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1、第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-1管理学管理学原理原理全册配套最完整全册配套最完整精品课件精品课件第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-2管理学原理 第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-3课程目标结合以往的管理工作经验：1. 学习管理学的基本原理和方法2. 在团队管理与合作中的应用3. 在个人的自我管理和综合能力的操练课程目标第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-41.1 管理者为什么很重要？1.2 谁是管理者以及他们在哪里工作？1.3 管理者做什么？1.4 管理者工作是如何变化的？1.5 为什么要学习管理？第01章 管理与组织导论第1篇 管理导

2、论 -第01章 管理与组织导论1-5学习目标1. 解释管理者为什么对组织很重要 2. 阐述谁是管理者以及他们在哪里工作 3. 描述管理者的职能、角色和技能 4. 描述重新塑造和重新定义管理者工作的那些因素 5. 解释学习管理的价值所在学习目标第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-61.1 管理者为什么很重要? 在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 。 管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要 。 员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-71.2 谁是管理者?管理者通过协调和监管其他人的工

3、作活动以实现组织目标的人员。在实际工作中，明确自己的工作职责和内容非常重要！ 第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-8管理者的划分1. 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作 ，即生产产品或向顾客提供服务。（区域经理、部门经理等）2. 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。3. 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织 的管理人员。思考：不同的管理层对自身的能力要求都不一样，我想成为的，我有这个能力吗？芳落选第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-9图表1-1：管理层级管理层级具有普遍性与特殊性第1篇 管理导论 -第01章 管

4、理与组织导论1-10组织明确的目的 /目标1.2 管理者在哪里工作?组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的 。(这个目的是个体无法单独实现的)由人员组成精心设计的结构内部的有机运转: 结构、制度、自律 组织的共同特征第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-111.3 管理者做什么?管理 指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 管理不是随心所欲！ 第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-12效率和效果 正确地做事 做事的方式：低资源浪费，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出效率 做正确的事情 做事的结果：高要求达成并实现组织的目标效果第1篇 管

5、理导论 -第01章 管理与组织导论1-13尽管管理者的工作不尽相同，但在内容上具有相似性：管理职能、管理角色、管理技能管理的特殊性与普遍性第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-141.3.1 管理职能计划、组织、指挥、协调和控制！-20世纪早期，法国工业家亨利 法约尔首次提出。精简后： 计划 ：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动 组织： 安排各项工作，以实现组织目标 领导： 同他人合作并通过他人去实现目标 控制：对员工的工作进行监控、比较（实际绩效与预设目标一致）和纠正第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-15图表1-4：管理的4种职能定义目

6、标确定战略制定计划协调活动计划做什么怎么做谁去做组织指导和激励群体和个人，解决冲突领导监控活动以确保他们按计划完成控制1234实现组织目标第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-161.3.2 管理角色n管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现 n明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-17明茨伯动格的10种管理角色 人际关系角色 涉及人与人的关系以及礼仪性和象征性的质的 包括挂名首脑，领导者，联络者 信息传递角色 涉及收集、接受和传播信息。 包括监听者，传播者，发言人 决策制定角色 需要作

7、出决策或选择 包括企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-181.3.3 管理技能 技术技能 熟练完成特定工作所需的某个特定领域的知识和专业技术-基层管理者 人际技能与他人和睦相处、密切配合的能力（表达沟通、激励等）-各层管理者 概念技能对组织面临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力。（将组织视为整体系统，内部与外部之间的关系）第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-19一些重要的管理技能 管理人力资本 激发员工的认同感 管理变革 对工作进行组织并且使之顺利完成 更好地把握工作中社会和心理层面的内容 使用目标明确的人际关系网络 管理决策过

