1、管理者综合素质提升管理者综合素质提升主讲主讲:张建华张建华 教授教授MTP-1MTP-1认识人性特质与自我管理认识人性特质与自我管理2 人性的人性的社会属性社会属性自我觉察自我觉察移情作用移情作用 自我操控自我操控社交技巧社交技巧 自己自己认知认知他人他人行动行动 -察觉自己的情绪察觉自己的情绪 -善用别人的善用别人的情绪情绪 成功定律成功定律80%EQ+20%IQ=100%成功成功成功%100TMaxVEQHIQ 游戏测验：游戏测验：从下面的口号中选出你最喜爱或偏好的，从下面的口号中选出你最喜爱或偏好的，并按照顺序将他们排列并按照顺序将他们排列爱拼才会赢爱拼才会赢 成王败寇成王败寇生命如花篮
2、生命如花篮 明天会更好明天会更好以和为贵以和为贵 路遥知马力路遥知马力执两用中执两用中 资源整合资源整合是非分明是非分明 精益求精精益求精注意：根据直觉判断，而非注意：根据直觉判断，而非应该应该的理想状的理想状态态 独立独立（事）（事）快快 合作（人）合作（人）慢慢优势优势 过当后的弱势过当后的弱势完美完美 过度理想化过度理想化结构结构 重事不重人重事不重人步骤步骤 时效把握时效把握分析分析 陷入细节陷入细节现有资源现有资源 面对挑战面对挑战稳打稳扎稳打稳扎 固守现状固守现状优势优势 过当后的弱势过当后的弱势目标目标 忽视人的感受忽视人的感受积极性积极性 冲动冲动机会点机会点 短视短视行动力行
3、动力 情绪激动情绪激动能力表现能力表现 自我自我开创性开创性 独裁独裁优势优势 过当后的弱势过当后的弱势耐性耐性 绝望绝望 挫折挫折忠诚忠诚 愚忠愚忠和谐和谐 欠缺自肯欠缺自肯助人助人 退让退让合作合作 不主动沟通不主动沟通长远观长远观 时效掌握时效掌握优势优势 过当后的弱势过当后的弱势口语表达口语表达 不重事不重事受欢迎受欢迎 失落失落愉悦愉悦 不一致不一致创意创意 掌握重点掌握重点外部资源外部资源 妥协妥协说服说服优势优势 过当后的弱势过当后的弱势适应力适应力 方向性方向性弹性弹性 善变善变中庸中庸 朝令夕改朝令夕改整合性整合性 没原则没原则无我无我 目标目标谈判谈判10 斯格托玛斯格托玛
4、 希腊文指黑暗，失去了部分视野，盲点希腊文指黑暗，失去了部分视野，盲点 -这里用来说明一个人看不见、或在选择性认知这里用来说明一个人看不见、或在选择性认知中有失盲的现象，因而只能看到有限的可能性，中有失盲的现象，因而只能看到有限的可能性，排斥了对某些信息的感知排斥了对某些信息的感知人性重要概念人性重要概念11 n按照人们的本质去认同他们按照人们的本质去认同他们n设身处地认同他们设身处地认同他们w永远不要假设对方是理性的永远不要假设对方是理性的w永远别假设对方价值观和你的价值观相同永远别假设对方价值观和你的价值观相同职业化的境界职业化的境界o超越愚昧超越愚昧o超越激情超越激情o超越善良超越善良M
5、TP-2MTP-2管理者的心态和任务管理者的心态和任务短期短期长期长期变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者激励指导者激励指导者绩效创造者绩效创造者对事对事对人对人绩效创造者绩效创造者（Performance CreatorPerformance Creator）任务任务成果成果品质、时效、成本品质、时效、成本利润、服务利润、服务无形绩效无形绩效顾客顾客滿意滿意員工乐意員工乐意团队合作团队合作激励指导者激励指导者（Motivator&CoachMotivator&Coach）激励工作态度激励工作态度主动积极主动积极勇于面对问题勇于面对问题扮演卓越教练扮演卓越教练现场现场工作指导工作指导引导快
6、速学习引导快速学习文化塑造者文化塑造者（Culture BuilderCulture Builder）创新组织创新组织文化文化绩效导向绩效导向文化文化鼓励学习文化鼓励学习文化凝聚共同价值凝聚共同价值宣导宣导核心价值核心价值塑造共同愿景塑造共同愿景变革管理者变革管理者（Change ManagerChange Manager）外在变化管理外在变化管理对变化对变化之快速回应之快速回应积极化变化为机会积极化变化为机会內在变化管理內在变化管理个人价值冲突个人价值冲突管理管理管理者的任务与基本心态管理者的任务与基本心态n七个重要任务七个重要任务n应具备的七个基本心态应具备的七个基本心态七个重要任務七个重
