060003000300090009000实际实际部门： 日期： 班中要处置的事情班中要处置的事情-生产进度随时掌控确认明天的排程及原材料、工器具等的准备状况；分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：交接班注意事项：三不交三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 班后要掌握的事情班后要掌握的事情. .一线干部的一日管理重点：一线干部的一日管理重点： . .样板与首件产品确认；样板与首件产品确认； . .特采材料的重点检查；特采材料的重点检查； . .新进
12、员工的工作教导；新进员工的工作教导； . .新规格品的质量控制。新规格品的质量控制。. .一日管理关键须关注事情的轻重缓急。一日管理关键须关注事情的轻重缓急。. .一日管理要做到：班前心中有数、班中一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。巡查控制、班后分析改进。 本节小结本节小结教战篇教战篇1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧你不可不知的品质意识你不可不知的品质意识检查不是为了做修修补补的工作，那样失 去了检查的意义，反而增添了企业的负担， 检查的目的是为了精益求精
13、； 检验只是一种手段，并没有达到提高品质 的功能，重要的是应用检验信息进行品质 改善活动，才能提升品质；检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序； 品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。这不关我的事炒质量比做质量重要“差不多”就可以了“零缺陷”是可望而不可及的 品质意识的四个陷阱品质意识的四个陷阱防止不良品产生的要诀防止不良品产生的要诀. .源头管理源头管理源头检查源头检查 ？% %自主检查自主检查 ？% %专职检查专职检查 ？% %. .防止不良的防止不良的“七个七个”策略：策略：.稳定的人员、 .良好的教育训练；.消除环境乱象、 .建立标准化；.统计品管，重视分析、 .稳定的供料厂
14、商，.完善的机器保养制度。 PDCAPDCA解决品质问题八步法解决品质问题八步法P 1界定问题1、对比目标，发现差异。推移图2、统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图3、统计分析不合格品(找出主要问题)柏拉图2分析原因1、分析主要问题(找出全部原因)因果图/ 5W法 /头脑风暴法3确认原因1、从全部原因中找出主要原因因果图/ 5W法 /头脑风暴法4制定对策1、针对原因制订纠正及预防措施。对策表/ 5W1H法D5实施计划1、依据对策表认真执行。对策表6检查效果1、根据对策表跟进结果。对策表C7总结经验1、将改善方案纳入标准，对员工培训 新标准。指导培训 / 作业标准书A8遗留问题1、尚未解决
15、的问题，转入下个循环PDCA循环 简单品质问题快速处理技巧简单品质问题快速处理技巧-三现主义与个为什么简单问题处理方法简单问题处理方法三现主义三现主义: : 现场现场、现品、现象、现品、现象5 5个为什么个为什么: :马上在场采取应急措施追查原因时连续问5个为什么？直到找到最直接的根本原因在问题根源处予以解决。制定措施，预防再发生。问题：杰弗逊大厦墙壁开裂问题：杰弗逊大厦墙壁开裂为什么墙壁开裂？喷清洁剂腐蚀墙壁为什么喷清洁剂？墙壁上有鸟屎为何墙壁上有鸟屎？ 房子里有燕子为何房子里有燕子？ 房子里有虫子为何房子里有虫子？窗户没关,房内阳光充满,适合虫子生长 解决方案 关掉窗户(短板原理) 1、生
16、产排程的高明做法2、生产效率改善四步法3、平衡生产线改善方法4、建立无间断的生产流程“一个流”生产排程的高明做法生产排程的高明做法 -生产准备不当使生产陷入混乱的恶性循环计划准备计划准备不足不足生产秩序生产秩序混乱混乱产品产品质量失控质量失控产品产品返工多返工多返工多返工多影响进度影响进度太忙乱太忙乱没时间准备没时间准备依据生产单依据生产单指定完成期指定完成期倒推出倒推出开工日开工日标注相应标注相应日期文件夹日期文件夹( (蓝色文件夹蓝色文件夹) )已完成已完成生产单生产单( (黑色文件夹黑色文件夹) ) 延误生产单延误生产单紧急处理紧急处理( (红色文件夹红色文件夹) )生产排程的高明做法生