8、程 管理战略和创新 管理物流和技术第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-201.4 管理者工作是如何变化的原因分析全球和区域经济和政治的不确定性、道德与安全、技术革新、竞争对手等。-M与KFC第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-21管理者需要面对的变化变化变化的影响不断变化的技术组织边界的改变虚拟的工作场所流动性更高的劳动力队伍灵活的工作安排向员工授权工作于生活的平衡对管理和管理伦理的更多的强调重新定义的价值观重新建立的信任更大的责任更激烈的竞争顾客服务、创新、全球化 、效率和生产率不断变化的安全威胁风险管理未来的能源资源/价格的不确定性重构工作场所歧视、全球化、员工帮助

9、计划经济气候的不确定性第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-221.4.1 顾客的重要性 电子邮件更有效率，但是我想倾听顾客的情绪，倾听他们的沮丧，倾听他们对我们正在采取的战略的满意程度，而通过电子邮件，我无法获得这些信息。-思科公司首席执行官 John Chambersn 思科：全球领先的网络解决方案供应商。 n 管理者应该如何重视顾客并从顾客里获取有用信息第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-231.4.1 顾客的重要性顾客: 组织之所以存在的理由。 顾客：包括在组织内部和外部与该组织的产品或服务发生接触的任何人。包括了员工、供应商，购买产品或服务的人。 管理客户关系是

10、所有管理者和员工的职责。 始终提供高质量客服对组织的生存和成功至关重要。 员工：友好、礼貌、随和、快速和专业 直接面对顾客的员工的态度和行为对对顾客满意度有显著影响。在人员安排时特别要注意。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-241.4.2 创新的重要性 创新意味着以不同的方式做事情，探索新的疆域并承担风险。 管理者应当鼓励员工们敏锐察觉和善于抓住创新的机会。 创新不一定刻意要与众不同，需要在充分的市场调查和分析的基础上进行。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-251.4.3 可持续性的重要性可持续性 公司通过将经济的、环境的和社会的机遇整合到公司战略以实现公司目标并为

11、股东增加长期价值的能力。 可持续性和绿色管理是管理者考虑的重要事项。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-261.5 为什么要学习管理? 管理学不仅是一门应用于企业管理的学科！ 从管理者的角度去看待自己！ 从管理学的角度去提升自己！第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-271.5.1 管理的普遍性在现实世界中，管理是不可或缺的 在所有类型和规模的组织中 在所有的组织层级中 在所有的组织领域中， 在所有的组织中，无论该组织位于哪里。现实中处处存在因管理不当引发的各种问题。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-28对管理的普遍需要各种规模的组织小型的-大型的组织的各个

12、领域制造与营销、人力资源各种类型的组织营利性-非营利性所有的组织层级基层-中层-高层管理无处不在第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-29第02章理解管理的情境：约束和挑战第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-30课程目标1. 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 2. 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 3. 讨论组织文化的特征和重要性 4. 描述当代的一些组织文化事项第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-31课程内容2.1 管理者：万能的还是象征性的？2.2 外部环境：约束和挑战2.3 组织文化：约束和挑战2.4 当代的组织文化事项第1篇 管

13、理导论 -第01章 管理与组织导论1-322.1 管理者：万能的还是象征性的？管理万能论： 认为管理者对组织的成败承担直接责任 掌管企业的管理者需要克服任何障碍，预料到环境的动态变化并作出正确的决策和行动，以使企业的目标得以实现。万能论的现实性与局限性的分析: 问责制 人的有限性 客观环境的复杂和激烈性 人才的重要性第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-332.1 管理者：万能的还是象征性的？ 思科公司是全球领先的网络解决方案供应商 20世纪90年代，思科公司成功：管理21世纪初，业绩下滑：管理第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-342.1 管理者：万能的还是象征性的？管

14、理象征论：认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理者影响绩效结果的能力受到外部因素的影响和制约对绩效产生影响的因素主要包括管理者难以控制的，如经济、顾客、政策、竞争者的行动、行业状况以及前任管理者作出的决策。 第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-35图表2-1 管理工作的实际状况 P43外部约束外部环境内部约束组织文化团队成员的配合度第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-362.2 外部环境：约束和挑战外部环境：组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量2.2.1 PEST：组织外部环境分析2.2.2 波特五力：组织竞争力分析2.2.3 SWOT