7、要任務绩效绩效管理管理计划控制计划控制解決問題解決問題有效沟通有效沟通激励下属激励下属培育人才培育人才工作改善工作改善七个基本心态七个基本心态达成达成的意愿的意愿突破現狀突破現狀理念与使命感理念与使命感效率意识效率意识原理原則原理原則科学方法科学方法健全的判断健全的判断杰出管理者的职业规划杰出管理者的职业规划n建立正确的管理意识建立正确的管理意识n严格自我要求严格自我要求n符合好管理者的条件符合好管理者的条件n了解组织对自己的期许要求了解组织对自己的期许要求（1）分享：我看见你了分享：我看见你了*专业可信优雅的形象、自信自然不卑不亢的态度专业可信优雅的形象、自信自然不卑不亢的态度*懂得如何尊重
8、、理解别人，懂得如何展示自身的懂得如何尊重、理解别人，懂得如何展示自身的 魅力，获得认可。魅力，获得认可。礼仪不仅仅是成功的手段，礼仪不仅仅是成功的手段，更是通向成功的桥梁更是通向成功的桥梁 成成 功功 的的 礼礼 仪仪礼仪表现为礼仪表现为：*对内：专业的修养及个人的修养对内：专业的修养及个人的修养*对外：对外：形、气、神、肢体风范、礼节形、气、神、肢体风范、礼节 两者密不可分且互为促进两者密不可分且互为促进 尊重为本尊重为本n尊重上级是一种天职尊重上级是一种天职n尊重同事是一种本分尊重同事是一种本分n尊重下级是一种美德尊重下级是一种美德n尊重客户是一种常识尊重客户是一种常识n尊重所有人是一种
9、教养尊重所有人是一种教养不同款式的领带不同款式的领带 *斜纹：果断权威、稳重理性，适合在谈斜纹：果断权威、稳重理性，适合在谈 判、主持会议、演讲的场合判、主持会议、演讲的场合 *圆点、方格：中规中矩、按部就班、适圆点、方格：中规中矩、按部就班、适 合初次见面和见长辈上司时用合初次见面和见长辈上司时用 *不规则图案：活泼、有个性、创意和朝不规则图案：活泼、有个性、创意和朝 气，较随意，适合酒会、宴会和约会气，较随意，适合酒会、宴会和约会 领带夹：已婚人士之标志，应在领结下领带夹：已婚人士之标志，应在领结下3/5处处-与人交谈要时刻表示关注，始终保持微与人交谈要时刻表示关注，始终保持微笑，肯定处微
10、微点头；笑，肯定处微微点头；-保持同他人保持同他人80cm_1m80cm_1m的距离；的距离；-说话、交谈与对方视线应经常交流，说话、交谈与对方视线应经常交流，（每次（每次3535秒），其余时候应将视线保秒），其余时候应将视线保持在对方眼下方到嘴上方之间的任一位持在对方眼下方到嘴上方之间的任一位置，重要的时刻眼神尤其要与对方有交置，重要的时刻眼神尤其要与对方有交流；流；会客会客会客室入座的礼仪会客室入座的礼仪1 门ABDC会客室入坐的礼仪会客室入坐的礼仪2ABCD门门记程车的座位次序记程车的座位次序 司机DCBA主人开车时的座位次序主人开车时的座位次序 主人AD（贵宾）CB（公务）乘火车时的座
11、位次序乘火车时的座位次序 走 廊DBCA介绍介绍 *低阶低阶*自家人自家人*年轻年轻 长者长者*民方民方 官方官方*本国本国 外籍外籍 高阶别家人介绍的内容介绍的内容*恰如其分恰如其分*准确准确*别忘介绍职位别忘介绍职位*多介绍一点个人资料多介绍一点个人资料 介绍他人介绍他人w顺序：顺序：把职位低者、晚辈、男士、未婚者分别介绍把职位低者、晚辈、男士、未婚者分别介绍给职位高者、长辈、女士和已婚者。给职位高者、长辈、女士和已婚者。w国际惯例敬语（姓名和职位）。国际惯例敬语（姓名和职位）。如：王小姐，请允如：王小姐，请允许我向您介绍王强总监。许我向您介绍王强总监。w介绍时不可单指指人，而应掌心朝上，
12、拇指微微张介绍时不可单指指人，而应掌心朝上，拇指微微张开，指尖向上开，指尖向上。w被介绍者应面向对方。介绍完毕后与对方握手问候，被介绍者应面向对方。介绍完毕后与对方握手问候，如：您好！很高兴认识您！如：您好！很高兴认识您！w避免对某个人特别是女性的过分赞扬。避免对某个人特别是女性的过分赞扬。w坐着时，除职位高者、长辈和女士外，应起立。但坐着时，除职位高者、长辈和女士外，应起立。但在会议、宴会进行中不必起立，被介绍人只要微笑在会议、宴会进行中不必起立，被介绍人只要微笑点头示意即可。点头示意即可。称称 呼呼w国际惯例：国际惯例：称男性为先生，称未婚女性为称男性为先生，称未婚女性为小姐，称已婚女性为
13、女士、夫人和太太。小姐，称已婚女性为女士、夫人和太太。w中国特色：中国特色：同志、大爷、大叔、大妈、大同志、大爷、大叔、大妈、大娘、大哥、大姐（内地与北方）。娘、大哥、大姐（内地与北方）。w根据行政职务、技术职称、学位、职业来根据行政职务、技术职称、学位、职业来称呼。如：陈总、吴局长、王教授、刘工、称呼。如：陈总、吴局长、王教授、刘工、陈博士、曹律师、张医生。陈博士、曹律师、张医生。握手（可拉近彼此的距离）握手（可拉近彼此的距离）热烈而有力热烈而有力 代表信心、热情、勇气、责任代表信心、热情、勇气、责任心心 握手的技巧握手的技巧*微笑微笑*男士：虎口对虎口男士：虎口对虎口 女士：手指部女士：手
