1、 第一节第一节 供应链管理的产生背景供应链管理的产生背景 第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念 第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念 全球竞争环境的特点全球竞争环境的特点 信息技术飞速发展和信息资源利用信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高要求提高 产品研发提升到企业竞争的重要地产品研发提升到企业竞争的重要地位位 全球化市场的建立和无国界竞争的全球化市场的建立和无国界竞争的加剧加剧 用户个性化、多样化需求的出现用户个性化、多样化需求的出现 全球性技术支持和售后服务全球性技术支持和售后服务进一步满足顾客需求的压力进一步满足顾客需求的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压
2、力平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力企业内部变革面临更多压力 增加企业投资负担增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对在每个业务领域都直接面临众多竞争对手手 增大企业的行业风险增大企业的行业风险 利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心的东西：产品方向和市场。发展中最核心的东西：产品方向和市场。 至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。托其他
3、企业加工。 供应/供应商制造装配需求/用户分销零售（需求和设计）信息流需求拉动销售点信息供应商的供应商供应源需求源用户的用户用户供应商核心企业物流或/和服务流资金流稳定的供应链稳定的供应链/ /动态的供应链动态的供应链 平衡的供应链平衡的供应链/ /倾斜的供应链倾斜的供应链有效性供应链有效性供应链/ /反应性供应链反应性供应链环环 节节阶阶 段段顾客订购环节顾客订购环节补充库存环节补充库存环节生产环节生产环节获取环节获取环节顾顾 客客零售商零售商分销商分销商制造商制造商供应商供应商顾客抵达顾客抵达顾客订单递交顾客订单递交顾客订单完成顾客订单完成顾客订货接收顾客订货接收零售订货发起零售订货发起零
4、售订单递交零售订单递交零售订单完成零售订单完成零售订货接收零售订货接收订单到达订单到达生产安排生产安排生产和运输生产和运输订货接收订货接收 顾客订购和生顾客订购和生产环节产环节制造商制造商（戴尔）（戴尔）供应商供应商获取环节获取环节顾顾 客客拉动拉动流程流程顾客订单顾客订单到达到达推动推动流程流程获取获取环节环节顾客订顾客订购和生购和生产环节产环节供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念 目前并没有关于供应链管理的统一的定义目前并没有关于供应链管理的统一的定义VSVS传统的管传统的管理方法理方法VSVS物流管理物流管理以客户为中心以客户为中心l 跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益跨企业的贸
5、易伙伴之间密切合作、共享利益 和共担风险和共担风险l 集成化管理集成化管理 l 供应链管理是对物流的一体化管理供应链管理是对物流的一体化管理互动特性互动特性l 物流的高级形态物流的高级形态l 决策的发展决策的发展 l 协商机制协商机制l 强调组织外部一体化强调组织外部一体化l 对共同价值的依赖性对共同价值的依赖性l ”外源外源“整合组织整合组织l 一个动态的响应系统一个动态的响应系统总成本最低化总成本最低化客户服务最优化客户服务最优化总库存成本最小化总库存成本最小化总周期时间最短化总周期时间最短化物流质量最优化物流质量最优化第一节第一节 供应链管理的相关理论供应链管理的相关理论第二节第二节核心
6、竞争力理论核心竞争力理论第三节第三节 供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包 第四节第四节 集成化的供应链管理集成化的供应链管理 企业各项活动之间都有企业各项活动之间都有密切联系密切联系 每项活动都能够给企业每项活动都能够给企业带来有形无形的价值带来有形无形的价值 不仅包括企业内部各种不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部的是，还包括企业外部各种链接的活动各种链接的活动 价值链是增值链价值链是增值链 价值链是电子链价值链是电子链 价值链是协作链价值链是协作链 价值链是虚拟链价值链是虚拟链 对象对象价值链价值链供应链供应链研究重点如何创造效益和价值
7、如何降低成本和提高生产率出发点战略思想集成的管理思想研究内容价值流为主物流为主对象范围内部活动和外部活动外部活动为主 价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值链上获取更多的价值，是企业获取竞争优势的在价值链上获取更多的价值，是企业获取竞争优势的重要手段。重要手段。 价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价值链分析，确立企业的核心活动，从而更好地获得企值链分析，确立企业的核心活动，从而更好地获得企业的竞争
8、优势。业的竞争优势。 在成本控制过程中，通过对企业的价值链分析，实在成本控制过程中，通过对企业的价值链分析，实现对成本的控制。现对成本的控制。在在供应供应过程中，过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程在产品在产品生产制造生产制造过程中，过程中，各环节、各单位创造价值的过程各环节、各单位创造价值的过程在市场的调查、研究、开发在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程在产品在产品销售销售过程中，过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程企业与顾客的链式关系中创造价值的过程价值链分析的内