15、分析2.2.3 外部环境如何影响管理者第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-372.2.1 PEST分析（组织外部环境分析）PEST政策经济技术社会政治与法律、经济政策、其他相关政策、科技发明工业创新技术创新 道德素质 社会文化 价值观 生活方式 信仰 传统 行为模式 人口特征性别、教育程度、收入、数量影响商业模式 全球经济 宏观经济环境 通货膨胀 可支配收入的变化 股票市场的波动 行业状况 案例：通用汽车、SNOY、诺基亚等公司的破产110第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-382.2.2 波特五力：组织竞争力分析替代品威胁卖方议价能力买方议价能力进入壁垒波特五力现存竞

16、争者之间的竞争第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-392.2.3 SWOT分析SWOT分析外部环境机会威胁内部环境优势劣势第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-402.2.4 外部环境如何影响管理者外部环境对管理者形成约束和挑战的三种主要方式： 外部环境变化对工作岗位和就业的影响 环境的不确定性 组织与其外部的利益相关者之间的关系第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-41 对工作岗位和就业的影响外部环境的变化不仅影响可供获得的工作岗位的类型，而且也会影响这些岗位是如何被创造和管理的。如兼职、挂名、外聘等弹性工作。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-4

17、2 环境的不确定性环境的不确定性：一个组织的外部环境的变化程度和复杂程度。环境不确定性会对组织的绩效产生威胁，所以管理者会竭尽全力使不确定性降至最低：知己知皮，百战不殆！第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-43 环境的不确定性环境的不确定性的两个维度：A. 环境的变化程度B. 环境的复杂性第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-44A. 环境的变化程度动态环境： 外部环境的构成要素变化较大； 如：唱片公司、传统行业与现代电商稳定环境： 外部环境的构成要素变化微小； 如：芝宝制造公司（打火机）第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-45A. 环境的变化程度n 变化虽然

18、频繁，但是如果可以预测，可认为是稳定环境。n 动态环境和稳定环境对管理者所作的决策和行动的影响有很大不同第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-46B. 环境的复杂性 一个组织的外部环境的构成要素数量以及该组织对这些构成要素的了解程度； 可根据组织对外部环境的了解程度来衡量。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-47图表2-3 外部环境的不确定性影响管理者的情况 P46变化程度稳定动态复杂程度简单不确定性最低：稳定的可预测的外部环境外部环境的构成要素较少各要素性质相似且变化不大对这些要素不需要深刻了解不确定性居中：动态的不可预测的外部环境环境的构成要素较少各要素性质相似，但会

19、不断变化对这些要素不需要深刻了解复杂不确定性居中：稳定的可预测的外部环境环境的构成要素较多各要素性质各异，但变化不大对这些要素需要深刻了解不确定性最高：动态的不可预测的外部环境环境的构成要素较多各要素性质各异，但会不断变化对这些要素需要深刻了解第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-48 组织与其外部的利益相关者之间的关系利益相关者：n 组织的外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。n 利益相关者包括组织内部群体和外部群体n 利益相关者在组织中拥有切身利益，被组织采取的行动影响着。n 高绩效公司的管理者在制定决策时往往会考虑所有主要的利益相关者的利益：共赢第1篇 管理导论 -第

20、01章 管理与组织导论1-49图表2-4 组织的利益相关者 P48工会股东社区供应商媒体政府贸易和行业协会竞争者社会和政治活动群体顾客雇员组织第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-50星巴克的利益相关者客户其他咖啡企业纸杯制造商当地社区公益对象奶制企业公司员工种植咖啡豆的农场主星巴克的利益相关者第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-51管理与利益相关者的关系1. 确定本组织外部的利益相关者2. 判断这些利益相关者的特殊利益和关注3. 判断每种利益相关者对本组织的重要程度4. 决定如何管理与每种利益相关者的关系第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-52“ 硬件的产品