14、指部 注意：女士先伸手，还是男士先伸手？注意：女士先伸手，还是男士先伸手？交换名片的礼节交换名片的礼节 交换名片四大要领交换名片四大要领 *职务低者先递（注：不可强递）职务低者先递（注：不可强递）*从高阶开始交换从高阶开始交换*准备好随时可以递出准备好随时可以递出（名片不可放在裤子口袋）（名片不可放在裤子口袋）*场合、时间选择场合、时间选择名片放在什么地方？名片放在什么地方？w衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋。衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋。w口袋不要因为放置名片而鼓起来。口袋不要因为放置名片而鼓起来。w不要将名片放在裤袋里。不要将名片放在裤袋里。养成一个基本的习惯：养成一个基本的习惯：会客前检查和
15、会客前检查和确认名片夹内是否有足够的名片确认名片夹内是否有足够的名片如何递交名片？如何递交名片？w右手的拇指、食指和中指合拢，夹着名片右手的拇指、食指和中指合拢，夹着名片的右下部分，使对方好接拿，以弧状的方的右下部分，使对方好接拿，以弧状的方式递交于对方的胸前。式递交于对方的胸前。双手接拿，认真过目，然后放入自己名片双手接拿，认真过目，然后放入自己名片夹的上端。夹的上端。同时交换名片时，可以右手递名片，左手同时交换名片时，可以右手递名片，左手接名片。接名片。如何接拿名片？如何接拿名片？-有责任感有责任感敢于承担责任；敢于承担责任；-善于沟通善于沟通树立强烈的沟通意识，掌握树立强烈的沟通意识，掌
16、握有效的沟通方法；有效的沟通方法；-以信为本以信为本实实在在承诺，诚心诚意服务；实实在在承诺，诚心诚意服务；-客户意识客户意识强烈的客户意识和主动为客户强烈的客户意识和主动为客户着想的精神，让客户百分之百满意；着想的精神，让客户百分之百满意；-创新精神创新精神不拘泥习惯，不断产生新思路；不拘泥习惯，不断产生新思路；-坚持原则坚持原则掌握游戏规则；掌握游戏规则；-开放的头脑开放的头脑勇于打破舒适圈，善于接勇于打破舒适圈，善于接纳新思想，乐于接受别人的评价与批评；纳新思想，乐于接受别人的评价与批评；-团队精神团队精神团队合作，尊重他人；团队合作，尊重他人；你不得不正视的四个事实你不得不正视的四个事
17、实n时间往往只属于别人，而非自己时间往往只属于别人，而非自己n往往被迫于往往被迫于日常运作日常运作n身处于身处于组织组织之中，只有当别人能够之中，只有当别人能够利用自己的贡献时，管理者才有效利用自己的贡献时，管理者才有效n受到受到组织组织的局限的局限（2 2）挥别负面情绪）挥别负面情绪行为行为情绪情绪价值价值态度态度认知认知v压力v情绪v人际v经验v背景v资讯v目标v期望v信念为了脱颖而出，你必须：为了脱颖而出，你必须：n应对环境应对环境n明确目标明确目标n持续成长持续成长n销售自己销售自己n管理自己管理自己n建立关系网建立关系网n融入团队融入团队48“你选择了什么样的职业，就选你选择了什么样
18、的职业，就选择了什么样的生活方式择了什么样的生活方式”。-管理大师管理大师什么是压力什么是压力 压力压力:当人们察觉到环境对他们的要求当人们察觉到环境对他们的要求超过他们能对付的能力，所产生的一种超过他们能对付的能力，所产生的一种生理的和心理的状态。生理的和心理的状态。这种由环境中发生的紧张性刺激，这种由环境中发生的紧张性刺激，因它们引起的心理和生物反应称为压力因它们引起的心理和生物反应称为压力反应反应。压力的来源压力的来源n心理压力既来自外部世界的客观现实，心理压力既来自外部世界的客观现实，也取决于我们看待这些现实问题的态也取决于我们看待这些现实问题的态度度。n忧虑是不停往下滴滴的水忧虑是不
19、停往下滴滴的水n别让小忧虑困住自己别让小忧虑困住自己n神情自若神情自若 VS VS 草木皆兵草木皆兵工作压力的具体原因工作压力的具体原因1、不明确的角色确定。不明确的角色确定。2、角色矛盾角色矛盾3、过高自我期望（完美主义）过高自我期望（完美主义）4、缺乏权力缺乏权力影响力影响力5、与上司的频繁冲突与上司的频繁冲突工作压力的具体原因工作压力的具体原因6 工作过度和时间紧迫工作过度和时间紧迫7 缺少多样化缺少多样化8 缺乏交流缺乏交流9 与同事的冲突与同事的冲突10 训练不足训练不足个人因素个人因素n1、情感纠葛情感纠葛n2、缺乏冒险和追求轰动缺乏冒险和追求轰动n3、角色夸大角色夸大n4、自我遣
