1、管理学教程管理学教程 第三章第三章 计划计划学习目标学习目标知识点知识点技能点技能点学习内容学习内容 3.13.1决策决策 3.23.2计划计划 3.33.3战略计划战略计划 3.43.4计划的组织实施计划的组织实施3.1 3.1 决策决策3.1.1决策的定义决策的定义 1.1.决策的概念决策的概念 是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案或策略，并加以实施的过程。决策与决定决策与决定 决策不同与决定，决策强调的是一个完整的过程，决定强调的是一个结果与简单的随意做出的决定相比，通过完整的决策过程来做出决定，更能体现出管理的理性、创造性，更能反映管理宗旨的要求。
2、2.决策的特性决策的特性 决策的过程性 决策的目的性 决策的择优性 决策的满意性 决策的未来性3.1.2决策的类型决策的类型 决策要解决的问题是多方面的，为了进行正确的决策必须对决策进行科学分类。根据不同的标准，我们可以把决策分为不同的类型：1.战略决策、管理决策和业务决策战略决策、管理决策和业务决策 战略决策，又称经营决策，是对事关组织未来生存发展的全局性、长期性、决定性的大政方针方面的决策。战略决策侧重于资本过程，往往与长期计划和重大问题相联系，是所有决策中最重要的。主要特点为：关系组织全局；实施时间较长，对组织起比较长远的指导作用；风险性较大，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。管理
3、决策，又叫战术决策或策略决策，它是对组织中人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，是为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策。主要特点为：管理决策侧重于价值过程，往往与中期计划相联系。它直接关系着为实现战略决策所需要的资源的合理组织和利用，以提高经济效益和管理效能。业务决策，又称日常管理决策或作业决策，它是组织为了解决日常生产和业务活动中，旨在提高工作效率而做出的决策。重要特点：具有琐碎性、短期性、常规性和局部性等特点。它往往是与作业控制结合起来进行处理一些细节问题，一般涉及范围较小。2.2.程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 程序化决策，也称“结构良好”决策，又称常
4、规决策。是指对经常重复出现的问题或例行公事，可以运用一定的程序、模式及标准的来处理的决策。主要特点：它能够提高组织的效率，因此管理工作应尽量程序化。随着电子计算机技术的发展，越来越多的此类决策由计算机进行了处理，使决策者节约了精力和时间。非程序化决策，是不经常出现的偶然性决策或非重复出现的新的决策，没有既定的程序及模式为依据。主要特点：这类决策由于缺乏准确可靠的统计数据和资料，在很大程度上依赖与决策者的知识、经验、洞察力和创造性思维，其中知觉和经验是主要的决定因素。决策者具有很大的主观性，决策风险也较大，因此非程序化决策对管理者，特别是高层管理者提出了更高的素质要求。3.3.确定型决策、风险决
5、策与不确定型决策确定型决策、风险决策与不确定型决策 确定型决策是指各种可选的方案和条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的。主要特点：在这种情形下，决策只要比较各个不同方案的结果，就可以做出选择。现实管理工作中，严格意义上的确定型决策并不多。解决这类决策问题，一般可利用一些定量方法进行决策。如线性规划、动态规划、经济批量模型、盈亏平衡点分析等方法。风险型决策是在不肯定情况下的决策，即各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，但可以测定每种自然状态发生的概率。主要特点：风险型决策是企业经营中大量碰到的决策问题对于这种决策，由于决策者无法肯定
6、未来的情况，无论选择哪种方案都有一定的风险。对于此类决策问题，通常根据期望值对各备选方案的优劣进行评价，一般可以利用决策树法、边际分析方法等来解决。不确定型决策是指各种备选方案都存在两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，而且也不能测定各种自然状态发生的概率。主要特点：此类决策，由于存在许多不可控的因素，不能肯定每种方案的执行结果，决策者主要凭自己的经验、感觉和估计做出决策。在组织总大多数的重要决策和战略性决策都属于此类决策。这种情况下的决策，关键在于尽量掌握有关信息资料，根据决策者的直觉、经验和判断果断行事。3.初始决策和追踪决策初始决策和追踪决策 初始决策是指对组织内外环境认