21、-飞机、皮座椅、卫星电视、实体店-只要你有钱，这些都可以复制，而文化则不能，在这中间，人的因素是最重要的。 ”-美国捷蓝航空公司（JetBlue Airways）首席执行官 戴夫巴吉尔（Dave Barger）2.3 组织文化：约束和挑战美国捷蓝航空公司创造了一种尊重员工，把员工视为核心战略资产的文化。公司文化：安全、关爱、诚恳、乐趣、热情第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-532.3 组织文化：约束和挑战2.3.1 什么是组织文化2.3.2 强文化2.3.3 组织文化从哪里来及如何持续2.3.4 员工如何学习文化2.3.5 文化如何影响管理者第1篇 管理导论 -第01章 管理与组

22、织导论1-54组织文化：组织成员共有的、能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。2.3.1 什么是组织文化关于组织文化的定义的理解： 组织文化是一种感知。不是某件能被看见和摸着的动词，但是员工可以在工作中经历感受到。如爱的感知 组织文化是描述性的。 组织文化具有共享性。不同的个体或层级可以用相同或相似的词语来描述组织文化，并在实践中得以体现。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-55W.L.Gore & Associates：一家为户外服装和其他产品生产创造高品质布料的公司（财富杂志于1998年开始评选“100家最适合工作的公司”，该公司每年傲立榜单），其以人为导向的组织文

23、化细节： 公正地对待彼此以及你接触的任何一个人； 鼓励、帮助和允许其他伙伴在知识、技能和职责范围等方面的成长 你可以许下自己的承诺并坚持 在采取会影响到公司声誉和地位的行动之前征询其他伙伴的意见 这种公司是关注什么类型的组织文化？2.3.1 什么是组织文化第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-56图表2-5 组织文化的七个维度 P50创新与风险承受力鼓励员工创新并承担风险的程度. 如snoy稳定性组织决策和行动强调维持现状的程度进取性雇员有进取精神和竞争性，不是合作性的程度团队导向围绕团队而不是个人来组织工作的程度员工导向管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度成果导向关注结果或成果，

24、而不是过程与方式关注细节期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度组织文化使用这七个维度可以对一个组织的文化进行全面的综合的描述不同的组织文化中，维度的强调程度各异，且会有重点强调的维度不同的维度对组织的个性和组织成员的工作和生活方式有较大的影响第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-57强文化：其核心价值观被组织成员们强烈坚持和广泛共享的组织文化。2.3.2 强文化不同的组织文化对组织行为的影响各异，强文化在当中为共同强烈坚持的。组织成员对组织文化的接受程度和认可度越高，这种组织文化就越强烈。强文化对管理者进行计划、组织、领导和控制的方式影响较大。第1篇 管理导论 -第01章 管理与

25、组织导论1-58图表2-7 强文化与弱文化的比较 P51强文化弱文化 价值观被广泛共享 对于什么是重要事项，文化能够传递一致的信息 大部分员工能够讲述关于公司历史或英雄人物的故事 员工对文化产生强烈认同 行为与共享的价值观之间存在紧密联系 价值观不被广泛认可，常是高层管理者认可 对于什么事重要事项，文化会传递相互矛盾的信息 员工不怎么了解公司的历史或英雄人物 员工对文化的认同程度低 行为与共享的价值观之间不存在什么联系第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-59强文化带来的利益（强文化的重要性）n 增强员工对本组织的忠诚度n 员工的自觉性和主动性较高n 帮助改进对新员工的招募和社会化n

26、 通过激发和提高员工的积极主动性来改进组织绩效第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-602.3.3 组织文化从哪里来及如何持续组织创建者所推崇的哲学与理念甄选标准最高管理层社会化组织文化社会化：帮助新员工学会本组织做事方法，并适应组织文化的一个过程；让员工了解和理解组织文化，降低新员工对组织文化的扰动性。组织的创建者愿景和使命以往的实践图表2-8 组织文化建立和持续 P51第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-612.3.4 员工如何学习组织文化员工学习组织文化的方式：语言故事仪式物质符号第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-622.3.5 文化如何影响管理者？组