20、责自我遣责n5、性别陈见性别陈见不可衡量的压力代价不可衡量的压力代价w缓慢差劲的表现缓慢差劲的表现w差劲的时间管理差劲的时间管理w错误的决策制定错误的决策制定w低效的管理低效的管理w存在事故隐患存在事故隐患w人际关系的恶化人际关系的恶化w欠缺集中注意力的能力欠缺集中注意力的能力w判断力的削弱判断力的削弱w创造力的降低创造力的降低情绪化是幸福的杀手情绪化是幸福的杀手情绪化行为主要特征情绪化行为主要特征:n行为的无理智性行为的无理智性n行为的冲动性行为的冲动性n行为的情景性行为的情景性n行为的不稳定性行为的不稳定性,多变性多变性n行为的攻击型行为的攻击型自我反思自我反思n对自己以往的行为进行一番回
21、忆评价对自己以往的行为进行一番回忆评价,看看看自己发怒是否有道理看自己发怒是否有道理(如果曾经有如果曾经有);n低估外因的伤害性低估外因的伤害性n愤怒后留下的伤口愤怒后留下的伤口调适压力的意义：调适压力的意义：n竞争的社会是各个层面上人的竞争，人的竞竞争的社会是各个层面上人的竞争，人的竞争是机遇、能力、心态争是机遇、能力、心态n心理素质很大程度上决定着事业发展空间和心理素质很大程度上决定着事业发展空间和上限上限n生活方式决定了疾病的种类和寿命的时间生活方式决定了疾病的种类和寿命的时间头脑风暴：哪只狐狸的情商更高头脑风暴：哪只狐狸的情商更高?几只狐狸同时走到葡萄架下几只狐狸同时走到葡萄架下,却无
22、法吃到葡萄却无法吃到葡萄.n第一只自我安慰说葡萄是酸的第一只自我安慰说葡萄是酸的,自己不想吃自己不想吃,走了走了;n第二只不断地使劲往上蹦第二只不断地使劲往上蹦,不抓到葡萄誓不罢休不抓到葡萄誓不罢休,最终耗尽体力累死在葡萄架下最终耗尽体力累死在葡萄架下;n第三只狐狸吃不到葡萄便破口大骂第三只狐狸吃不到葡萄便破口大骂,抱怨人们为什抱怨人们为什么把葡萄架得那么高么把葡萄架得那么高,不料被农夫听到不料被农夫听到,一锄头打死一锄头打死在地在地;n第四只因生气抑郁而死第四只因生气抑郁而死;n第五只犯了疯病第五只犯了疯病,整天口中念念有词整天口中念念有词:“吃葡萄不吐吃葡萄不吐葡萄皮葡萄皮”观念管理关键要
23、素观念管理关键要素n可能思考可能思考n双赢思维双赢思维n避免成为植物人避免成为植物人孟买佛学院的启示孟买佛学院的启示:学会弯曲学会弯曲三条不可不知的定律三条不可不知的定律n每个人都有自尊心，一旦受到伤害产生自卑总每个人都有自尊心，一旦受到伤害产生自卑总是力图以抗拒（敌意）心理求得补偿是力图以抗拒（敌意）心理求得补偿n当人际间出现敌意情势，通常总是用改变别人当人际间出现敌意情势，通常总是用改变别人或改变环境得方法来处理或改变环境得方法来处理n你给予别人多少尊重，别人会同样回报多少你给予别人多少尊重，别人会同样回报多少62 扩展自己的舒适区扩展自己的舒适区(易学）易学）一定限度的感知和联想的范围，
24、在这一范围里，一定限度的感知和联想的范围，在这一范围里，个人或集体能有效地运作，不会出现不自在和恐个人或集体能有效地运作，不会出现不自在和恐惧；或者说，一种能在生理上或心理上感到自在惧；或者说，一种能在生理上或心理上感到自在的有限范围；自我调节机能；对不安的控制的有限范围；自我调节机能；对不安的控制MTP-3MTP-3领导力提升领导力提升64什么是领导力什么是领导力n是对他人产生是对他人产生影响影响的过程，影响他人做的过程，影响他人做本来可能不会做的事情本来可能不会做的事情n政治政治资本资本大部分的内容取决于别人心理大部分的内容取决于别人心理的看法的看法n领导的有效性依赖于获得追随者领导的有效
25、性依赖于获得追随者信任信任的的能力能力行为、动机与激励行为、动机与激励 激励机制激励机制 动力机制动力机制 人性人性 行为控制行为控制 行为产生行为产生 人的本质人的本质 (如何使人做某事如何使人做某事)()(人为什么愿意做事人为什么愿意做事)()(人是什么人是什么)激励理论激励理论 动机理论动机理论 关于人的学说关于人的学说 行为理论行为理论 人性模式人性模式领导者不可不知的人性领导者不可不知的人性n同类互比行为同类互比行为n印象概推行为印象概推行为n投射效应行为投射效应行为n相互回报行为相互回报行为n相似相亲行为相似相亲行为n替罪羊行为替罪羊行为n责任扩散责任扩散新型领导角色的变迁新型领导
26、角色的变迁1.从策略者到从策略者到“远景远景”者者n理想性理想性n可衡量性可衡量性n统一性统一性n吸引性吸引性2.从指挥者到说书者从指挥者到说书者n触动人心，鼓舞员工的士气触动人心，鼓舞员工的士气n言行一致言行一致3.从系统的构建者到变革者从系统的构建者到变革者n传统的金字塔传统的金字塔n倒置的金字塔倒置的金字塔68权权 力力为什么你能给别人下命令？权力权力 权力权力“金字塔金字塔”w权力是实施领导的基础w权力是地位的象征w权力是有用的工具69权力的三个特点权力的三个特点n强制性强制性n潜在性潜在性n表现为职权表现为职权获得权力的关键是让别人依赖你获得权力的关键是让别人依赖你70权权 力力 戒