9、容（供产销）价值链分析的内容价值链分析的内容（二）（二）识别价值活动识别价值活动确立活动类型确立活动类型直接活动直接活动辅助活动辅助活动基本活动基本活动间接活动间接活动质量保证质量保证将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势；对企业经营模式的启示价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用；企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。能很好的实现顾客所看重的价值能很好的实现顾客所看重的价值能力特性在竞争中的独特性能力特性在竞争中的独特性核心竞争力还具有延伸性核心竞争力还具有延伸性核心竞争力的二重性核心竞争力的二重性竞争力不等于核心竞争力竞争力不等于核心竞争力核心业务不等于核心竞争力
10、核心业务不等于核心竞争力没有核心技术并不意味着没有核心竞争力没有核心技术并不意味着没有核心竞争力企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现 核心竞争力是有生命周期的核心竞争力是有生命周期的 企业核心竞争力是分不同层面的企业核心竞争力是分不同层面的锁定目标锁定目标集中资源集中资源动态学习动态学习通过自身价值链的分析，企业可以更通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争
11、力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。心竞争力。 成本与财务管理优势 分担风险 加速重构优势的形成 使用企业不拥有的资源业务外包的实现业务外包的实现业务外包应注意的问题业务外包应注意的问题 并非所有的非核心业务都能外包 增加企业责任外移的可能性 可能影响企业职工的稳定 信息技术要跟上时代的发展步伐 可能带来企业在交叉职能上技能的丧失 可能使企业丧失对供应商的控制 其它问题所谓所谓集成化供应链管理集成化供应链管理，是指供应链上的节点企，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生有供应链成员的采购、生产、销
12、售、财务等业务进产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应的功能过程而开发的供应链管理功能。链管理功能。供应链集成化管理的供应链集成化管理的意义意义在于通过合作伙伴之间的有在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供效合作与支持，提高整个供应链中物流、信息流和资金应链中物流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整他资源有效地集成，形成整体竞争优势。体竞争优势
13、。 供应链的高成本供应链的高成本 库存水平过高库存水平过高 部门之间的冲突部门之间的冲突 目标重构目标重构 产品寿命周期变产品寿命周期变短短 外部竞争加剧外部竞争加剧 用户多样化需求用户多样化需求 价格和汇率的影价格和汇率的影响响 从供应链的整体出发，考虑企从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题业内部的结构优化问题 企业要转变思维模式企业要转变思维模式 向与供应链中的相关企业建立向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变补、合作关系转变 企业要建立分布的、透明的信企业要建立分布的、透明的信息集成系统息集成系统 实行协调工作和并行化经营
14、实行协调工作和并行化经营 风险分担与利益共享风险分担与利益共享 第一节第一节 供应链合作伙伴关系概述供应链合作伙伴关系概述 第二节第二节 供应链关系管理的理论基础供应链关系管理的理论基础 第三节第三节 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择 供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。与制造商的关系。建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力供应链委托代理问题供应链委托代理问题
15、供应链委托代理问题1. 根据合作伙伴的行动结果确定其收益假设Gi、Vi分别表示第i个合作伙伴的行动结果及其收益，则有： 2. 考虑到外生变量对行动结果的影响确定合作伙伴的收益假设Ri表示第i个合作伙伴的风险系数，则有： 针对隐藏行动的道德风险的激励机制0 1iVG公式iiV0 2R公式1. 以合作伙伴的行动努力程度作为收益确定的主要变量。假设Ai表示第i个合作伙伴的行动努力程度，则有： 2. 以合作伙伴的行动结果作为其收益确定的辅助变量。假设Gi、Vi分别表示第i个合作伙伴的行动结果及其收益，则有：针对隐藏知识的道德风险的激励机制0 1iVG公式iiV0 3A公 式第一节第一节 供应链合同的概
16、念供应链合同的概念 第二节第二节 供应链合同的作用供应链合同的作用 第三节第三节 供应链合同定价供应链合同定价 第四节第四节 供应链合同的形式供应链合同的形式 第五节第五节 带附加条款的供应链合同带附加条款的供应链合同 第一节第一节 供应链合同的概念供应链合同的概念 第一节第一节 供应链合同的概念供应链合同的概念 第一节第一节 供应链合同的概念供应链合同的概念 第一节第一节 供应链合同的概念供应链合同的概念 第一节第一节 供应链合同的障碍供应链合同的障碍 第二节第二节 供应链合同的作用供应链合同的作用第二节第二节 供应链合同的作用供应链合同的作用供应链合同的组成供应链合同的组成三三 缔约方缔约
17、方供应链合同的组成供应链合同的组成2.2.以批发商为主体的供应链合同以批发商为主体的供应链合同供应链合同的组成供应链合同的组成2.2.以批发商为主体的供应链合同以批发商为主体的供应链合同供应链合同的组成供应链合同的组成3.3.以零售商为主体的供应链合同以零售商为主体的供应链合同第三节第三节 供应链合同的定价供应链合同的定价第三节第三节 供应链合同的定价供应链合同的定价第三节第三节 供应链合同的定价供应链合同的定价第四节第四节 供应链合同的形式供应链合同的形式第四节第四节 供应链合同的形式供应链合同的形式传统供应链运行机制与风险分担情况传统供应链运行机制与风险分担情况一、全价合同一、全价合同一、
18、全价合同一、全价合同一、全价合同一、全价合同一、全价合同一、全价合同一、全价合同一、全价合同二、回购合同二、回购合同二、回购合同二、回购合同数据模拟结果数据模拟结果数据模拟分析数据模拟分析回购合同回购合同回购合同的适用范围回购合同的适用范围回购合同的关键回购合同的关键回购合同的缺点回购合同的缺点回购合同的变形回购合同的变形三三 收益共享合同收益共享合同三三 收益共享合同收益共享合同三三 收益共享合同收益共享合同三三 收益共享合同收益共享合同三三 收益共享合同收益共享合同四四 数量柔性合同数量柔性合同四四 数量柔性合同数量柔性合同四四 数量柔性合同数量柔性合同四四 数量柔性合同数量柔性合同四四