27、织文化对管理者的约束 本组织认定什么管理活动是妥当的或不妥当的 本组织重视和鼓励什么活动 本组织的文化的总体优势或劣势第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-63图表2-9 受到组织文化影响的管理决策 P55管理职能内容计划 计划应该包含的风险程度 计划应该由个体还是团队来制定 管理层对环境考察的程度组织 应该向员工的工作赋予多大的自主权 工作任务应该由个体还是团队来完成 部门经理彼此联系和互动的程度领导 管理者对提高员工工作满意度的关注程度 什么样的领导风格是合适的 是否所有的不同意见都应该消除控制 对员工的行为是施加外部控制还是允许员工自我控制 在员工绩效评估时应该强调什么标准 预

28、算超支将会导致什么后果第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-642.4 当代的组织文化事项组织文化无法从最高层一蹴而就地建立，需要所有员工参与整个过程。2.4.1 创造一种新的文化2.4.2 创造一种响应顾客的文化2.4.3 职场精神和组织文化第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-652.4.1 创造一种新的文化创新的文化的特征：挑战和参与自由（绝对与相对）信任和开放行动前的创意时间工作场所的乐趣和幽默冲突的解决辩论冒险-瑞典学者戈兰埃克瓦尔（Goran Ekvall）第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-662.4.2 创建一种响应顾客的文化？ 雇用合适的员工（

29、对服务顾客非常感兴趣的人员） 减少僵化的规章制度和流程 广泛运用员工授权 在听取顾客意见时，具备良好的倾听技能 明确阐述员工的角色，以减少模糊性和冲突以及提高员工的工作满意度 打造尽责的、有爱心的、积极主动的员工第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-67图表2-10 创造一种响应顾客的文化 P56文化特征对管理者的建议员工的类型雇佣的员工应具有与顾客服务相一致的性格和态度：友善、专注、热情、耐心和良好的倾听技巧。工作环境的类型对工作岗位进行设计以使员工在满足顾客需求时拥有尽可能多的自主权，没有僵化的规章制度和程序授权向为顾客服务的员工授权权限，使他们可以在日常工作中作出决策清晰的角色

30、对于为顾客服务的员工能做什么和不能做什么，应该通过在产品知识和倾听技能等方面的持续培训来尽量降低不确定性。使顾客满意的一贯意愿清晰明确地阐述组织对顾客服务的承诺，即便它超出了员工常规的工作要求。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-682.4.3 职场精神和组织文化职场精神：它是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来感知人生目的。 拥有职场精神文化的组织认识到人拥有意识和灵魂，并在工作和生活中寻找人生的意义； 现在的生活和工作方式容易导致员工出现压力和焦虑，员工也会尝试通过不同的途径来寻找解决办法。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1

31、-692.4.3 职场精神和组织文化拥有职场精神的组织的特征 强烈的目的感 & 有意义的目的 对个人发展的关注 信任和开放 员工授权 对员工意见的包容第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-70 第2篇 综合的管理问题 第03章 全球环境中的管理第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-71基本掌握三种对待全球经营的态度：民族中心论、多国中心论和全球中心论 了解区域性贸易联盟和全球贸易机制的重要性 基本掌握组织迈向全球时使用的结构和技巧 掌握政治的法律的、经济的和文化的环境与全球经营之间的相关性课程目标第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-723.1 谁是所有者3.2

32、你的全球观是什么？3.3 理解全球环境3.4 全球经营3.5 在全球环境中进行管理本章提纲第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-733.1 谁是所有者本以为是美国公司制造的许多产品其实是由其他国家制造的。举例说明。反应出什么问题？第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-743.2 你的全球观是什么？对于国际商务，管理者中所持的三种全球观：3.2.1 民族中心论3.2.2 多国中心论3.2.3 全球中心论第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-75狭隘主义狭隘主义：仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，从而无法意识到人与人之间的差异 狭隘主义者不会意识到其他人有着不同的