27、戒 律律w权力不能用来激励w权力不能使人自觉w权力不能使人认同w权力不能滥用w权力对下属有限w慎用权力71要学会使用权力；建立影响力慎用权力黄金定律黄金定律影响力影响力使用权力的频率使用权力的频率72影响力影响力为什么有人追随你？为什么有人追随你？影响力影响力 一种不运用权力就使他人做事的能力一种不运用权力就使他人做事的能力影响力是一种追随影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是一种认同影响力是非制度化的影响力是非制度化的73建立影响力的八大准则建立影响力的八大准则w一颗一颗“公心公心”w业务业务“领头羊领头羊”w言必行，行必果言必行，行必果w预见性预见性w煽动
28、性煽动性w坚持坚持w亲和力亲和力w关心下属关心下属领导效能领导效能 =决策质量决策质量*权力权力 752 2、2 2 决决 策策 艺艺 术术 之一之一n打开思维空间打开思维空间避免避免“霍普森霍普森”选择选择SSWSSW n缩短选择时间缩短选择时间避免避免“布里丹布里丹”选择选择 76决决 策策 艺艺 术术 之之 二二n关注决策结果关注决策结果避免避免“任务导向任务导向”n及时调整对策及时调整对策避免僵化决策避免僵化决策 77决决 策策 艺艺 术术 之之 三三n善于借助外脑善于借助外脑避免经验决策避免经验决策 n左脑右脑并用左脑右脑并用避免半脑决策避免半脑决策78决决 策策 艺艺 术术 之之
29、四四n把复杂问题简单化把复杂问题简单化避免作茧自缚避免作茧自缚n系统思维系统思维避免直线思维避免直线思维游戏：测测你大脑的优势？游戏：测测你大脑的优势？从下列词组中，任选从下列词组中，任选8个自己最偏好的名词并排列优先级个自己最偏好的名词并排列优先级q1 分析分析 9 事证事证q2 组织组织 10 行政行政q3 教授教授 11 表达表达q4 整合整合 12 趋势趋势q5 技术技术 13 数据数据q6 细节细节 14 执行执行q7 服务服务 15 人际人际q8 全面全面 16 创新创新 80领导行为风格领导行为风格n领导效果依赖于领导者和情境的相容性领导效果依赖于领导者和情境的相容性n和下属良好
30、的交往，满足他们的情感需和下属良好的交往，满足他们的情感需要，激发他们的工作热情是领导成功的要，激发他们的工作热情是领导成功的关键要素关键要素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低低 关心任务关心任务 高高9 8 7 6 5 4 3 2 1高高 关心员工关心员工 低低高高LPC分數分數：人际关系取向：人际关系取向(relationship oriented)低低LPC分數分數：工作取向：工作取向(task oriented)LPC量表量表（Least Preferred Co-worker）計算你的計算你的LPC分数分数 首先請你想出一个和你在工作上相处最差的同首先請你想出一个和你在工作上相
31、处最差的同事。可以是現在的同事，也可以是过去的同事。这事。可以是現在的同事，也可以是过去的同事。这个人不見得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上个人不見得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列的测量尺度來评估此人，你可以在每个成对的下列的测量尺度來评估此人，你可以在每个成对的形容詞中決定一个最恰当的位置，然后打一个形容詞中決定一个最恰当的位置，然后打一个“”，代表你对他（她）的看法。，代表你对他（她）的看法。討人喜歡討人喜歡 不討人喜歡不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1友善的友善的 不友善的不友善的
32、8 7 6 5 4 3 2 1拒絕別人拒絕別人 接受別人接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8乐于乐于助人助人 拒人千里拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1不具热诚不具热诚 热诚的热诚的 1 2 3 4 5 6 7 8紧张紧张的的 轻松的轻松的 1 2 3 4 5 6 7 8疏远疏远的的 亲切的亲切的 1 2 3 4 5 6 7 8冷酷的冷酷的 溫暖的溫暖的 1 2 3 4 5 6 7 8合作的合作的 不合作的不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1支持別人支持別人 具有敌意具有敌意 8 7 6 5 4 3 2 1无聊无聊乏味乏味 有趣的有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8愛争辩愛争辩