17、产排程的高明做法生产单按生产单按日期分类日期分类生产排程目视化生产排程目视化生产计划进度生产计划进度管理看板管理看板 生产排程应考虑的事项：生产排程应考虑的事项：标准产能、标准工时、放宽时间标准产能、标准工时、放宽时间上下工序的配套性上下工序的配套性减少生产时的工艺变更减少生产时的工艺变更利用日程管理架的原理利用日程管理架的原理作业时间秒20103025105155工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查12345678作业时间秒201822221520工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查123456平衡率改善前的工序平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序平衡率改善后的工序平衡生产线改善方法
18、平衡生产线改善方法 均衡是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。 抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。建立无间断操作流程建立无间断操作流程“一个流一个流” 零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程原来的生产流程改造过的生产流程改造过的生产流程上漆车间冲压机零件柜1342焊接建立无间断的生产流程建立无间断的生产流程“一个流一个流”工作培训的意义工作培训的意义 -在企业管理中培训最具增值意义！培训：指在工作岗位上的培训。生产现场的问题：1.生产延期多2.质量不良多3.机械故障多4.安
19、全事故多5.缺勤辞工多6.生产效率低7.员工士气低8.不遵守纪律9.作业准备差10.工作现场乱11.-何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者l现场班组长l技术员l工程师l有经验被认证的同事培训职责研讨培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司，没有学不会的下属将熊熊一窝，兵熊熊一个 现场培训人员职责现场培训人员职责员工教导四阶段法员工教导四阶段法： 要领：要领： 说给他听，做给他看， 说给你听，做给你看。提个醒：提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练提升篇提升篇1、与上司处好关系的原则2、如何向上司报告工作3、向上级报告工作应
20、注意的原则4、怎样与上司沟通5、下属的戒律. .毫无怨言接受工作任务；毫无怨言接受工作任务； . .主动向上司报告工作进度；主动向上司报告工作进度；. .主动提出改善提案，让上司进步；主动提出改善提案，让上司进步；. .多倾听上司的看法；多倾听上司的看法；. .要改变上司不如改变自己；要改变上司不如改变自己；. .下属的天职就是协助上司工作。下属的天职就是协助上司工作。与上司处好关系的原则与上司处好关系的原则.完成报告才是完成使命，工作完成未向命令者报 告等于工作未完成；.如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者 同时汇报；.必要时应使用书面报告；.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；.事前
21、问清楚，事后负责任；.报告时让上司多做选择题，少做判断题。如何向上司报告工作如何向上司报告工作.尊敬上级，至少礼让三分才公平；.上级想听才说，不想听要想办法转换；.只说过程及方法，不能代替他做决定；.不能从头说起，拉扯太远，要说重点；.只说差不多就好，上级想问才接着讲；.无论上级怎么反应，都先说是再调整。向上级报告工作应注意的原则向上级报告工作应注意的原则问题：问题：能跟上司说能跟上司说“不不”吗？吗？ 怎样跟上司说怎样跟上司说“不不”？管理人员与上司沟通的要点：管理人员与上司沟通的要点：.从他帮你想到你帮他想；.多汇报注意上司的不安全感；.多沟通主动让上司了解你；.多称赞上司也需要激励。怎样
22、与上司沟通怎样与上司沟通下属的戒律下属的戒律.不介入上司之间的矛盾纠纷；.本职内事情少请示，非本职内事情一定要呈报；.不能只带问题去见上司；.不要让上司感觉到你的威胁；.消除你工作中的自卑感；.不要让上司帮你唱“黑脸”;.不要让抱怨与牢骚的矛头指向上司与公司；.不要将对上司的“赞美”变成“拍马屁” 。管理人员的重心及着力点管理人员的重心及着力点 最高管理层 中阶管理层 基层管理（督导层） 作业层创新、决策、研究、发展 95% 5%改进67% 33%维持33% 67%5% 95% 管理的概念运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标运用资源通过努力达成目标人机料法环爱拼才会赢