33、生活方式和工作方式； 狭隘主义者忽视其他人的价值观和传统惯例，常常具有优胜感。 狭隘主义是许多美国管理者面临的一种障碍，这来自他们单一语言主义。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-763.2.1 民族中心论民族中心论：狭隘地认为自己母国（公司总部所在的国家）拥有世界上最佳的工作方法和实践。 这种管理者认为其他国家的人相对差劲，不具备必需的技能、专长、知识或经验来做出最佳的决策。 常在关键决策或关键技术方面不信任外国员工。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-773.2.2 多国中心论多国中心论：认为东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的管理者知道如何以最佳的工作方法和实

34、践来经营其业务 这种管理者认为每一个国外分部都是不同的，并且难以掌握，因此，乐于让当地的员工参与决策，决定如何做事最好的。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-783.2.3 全球中心论全球中心论：一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员 这是卓越的管理者所应该具有的全球观。 此观点要求消除狭隘主义的态度，培养对跨文化差异的理解和尊重。 这种管理者具有全球眼光和视角，在全球寻找最佳方法和人员而不在意其来源。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-79思考百事公司首席执行官努伊（出身印度），从公司战略部门的主管快速晋升为首席执行官和董事会主席。在对中国的上午考察中

35、，她并没有采用会议室“视察”，而是花了10天时间使自己完全融入中国，考察人们如何生活，如何吃东西，增长的可能性在哪里？ 为什么能这么快受到公司的重视和提拔？ 为什么不采用会议考察方式？ 为什么她要采用这种考察方式（做事方式与细节）？第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-803.3 理解全球环境全球贸易是全球环境的一个重要特征。全球贸易受到两种力量的影响：3.3.1 区域性贸易联盟3.3.2 全球贸易机制第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-813.3.1 区域性贸易联盟区域性的贸易联盟建立的背景和目的：当今的全球贸易极其活跃，如果某个地区的成员国认为彼此联合起来并加强它们的

36、经济地位，符合它们在经济领域和全球舞台上的最佳利益，区域性的贸易联盟就很有可能在该地区建立。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-823.3.1 区域性贸易联盟对全球竞争产生最显著影响的是区域性贸易协定： 欧盟（European Union， EU） 北美自由贸易协定 东南亚国家联盟 非洲联盟 其他第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-83 欧盟（European Union， EU） 欧盟：由27个欧洲国家组成一个统一的经济和贸易联合体 欧元：欧洲单一货币，欧元区是位列美国之后的第二大统一经济体。 边境控制、税收、补贴、第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-84

37、图表3-1 欧盟成员国地图 P71第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-85 北美自由贸易协定北美自由贸易协定：墨西哥、加拿大和美国政府签署的一项旨在消除贸易壁垒的协定。 美国提高关税和降低汇率的目的 美元对人民币的汇率降低（人民币升值）对中国企业的影响第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-86 东南亚国家联盟 东南亚国家联盟（东盟）：由10个东南亚国家组成的一个贸易联盟 东盟成员国之间在财富方面的巨大差异使得他们难以制定共同的标准，其最大问题是其成员国不愿意为了共同利益而做出牺牲。 东盟10+3： 东盟10个国家成员+ 中国、日本和韩国第1篇 管理导论 -第01章 管理与

38、组织导论1-87图表3-2 东盟成员国地图 P73第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-88 非洲联盟由53个国家组成的非洲联盟成立于2002年，愿景是“建立一个繁荣、和平和一体化的非洲”。非洲正在经历未曾预料到的政治稳定时期，各国政府能稳定地放松对经济和企业的管制并发展基础设施。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-89 其他东非共同体：由5个东非国家组成（布隆迪、肯尼亚、卢旺达、坦桑尼亚、乌干达）南亚地区合作联盟：8个成员国第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-903.3.2 全球贸易机制全球贸易机制产生的背景： 全球贸易活跃，争端增多，全球贸易体系需要确保贸