7、识的基础上，从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。初始决策是在对内外环境的某种认识的基础上组出的决策。追踪决策是指由于环境的变化或组织对环境认识发生了变化，在初始决策的基础上，对组织活动方向、内容或方式的重新调整。组织中大部分决策都属于追踪决策。4.单目标决策和多目标决策单目标决策和多目标决策 单目标决策是指只用一个目标来评价和选择方案的决策。由于组织所要求达到的目标只有一个，因此对决策方案的选择的依据也只有一个。多目标决策是指同时用两个以上的目标来评价和选择方案的决策。由于组织所要求达到的是一系列相互联系的多目标，因此在进行决策时，必须进行统筹考虑组织的各项要求。多目标决策有两个
8、特点：一是所做出决策不是一个，而是一组；二是这一组决策不仅是相关的，而且前一项决策会直接影响后一决策的做出。5.科学决策和经验决策科学决策和经验决策 科学决策是在科学理论指导下，按科学程序，对重大科学研究和实验、重大工程项目和重大管理实践活动等，运用科学的方法做出具有科学依据的决定。科学决策有一套严密的程序：首先，进行大量的调查、分析和预测工作；其次，根据组织和行动目标制定各种备选方案；再次，从备选方案中权衡利弊，进行多方面的分析和论证；最后，进行方案择优，执行选定方案，并及时收集反馈信息。经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。经验决策的依据是：过去出现的事将会重复出现，这样凭经验做
9、出的决策具有合理性和可行性。这样决策者的主观判断和个人价值观起到很大的作用。主要特点：这种决策偏重于感性，理性分析较少，在瞬息万变的现代经济环境下，往往导致失误。但由于人们在日常生活、工作和管理中往往无法获得充分的信息，经验决策仍起着重要作用。6.个人决策和集体决策个人决策和集体决策 集体决策：如果决策的活动由包括两个人以上的群体完成，这种决策称为集体决策。个人决策：如果决策活动由一个人来完成，这种决策称为个人决策。区分集体决策还是个人决策的关键在于：决策活动中只要有一个活动是由合作完成的，就可以认为是集体决策。当然组织的活动必须由组织来执行，因此，无论是个人决策还是集体决策，决策的执行都是集
10、体共同的任务。集体决策与个人决策各有利弊因此，应在不同的条件下选用不同的决策方式。3.1.3决策的过程决策的过程 决策是一项非常复杂，非常重要的管理工作，有其自身的规律性。决策者要作出正确的决策，提高决策的有效性，需要遵循一定的科学决策程序。1.识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题 问题是决策的起点，决策是为了解决一定问题而制定的，所谓的问题就是实际状况和应有期望的状况之间的差异或差距。决策的目的就是为了消除这种差异或差距而实现组织内部活动及其目标与外部环境的动态平衡。因此，制定决策首先要分析这种差距或差异是否已经存在，是何种性质的，它对组织的不利影响是否已经产生改变组织活动的必要。2.2.确
11、定决策目标确定决策目标 目标是指管理者在特定的条件下要达到的结果。目标是决策活动的开始，而实现目标，即取得预期的挂历效果是决策的终点。在识别出机会或诊断出问题后，发现了差距或差异所在，也寻找到了切入点的原因所在，即研究针对这种差距或差异将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，也就是说，要明确决策的目标。确定决策目标有如下要求：（1）目标应明确而具体。（2）目标要分清主次，具有系统性。（3）要规定目标的约束条件。（4）决策目标即要先进又要合理。3.拟定备选方案拟定备选方案 决策的本质是选择。而要进行正确的选择，就必须提供多种备选方案。只有拟定一定数量和质量的可行方案供对比和选择，决策才能