33、 和睦的和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8有自信有自信 犹豫不決犹豫不決 8 7 6 5 4 3 2 1有效率有效率 缺乏效率缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲观悲观的的 乐观的乐观的 1 2 3 4 5 6 7 8开放开放的的 防卫的防卫的 8 7 6 5 4 3 2 1关键要素关键要素-情商情商n自知之明自知之明n情绪控制情绪控制n自我激励自我激励n移情他人移情他人n交往能力交往能力因材施教方法因材施教方法下属的成熟度下属的成熟度w没意愿、没能力或没信心、没能力；w有意愿、没能力或有信心、没能力；w没意愿、有能力或没信心、有能力；w有意愿、有能力或有信心、有能力。领导方式领导
34、方式w指挥式w教导式w参与式w授权式88w创造环境w绩效伙伴w激发承诺w善于学习w-最好的激励方式是言传身教好教练策略好教练策略环境权变因素环境权变因素工作结构工作结构正式职权系統正式职权系統工作团体工作团体领导行为：领导行为：指导式指导式支持性支持性参与式参与式成就取向成就取向結果：結果：工作绩效工作绩效工作满足感工作满足感部署权变因素部署权变因素內外控內外控经验经验领悟力领悟力控制体系走向自我管理控制体系走向自我管理适时支援适时支援尽量鼓励尽量鼓励表示感谢表示感谢变革领导核心要素变革领导核心要素n战略预见力战略预见力n问题诊断力问题诊断力n文化创造力文化创造力n绩效指导力绩效指导力n热情激
35、发力热情激发力n利益平衡力利益平衡力93定律定律财富￥财富￥人人激励基本原则激励基本原则n激励的手段必须激励的手段必须针对针对被激励者的没有得到满足的被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的需求，而且要随着被激励者需求的变化变化而变而变化。化。愿意做愿意做n通过合理分配任务、培训和授权等手段，通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条创造条件件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求和规章规范其行为。目标要求和规章规范其行为。能够做且做好能够做且做好n根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现
36、的程度给予程度给予公平公平的的奖惩奖惩 ，且奖惩内容必须能够影响，且奖惩内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。被激励者个人目标的实现程度。继续做正确继续做正确的事的事95什么是激励什么是激励“让其他人做你想要他们做的事的过程”“让平凡人做不平凡事”96我要使我的下级有这样一个信念：我要使我的下级有这样一个信念：就是为他们所做的工作感到自就是为他们所做的工作感到自豪，甚至当这工作是擦地板时豪，甚至当这工作是擦地板时建立你的红绿灯系统建立你的红绿灯系统n前提是假设人的多面性前提是假设人的多面性n核心任务是让人没机会犯错误核心任务是让人没机会犯错误n机制第一位机制第一位,方法第二位方法第二位9
37、8不能根据自己的一般观察或想象去推测员工的感情，不能根据自己的一般观察或想象去推测员工的感情，愿望及目标，不能根据其表面态度做结论愿望及目标，不能根据其表面态度做结论而要透过现象去分析一个人的而要透过现象去分析一个人的真实动机真实动机，找出，找出支配态支配态度度的的思想依据思想依据 （感知（感知/联想联想/评估评估/决定）决定）潜潜 意意 识识（所谓的真理）（所谓的真理）-存储存储“真理真理”；-储存习惯和态度储存习惯和态度；能动性能动性/创造性创造性潜意识潜意识*保持心智健全保持心智健全 *创造动力和能量创造动力和能量*解决冲突解决冲突 100激励的程序激励的程序理解认同识别行动激发人的动机
38、心理过程102激励核心理论激励核心理论w需求层次理论wX理论和Y理论w双因素理论w期望理论自我实现需要（自我发展和自我实现）尊重需要（自我尊重、赏识、地位）社会需要（归属感、爱情）安全需要（安全、保护）生理需要（饥饿、口渴）马斯洛需求层次论需要层次理论104X X理论和理论和Y Y理论理论wX X理论理论-员工天生不喜欢工作，好偷懒；-必须强制迫使他们工作；-安于现状，尽可能逃避责任：-喜安逸，无雄心壮志wY Y理论理论-视工作为娱乐，休息一样自然；-会实现承诺自我控制和督导；-主动寻求承担责任；-具备作出正确决定的能力105双因素理论双因素理论w激励因素激励因素-能够带来满意的因素如：成就认