19、数量柔性合同数量柔性合同四四 数量柔性合同数量柔性合同四四 数量柔性合同数量柔性合同五五 期权合同期权合同六六 组合合同组合合同六六 组合合同组合合同第五节第五节 带附加条款的供应链合同带附加条款的供应链合同第五节第五节 带附加条款的供应链合同带附加条款的供应链合同第五节第五节 带附加条款的供应链合同带附加条款的供应链合同第五节第五节 带附加条款的供应链合同带附加条款的供应链合同五五 违约惩罚条款违约惩罚条款第五节第五节 带附加条款的供应链合同带附加条款的供应链合同百事达公司收益共享合同百事达公司收益共享合同百事达公司收益共享合同百事达公司收益共享合同Newsboy Model with Pr
20、icing Classical Cooperative Problem in SCM第一节第一节 物流与供应链管理物流与供应链管理第二节第二节 基于供应链的运输管理基于供应链的运输管理第三节第三节 基于供应链的库存管理基于供应链的库存管理 运输方式路径和网络选择反应能力与盈利水平的全面权衡内部化还是依靠外部资源运输网络的设计方案运输网络的设计方案直接运输网络直接运输网络利用利用“送奶线路送奶线路”的直接运送的直接运送 所有货物通过配送中心的运输网络所有货物通过配送中心的运输网络 通过配送中心使用送奶线路的运送通过配送中心使用送奶线路的运送 量身定做的运输网络量身定做的运输网络 供应商供应商需要
21、地需要地一个供应商至多家零售店或多个一个供应商至多家零售店或多个供供应商至一家零售店的送奶线路运输应商至一家零售店的送奶线路运输供应商供应商零售商零售商供应商供应商零售商零售商供应商供应商零售商零售商配送中心配送中心供应商供应商零售商零售商配送中心配送中心网络结构网络结构优点优点缺点缺点直接运输直接运输 无需中间仓库无需中间仓库 简单的协作简单的协作 库存水平高（由于货物批量库存水平高（由于货物批量大）大） 巨大的接收费用巨大的接收费用利有送奶线路的直接运送利有送奶线路的直接运送 小批量货物较低的运输成本小批量货物较低的运输成本 较低的库存水平较低的库存水平 协调的复杂性加大协调的复杂性加大所
22、有货物通过配送中心库所有货物通过配送中心库存的运送存的运送 通过联合降低了进货运输成通过联合降低了进货运输成本本 增加了库存成本增加了库存成本 增加了配送中心的处理费用增加了配送中心的处理费用所有货物通过配送中心对所有货物通过配送中心对接运送接运送 必备库存水平很低必备库存水平很低 通过联合降低了运输成本通过联合降低了运输成本 协调的复杂性加大协调的复杂性加大通过配送中心利用送奶线通过配送中心利用送奶线路的运送路的运送 小批量货物有较低的送货成小批量货物有较低的送货成本本 协调的复杂性进一步加大协调的复杂性进一步加大量身定做的运输网络量身定做的运输网络 运输选择与单个产品和商店运输选择与单个产
23、品和商店的需求十分匹配的需求十分匹配 协调的复杂性最大协调的复杂性最大时间需求量时间需求量时间需求量时间需求量顾客消费量零售订货量分销商订货量供销商计划量需求变异加速放大的原因 是指当供应链的成员采用其直接的下游订货是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。 需求预测方法引起的需求修正需求预测方法引起的需求修正 以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。库存补给量。 需求预测修
24、正是需求放大的主要原因。需求预测修正是需求放大的主要原因。 订货订货批量批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。决策，另一种是订单推动。 周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。次。 订货批量决策加剧了需求放大订货批量决策加剧了需求放大。 价格波动反映了一种商业行为：价格波动反映了一种商业行为：“预先购买预先购买(Forward Buy)(F
25、orward Buy)”，价格波动是由于一些促销手，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。 商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。需求的变化，从而产生需求放大现象。 当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的有订货量的50%5
26、0%，合理的配给办法是所有的用户获得其，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的订货的50%50%。 用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。需求，当需求降温时，订货又突然消失。 这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。需求信息的扭曲最终导致需求放大。表现形式表现形式 衔接不确定性衔接不确定性 运作不确定性运作不确定性来源来源供应不确定性供应不确定性生产不确定性生产不确定性顾客不确定性顾客不确定性造造成成原原因因预测水平造成的
27、不确定性预测水平造成的不确定性决策信息的可获得性、透明性、可靠性决策信息的可获得性、透明性、可靠性决策过程的影响决策过程的影响 衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响 供应商管理库存（供应商管理库存（VMI）策略）策略成本缩减成本缩减服务改善服务改善产品更新更方便产品更新更方便合作性原则合作性原则 互惠原则互惠原则 目标一致性原则目标一致性原则连续改进原则连续改进原则基本思想1.1. 建立顾客情报信息系统建立顾客情报信息系统2.2. 建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统3.3. 建立供应商与分销商建立供应商与分销商/ / 批发商的合
28、作框架协议批发商的合作框架协议 4.4.组织机构的变革组织机构的变革实施的好处实施方法供应商供应商供应商库存供应商库存制造商制造商半成品库存半成品库存产销联合库存产销联合库存分销商分销商原材料联合库存原材料联合库存 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。度的一种有效方法。 联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。JMI的优点的优点为实现供应链的同步化运作提供了条