12、做到合理。备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能方案。一般来说备选方案的来源有两个：一个是经验；二是创造。在竞争激烈的商业社会，决策者应具有随机应变的创造力。可供选择的方案数量越多，被选方案的相对满意程度就越高，决策就越有可能完善。因此，在方案制定阶段，要广泛发动群众充分利用组织内外的专家。通过他们献计献策，产生尽可能多的改变设想，制定尽可能多的可行方案。4.方案的比较和选择方案的比较和选择 拟定出各种备选方案后，就要根据目标的要求评估各种方案可能执行的后果，看其对决策目标的满足程度，然后从中选出一个优化方案来执行。在实际工作中往往发现有些备选方案从某个角度来讲是合理的，但从另外一个角
13、度看却有缺陷，这时如何合理分析每个备选方案的利弊，最终选择最有希望解决问题的方案，这是决策过程中的关键工作。为此，需要对不同方案加以评价和比较。5.决策方案的实施决策方案的实施 决策的正确与否及其效果如何，要以执行结果来验证。决策执行结果，不仅取决于决策方案的选择，而且取决于执行过程中的工作质量。因此，必须制定相应的实施办法，让所有执行方案和受方案影响的人了解方案的内容和实施程序，最大限度地保证决策实施成功。6.决策方案的评价决策方案的评价 决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已经解决了问题，是否取得理想的结果。评价的结果如果发现问题依然存在，没有实现既定的目标，则管理者要仔细分析
14、什么地方出错。是认识的问题，还是在方案评价出了错，还方案选对了但实施不当。这时管理者就需要运用信息反馈系统，通过反馈对原方案不停地进行审查、改进。因此，反馈也是决策实施过程中的一个重要环节。3.1.4决策决策 的方法的方法 决策的方法有三大类：定性决策法，定量决策法，及两者结合三大类。没有一种是万能的，问题在于如何根据具体决策问题的性质和特点灵活运用。这里主要介绍前两种：定性决策法和定量决策法。1.定性决策方法定性决策方法 定性决策方法又称软方法，就是指决策者通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，运用社会科学原理，充分依靠决策者的知识、经验、能力，来探索事物的规律性，在把握事物内在本质
15、联系基础上进行决策的方法，也称为主观决策法。它主要运用与高层次战略问题、多因素错综复杂的问题，涉及社会心理因素较多的问题。定性决策在组织决策中占十分重要的地位。（1 1）经验决策法）经验决策法 又称为经理（领导）人员决策法。它是指组织领导层凭借自己的知识、经验和才智，对决策目标和备选方案做出评价、判断和优选的一种决策方法。这种决策方法有利于集中高层管理者的智慧和经验，利用他们在知识素质、时间经验、判断能力等方面的优势，相互启发，比较评议，抓住实际，做出决策。目前经验决策法是组织常用的一种决策方法。（2 2）专家论证决策法）专家论证决策法 是指组织通过不同的形似，组织有关专家针对决策问题提出的决
16、策目标和备选方案，进行可行性谈论，然后根据专家的意见做出决策的方法。这种方法能够利用专家的专长，对组织所面临的一些关系重大、影响因素众多以及需要进行严密论证、发挥创造性思维的决策问题，做出正确的评价和判断，以提高企业决策的科学性。2.2.定量决策法定量决策法 与定性决策法相对应的是定量决策法，也被称为“硬方法”。是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。它是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。（1 1）确定型决策方法）确定型决策方法 确定型决策方法确定型决策方法的特点是只要满足数
17、学模型的前提条件，决策方案就肯定会出现模型给出的特定的结果。属于确定型决策方法的模型有很多，下面主要介绍盈亏平衡点分析法。盈亏平衡点分析方法是进行产量或销量决策常用的方法。企业追求的目标是利润的最大化，因此在确定的条件下，利润为零点是行动是否可行的一个分界点这点通常被成为保本点即盈亏平衡点。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变成本，然后与总收益进行对比以盈亏平衡时的产量或某一赢利水平的产量。用数学模型来表示盈亏平衡时的产量为：Q*=F/（P-V）在上式中，Q*为盈亏平衡点时的产量，F为固定成本，P为单位销售价格，V为可变成本。（2 2）风险型决策方法）风险型决策方法 一个决策方案对应两个