39、可工作本身责任承担 晋升成长w维持因素维持因素-能消除不满意的因素如：公司政策工资待遇个人生活 地位保障106期望理论期望理论n期望值期望值=好处好处*把握性把握性n效价（外在效价（外在/内在）内在）*期望值（努力期望值（努力绩效，绩效绩效，绩效报酬）报酬）提高效价，提高效价，优势需要优势需要 提高提高E107五种最受欢迎的认可方式五种最受欢迎的认可方式以个人名义认可员工给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标在公开场合认可员工召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功调查表明调查表明情景案例：情景案例：*公司正面对员工士气低落的问题，流失很多员工。根据公司正面对员工士气低落的问题，流失很多员工。根据人
40、事部的资料显示，以下是一些离职员工对公司的评语：人事部的资料显示，以下是一些离职员工对公司的评语：A会计副经理会计副经理公司没有给予发展机会，觉得工作无意义公司没有给予发展机会，觉得工作无意义B文员文员公司人事政策摸棱两可，员工很盲目公司人事政策摸棱两可，员工很盲目C营业部销售人员营业部销售人员与同事格格不入，难以适应公司文化与同事格格不入，难以适应公司文化 基于以上评语，指出公司现存的问题，并尝试利用所基于以上评语，指出公司现存的问题，并尝试利用所学理论解决这些问题。学理论解决这些问题。109核心原则核心原则公平公平刚性刚性时机时机清晰清晰110新的激励工具新的激励工具想最有想最有 使命憧憬
41、 挑战自我 持续学习 提升名誉 价值共享管理的实质就是调动员工积极性111一：创造良好的工作气氛一：创造良好的工作气氛 -需要需要激励的五个策略激励的五个策略112二：认可和赞美二：认可和赞美？游戏机情节？游戏机情节113三：金钱激励达成目标的行为动力-动机114制度+事业+文化+感情+薪酬四：系统激励四：系统激励115成就主导型权力主导型服务主导型自我欣赏型五：人格类型激励五：人格类型激励罗森、塔尔效应罗森、塔尔效应n告诉对下属的期望，并使之变成自我期望告诉对下属的期望，并使之变成自我期望n让他明白期望实现的好处及达不成的不良后果让他明白期望实现的好处及达不成的不良后果n让他坚信期望可以变成
42、现实让他坚信期望可以变成现实n共同制定达成期望目标及计划共同制定达成期望目标及计划n使他能时时使他能时时观想观想n在关键时刻，多一分关注，认同，鼓励和赞赏在关键时刻，多一分关注，认同，鼓励和赞赏n分享阶段性快乐与痛苦分享阶段性快乐与痛苦n提供必要的训练和支持，直到完全自我发展为止提供必要的训练和支持，直到完全自我发展为止n让他始终坚信让他始终坚信自己是最棒的，一定会成功自己是最棒的，一定会成功！MTP-4MTP-4组织变革与创新组织变革与创新一论管理一论管理n过去的管理注重制度，把制度提升到了管理的过去的管理注重制度，把制度提升到了管理的核心位置核心位置n制度的出路在于，回归制度的出路在于，回
43、归“集体契约集体契约”的本质的本质二论管理二论管理n分工与合作是事物的两个方面，分工所造成的分工与合作是事物的两个方面，分工所造成的缝隙必须通过人的自觉和制度的焊接来填充缝隙必须通过人的自觉和制度的焊接来填充三论管理三论管理n激励之门，是被每个人从自己的内心锁信的，激励之门，是被每个人从自己的内心锁信的，打开这扇的钥匙在每个人自己手里打开这扇的钥匙在每个人自己手里n管理，也最多是提醒人们和帮助人们用那把钥管理，也最多是提醒人们和帮助人们用那把钥匙开门匙开门人的主体性人的主体性n每个人都会有自我的意识和趋向，不管正确与每个人都会有自我的意识和趋向，不管正确与否，每个人都会坚持否，每个人都会坚持n
44、在某个时刻因为特殊的目的而变通，这种变通在某个时刻因为特殊的目的而变通，这种变通只是达到自己目的的一种迂回只是达到自己目的的一种迂回n人的主体性决定了：管理，第一是自我管理；人的主体性决定了：管理，第一是自我管理；管理的任务就是帮助人们实现自我管理管理的任务就是帮助人们实现自我管理 人的社会性本能人的社会性本能n使得人在拥有了基本的生存条件后（特殊情况使得人在拥有了基本的生存条件后（特殊情况例外），能够把一切物质当成某种意义的象征例外），能够把一切物质当成某种意义的象征来追求，而不再是物质本身来追求，而不再是物质本身n工作本身的意义和快乐，就是对人行为的最有工作本身的意义和快乐，就是对人行为的