29、件和保证为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性提高了供应链的稳定性库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件条件进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则建立供需协调
30、管理机制发挥两种资源计划系统的作用发挥第三方物流系统的作用建立快速响应系统 In such an inventory systems with decentralized control, lot size / reorder point logic will: Create and amplify lumpy demand Lead to the mal-distribution of available stock, hoarding of stock, and unnecessary stock outs Force reliance on large safety stocks, ex
31、pediting, and re-distribution.Plan Anticipates downstream supply chain inventory control Always for independent demand. Distribution decision from VMI method. Information Requirements: Base Level Usage Forecasts Distribution Network Design Inventory Status Ordering DataDRP Process: Requirements Impl
32、osion Net from Gross Requirements Requirements Time Phasing Planned Order Release er E er E RetailRetailer Eer ERetailRetailer Ier I Rolling Up OrdersNOW12345678CENTRALPeriod Usage10020503010001000POR200200200REGION ONEPeriod Usage2525252525252525POR50505050REGION TWOPeriod Usage1010101010101010POR3
33、0303030REGION THREEPeriod Usage5151010015015POR20202020 Helps improve customer service Provides a better and faster understanding of the impact of shortages and/or promotions Helps reduce costsInventoryFreightProduction Provides integration between the stages in the downstream supply chain How to in
34、tegrate upstream supply chain inventory management? To have finished chairs at the beginning of Week 5 with no work in progress or finished inventory, we must begin production and order materials in Week 1. “Exploding” the bill of materials tells us when to order things. Not much we can do to adjust
35、 output of chairs for the next 4 weeks. Why?Requires:1. Bill-of-Materials (BOM)2. Inventory record3. Master scheduleto determine what should be ordered when, and how much to order. From the authorized MPS, we calculate when we need to have replenishment orders of CD cabinets; when we need a new MPS
36、order. System checks the inventory record for each BOM item to see if inventory is available or if a replenishment order is needed to build the cabinets. A BOM lists all of the items needed to produce one CD cabinet The BOM is exactly like a recipe for baking a cake The BOMs must be complete and acc
37、urate and can only be changed by an ECN MRP BOMs are indented bills of materialsUsing this table and the product structure tree, we will work through an example of how the MRP explosion process calculates the requirements for building a CD cabinet. Next we start with the cabinet top to show how MRP calculates the gross requirements for this component.It was noted on the previous slide that the parent item (CD Cabinet) has planned orders in periods 3, 6, and 9.Its children (top, bottom, door, left & right side, shelves, and supports) have gross requirements in periods 3, 6, and 9.