23、爱拼才会赢!团结就是力量团结就是力量!品质成本交期效率安全士气5项六大制程管理目标 早会的目的早会的目的 早会提供领班与员工的沟通管道 早会提供教导的园地 早会传播企业文化，进而提升员工素质 早会可以实施工作事项的追踪，可以对异常品 往质进行检讨、 分析与矫正 早会可用于安排生产，传达指令 早会可以培养主管的权威、形象、风范与气质 早会注意事项早会注意事项早会要由班组长来做,参会人数为（10-20）人 要有早会报告单 时间控制在20分钟以内 内容具体化 持之以恒 早会不是秋后算账，是尊重，是激励 早会的内容早会的内容 前日的品质不良-（不良率、重要品质问题、原 因、制作者、解决办法） 当日生产
24、数量-（生产任务） 新产品工艺特别注意的事项 现场-（整理整顿、纪律） 公司制度、企业文化 现场演练：现场演练： 有限公司早会报告单有限公司早会报告单 部部 门：门： 日日 期：期：各位同仁早上好各位同仁早上好！昨天的品质异常（返工、返修次数、不良项目及不良率，重要的品质昨天的品质异常（返工、返修次数、不良项目及不良率，重要的品质问题、原因、责任人、解决方法及对策）：问题、原因、责任人、解决方法及对策）：今天的生产安排（数量、型号、完成时间等）：今天的生产安排（数量、型号、完成时间等）：新产品、新工艺特别注意的事项：新产品、新工艺特别注意的事项：现场管理（现场管理（6S、现场纪律、机器设备维护
25、、考勤）：、现场纪律、机器设备维护、考勤）：公司制度宣贯及员工反映、在职训练：公司制度宣贯及员工反映、在职训练： 早会常出现的问题 参会人数太多，效果打折扣 议题内容太多，操作工记不住 口号陈述太多，没有具体 数字观念太差，无说服力 只陈述问题事故，没有分析和解决对策 没有追踪结果 只批评没有表扬和鼓励 领班表述表情差，操作工难以接受 只是个人讲而没有做反馈 不拿实物或不到现场机台旁开早会 日常管理要项的基本概念日常管理要项的基本概念 1、企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作、企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作 2、把这些程序清楚地写下来，就成为标准、把这些程序清楚地
26、写下来，就成为标准 3、成功的日常工作管理，可以浓缩为：、成功的日常工作管理，可以浓缩为： a 制定标准制定标准 b 维持标准维持标准 c 绩效考核三大原则（重点：维持和考核）绩效考核三大原则（重点：维持和考核） 4、不仅要遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现、不仅要遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以达到更高水平行的流程，以达到更高水平 工作纪律 整理整顿 表单管理 作业标准 机械保养 交班及上下班管理 数量移交 新管理制度之推行 工作习惯 日常管理项目日常管理项目 维持的内容维持的内容 现场纪律现场纪律（日常管理要项）（日常管理要项） 交期标准交期标准
27、整理整顿整理整顿 成本标准成本标准 作业标准作业标准 机器保养机器保养 品质标准品质标准现场演练： 日 常 管 理 要 项 年 月 日 部门课组课长制定A.工作纪律B.作业标准C.整理整顿D.机械保养E.其他(交班接、班长、组长) A1.A2.A3.A4.(车间）（主任）B1.B2.B3.B4.C1.C2.C3.D1.D2.D3.E1.E2.现场演练： 作业员日常考核表 单位： 班别： 年 月 日 日 常 管 理 要 领 评 价 （60分）生产效率（20分）品质不（20分）总分总评 日 期姓 名12345631分数1、表扬要控制好火候，批评要控制情绪。2、表扬一个人的同时，要不造成其他人感受落差的伤害。3、同样，批评一个人的时候，不要伤害到一群人。4、表扬细节比表扬大概重要，表扬过程比表扬结果更重要。5、批评之后必有鼓励。6、领导要自我批评，这是一种领导力。学会适时表扬你的下属学会适时表扬你的下属关于加薪关于加薪一头绵羊带领一群狮子是敌不过一头狮子带领的一群绵羊 The End !The End ! 注重实操，学以致用注重实操，学以致用