39、易继续有效率、有效果地发展。 全球贸易的经济体系决定了国与国之间的经济相互渗透和相互影响，很容易引发蝴蝶效应。如2008年的美国金融危机。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-913.3.2 全球贸易机制确保贸易继续有效率、有效果地发展的四种全球贸易机制： 世界贸易组织 国际货币基金组织 世界银行集团 经济发展与合作组织第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-92 世界贸易组织世界贸易组织（World Trade Organization，WTO）：一个由153个成员国组成的负责处理国家间贸易规则的唯一的全球组织。成立于1995年，世界贸易组织的目标：通过一个规则体系来帮助各

40、国处理贸易事项。其在监督、促进和保护全球贸易方面发挥重要作用。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-93第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-94 国际货币基金组织国际货币基金组织（International Monetary Fund， IMF）：一个由185个国家组成的组织，旨在促进国际货币合作，且为成员国提供建议、贷款和技术援助。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-95 世界银行集团世界银行集团（World Bank Group，WBG）：一个由5家紧密相连的机构组成的集团，主要为全世界的发展中国家提供金融和技术援助。世界银行集团为全世界的发展中国家提供重

41、要的金融和技术援助，其目标是：通过为成员国提供技术和金融支持来促进长期经济发展和减少贫困。广州亚运会向世界银行贷款世界银行集团虽然向落后地区免息贷款，代价却是对方的资源。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-96 经济发展与合作组织经济发展与合作组织：一个旨在帮助其30个成员国实现可持续经济增长和就业的国际经济组织，其总部位于巴黎。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-973.4 全球经营不同国家不同行业的许多组织都在从事全球经营。3.4.1 不同类型的国际组织3.4.2 组织如何迈向全球第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-983.4.1 不同类型的国际组织跨国

42、公司：指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。主要包括： 多国化公司 全球公司 无国界公司第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-99 多国化公司多国化公司指的是把管理权和其他决策下放给东道国的扩过公司。属于多国中心论。每个东道国雇用当地人来经营，并根据该国独有的特征来制定恰当的营销战略。因为公司必须对自己的产品作出调整以符合当地市场的需求。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-100 全球公司全球公司：指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。属于民族中心论全球公司把世界市场看作是一个整体，并且重点强调全球效率和成本节省。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组

43、织导论1-101 无国界公司无国界公司：指的是使用一种消除人为地理界线的结构安排的公司。 属于全球中心论第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-102出口和进口许可证经营特许经营战略同盟合资企业外国子公司全球采购3.4.2 组织如何迈向全球最小的全球投资最大的全球投资第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-103 全球采购全球采购：从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。以较少的资金进入全球市场的管理者最先会采用的方式就是全球采购。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-104 出口和进口出口：在国内制造产品并且把它们销往国外。大部分产品是退税：免抵退稀有资源国家不鼓励

44、出口，要加税。进口：采购国外制造的产品并且在国内销售。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-105 许可证经营许可证经营：一家组织授权另一家组织采用自己的技术或产品说明书来制造或销售自己的产品。涉及一个组织向另外一个组织支付一笔一次性费用或者按销售额的某个比例支付，从而获得后者的商标、技术或产品说明书的使用权等。代理为什么不选择在该地建立子公司或者工厂？ 政策、法规、文化差异，程序手续，社会环境，市场熟悉程度，在该地的发展计划第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-106 特许经营特许经营：一家组织授权另一家组织采用自己的品牌和运营方式。涉及一个组织向另外一个组织支付一笔一次