45、最有力、最恒久的强化力、最恒久的强化 组织特性的要求组织特性的要求n组织要求一个统一的思想和协调的行动组织要求一个统一的思想和协调的行动n帮助成员实现自我管理，在社会性本能上形成帮助成员实现自我管理，在社会性本能上形成共识，在工作技能上不断提高，组织才能不断共识，在工作技能上不断提高，组织才能不断走向成功走向成功组织文化组织文化 文化：艺术、观点、风格、惯例以及所有其他在特定文化：艺术、观点、风格、惯例以及所有其他在特定时期由一个民族和人群通过劳动和思维创造的产物时期由一个民族和人群通过劳动和思维创造的产物 组织文化通常是指组织的环境或个性，以及它所有方组织文化通常是指组织的环境或个性，以及它
46、所有方方面面。它是方面面。它是“我们在这儿的办事方式我们在这儿的办事方式”，包括组织自身特，包括组织自身特性性企企 业业 文文 化化 的的 结结 构构 企业形象企业形象 企业产品的形象企业产品的形象表层的企业文化表层的企业文化 业家和员工的形象业家和员工的形象 企业的组织形式企业的组织形式 企业的规章制度企业的规章制度中间层的企业文化中间层的企业文化 企业的生产方式企业的生产方式 企业的道德风尚企业的道德风尚 企业的价值观企业的价值观 企业的经营哲学企业的经营哲学深层的企业文化深层的企业文化 企业精神企业精神 企业的目标追求企业的目标追求 企业文化的四大层面 企业员工所共有的观念、价值取向以及
47、企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式；行为等外在表现形式；由管理作风和管理观念（管理者说的话、由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖惩的行为）构成的管理氛围；做的事、奖惩的行为）构成的管理氛围；由现存的管理制度和管理程序构成的管由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围；理氛围；书面和非书面形式的行为标准和程序；书面和非书面形式的行为标准和程序；难于难于察觉察觉易于易于察觉察觉难于难于改革改革易于易于改革改革1成员的同一性成员的同一性 2团体的重要性团体的重要性3对人的关注对人的关注 4单位的一体化单位的一体化5控制控制 6风险承受度风险承受度7冲突的宽容度冲突的宽容度
48、8手段手段结果倾向性结果倾向性9系统的开放性系统的开放性企业文化的特征企业文化的特征分界线作用分界线作用它使不同的组织相互它使不同的组织相互区分区分开来；开来；加强成员间的加强成员间的认同感认同感；引导和塑造员工的态度和引导和塑造员工的态度和行为行为；控制管理实践控制管理实践 企业文化的作用（企业文化的作用（1）1、导向作用、导向作用2、约束作用、约束作用3、凝聚作用、凝聚作用4、融合作用、融合作用5、辐射作用、辐射作用 企业文化的作用（企业文化的作用（2）企业文化作用力企业文化作用力 1 1、行动力、行动力 2 2、规范力、规范力 3 3、创新力、创新力 自自我我超超越越3 3共共同同愿愿景
49、景4 4系统思考系统思考核心核心5 5改善思想模式改善思想模式1 1团队学习团队学习2 2向上展力向上展力基础基础第五项修炼：系统思考第五项修炼：系统思考(System Thinking)未来挑战未来挑战 为什么管子穿不过苹果？为什么跳蚤会变成爬蚤？为什么大象挣不脱绳子？组织性思维组织性思维谁动了我的奶酪？谁动了我的奶酪？奶酪墙上的话：奶酪墙上的话：变化总是在发生变化总是在发生他们总是不断地拿走他们总是不断地拿走你的奶酪！你的奶酪！预见变化预见变化随时做好奶酪被拿走随时做好奶酪被拿走的准备！的准备！追踪变化追踪变化经常闻一闻你的奶酪，经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么以便知道它们什么时候开始
50、变质！时候开始变质！尽快适应变化尽快适应变化越早放弃旧的奶酪，你就越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪！会越早享用到新的奶酪！改变改变随着奶酪的变化而变化！随着奶酪的变化而变化！享受变化享受变化尝试冒险，去享受新奶酪尝试冒险，去享受新奶酪的美味！的美味！做好迅速变化的准备做好迅速变化的准备不断地享受变化不断地享受变化记住：他们仍会不断地拿记住：他们仍会不断地拿走你的奶酪！走你的奶酪！竞争四力竞争四力n决策力决策力n领导力领导力n管理力管理力n执行力执行力结束语结束语 一个物种存活：不是因为最聪明，不是一个物种存活：不是因为最聪明，不是因为最有能力，而是对变化反应最快！因为最有能力，而是对