45、性费用或者按销售额的某个比例支付，从而获得后者的商标、技术或产品说明书的使用权等。创业：资金与经验，风险与品牌平台？第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-107 战略联盟随着组织和管理者的全球贸易的经验的增加，组织的管理者会采用不同的方式来加强自身的全球贸易。 战略联盟：一家组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以共享资源和知识。【不一定需要成立一个新的主体。如本田汽车与通用电气共同合作生产一种新型的喷气式飞机引擎。】第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-108 合资企业合资企业：一种特定类型的战略联盟，各合作方为了某个商业目的而共同组建一个

46、自主经营的、独立的组织。 广州本田、广州丰田、上海大众（本地政府不允许其自主生产）第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-109 外国子公司外国子公司：通过建立自主经营的、独立的生产机构或办事处而在某个海外国家直接投资。投入资源最多，风险最大。政策、法规-买地、建厂、各种安全和环保、组织生产、员工招聘、运输、仓储等验收报告第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-1103.5 在全球环境中进行管理3.5.1 进行全球管理要注意的因素3.5.2 管理者进行全球管理所需的智能第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-1113.5.1 进行全球管理要注意的因素第1篇 管理导论 -

47、第01章 管理与组织导论1-1123.5.1 进行全球管理要注意的因素PEST政策经济社会技术第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-113 P：政治环境/政策法律体系管理者必须熟知他们经营业务的国家所特有的政治环境、政策和法律体系。特别关注其中具有高风险、不稳定、不确定性高和与母国不一样的地方，必须深刻认识这些差异，从而提高决策的准确性和降低风险。美国管理者习惯于稳定的法律和政治体系。（总统与狗）美国政府常以反倾销为由排挤中国企业第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-114 E：经济环境 自由市场经济：一种主要由私营部门拥有和控制各种资源的经济体系 计划经济：一种由一个中央

48、政府来规划经济决策的经济体系 任何一个国家都同时存在自由市场经济和计划经济，差别知识程度上的不同而已。第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-115 S：社会（文化）民族文化：由一个特定国家的个体国民共享的价值观和态度，这些价值观和态度将塑造他们的行为和他们对什么是重要事项的看法相比政治/政策、经济和技术而言，文化更难掌握。社会文化差异的体现：日常礼节、道德素质、价值观、生活方式、信仰、传统、行为模式、人口特征（种族、性别、教育程度、收入、数量影响商业模式）Allen 与 Peter第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-116 当你发现你的老板或组织正在从事非道德的事时，你怎

49、么办？ 对揭发内幕，你的看法如何，假如它威胁到你的职位，你还愿意揭发吗？第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-117文化差异引起的冲突： 惠普公司：美国与法国员工之间的文化差异（P80） 越南反华暴乱 印尼反华暴乱第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-118图表3-4 美国人是什么样的？P80不拘小节直截了当富有竞争意识追求成就追求独立和个人主义好问者不喜欢沉默注重守时注重整洁第1篇 管理导论 -第01章 管理与组织导论1-119图表3-5 霍夫斯泰德的五个民族文化维度 P81个人主义人们关心自己的和家庭的利益如：美国、加拿大、澳大利亚集体主义人们期望集体来照料和保护他们如

50、墨西哥、泰国日本高权利距离接受不同权利等级之间的巨差差异，非常尊重有权势者。如：墨西哥、新加坡、法国、中国低权利距离有意淡化不平等，员工不害怕接近上司，也不敬畏上司。 如美国、瑞典日本、意大利高不确定性规避对模糊性感到担忧和焦虑如：墨西哥、意大利、法国、中国低不确定性规避对风险感受适应，容忍不同的行为和意见如：加拿大、美国、新加坡英国男性化果断、竞争、发家致富等价值观盛行如：墨西哥、美国、日本女性化注重关系、为他人考虑等价值观盛行如：法国、瑞典加拿大、希腊长期导向人们注重未来，并且重视毅力和可持续性如：德国、美国、澳大利亚、加拿大短期导向人们重视传统和过去如：日本、中国（历史剧、穿越剧、抗战剧