18、或两个以上相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性出现，并对应特定的结果，这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策称为风险决型决策。在企业经营中经常需要进行风险决策，决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方法。决策树的结构如图3-1所示。图中的方块代表决策点，即要解决的问题；从它引出的分枝叫方案分枝，每一条分枝代表一个方案，分枝数就是可能的相当方案数。六边形代表方案的节点，从它引出的概率分枝，每条概率分枝上表明了自然状态及其发生的概率。概率分枝数反映了该方案面对的可能的状态数。末端的三角形叫结果点，注有各方案在相应状态下的结果值。应用决策树来做出决策的过程，是从右向左逐步
19、后退进行分析。根据右端的损益值和概率枝的概率，计算出期望值的大小，确定方案的期望结果，然后根据不同方案的期望结果做出选择。方案的舍弃叫修枝，被舍弃的方案用“”记号表示，最后的决策点留下一条树枝，即为最优方案。图图3-1 3-1 决策树的结构决策树的结构决决策策点点状态节状态节状态节状态节（3 3）不确定型决策方法）不确定型决策方法 在风险决策中，概率是计算期望值的必要条件，因而也是按期望值标准进行方案选择的必要条件。但在现实经济活动中经常很难知道某种状态发生的客观概率，因此也无法根据期望值标准进行方案选择。这时如何进行方案选择主要依赖于决策者对待风险的态度。主要方法有：大中取大法，小中取大和折
20、中法。大中取大法即乐观决策法。大中取大法是指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值中取最大者对应的方案。小中取大法悲观决策法即悲观决策法。与乐观决策法相反，悲观决策法的决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。折中法。以上两种方法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准，但多数场合下决策者既非完全的保守者，亦非极端的冒险者，而是介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折中法。最小后悔值决策法。最小后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。课堂讨
21、论课堂讨论抉择就是决策吗？为什么？生活或学习中你遇到过那些决策和抉择？3.2 3.2 计划计划3.2.13.2.1、计划的概念、计划的概念 1.1.计划的概念计划的概念 组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。2、计划在管理中作用、计划在管理中作用（1）良好的计划可以为组织成员指明行动的方向，协调组织活动。（2）良好的计划何以有助于管理者预见未来变化，制定措施，减少冲击，把风险降低到最低限度。（3）良好的计划还可以减少重叠和浪费性的活动，有效地配置组织资源，提高经济效益。3.2.2计划的性质计划的性质
22、 1.1.计划的目的性计划的目的性 任何计划首先都要为某项活动制定目标，使每个员工理解目标，要预测哪些行动有利于达到目标，明白组织期望他们完成什么目标和如何完成。因此，目的性是计划职能最明显的目标。2.2.计划的主导性计划的主导性 计划工作同组织其他五项职能相比，属于首要的地位，这主要是由于管理过程中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现，没有计划工作，其他工作无从谈起。3.3.计划的普遍性计划的普遍性 虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能，做计划工作是每位管理者必须履行的职能工作。此外，计划贯穿与任何的管理活动中，无论什么组织，要想进行有
23、效的管理，都必须作好计划工作。4.4.计划的预见性计划的预见性 计划是谋划未来的活动，是在预测组织内外部环境变化的基础上制定的，必须考虑未来的机遇和可能的威胁，指导组织未来的活动，因此，计划必须具有预见性。5.5.计划的经济性计划的经济性 计划工作不仅要正确地确定组织的目标，又要确定制定计划与执行计划所有铲除与所有投入之比，即要保证各种资源的配置、使用是正确的和最有效的，是为实现目标而付出的合理代价。一个在理论上完美无缺但实际收益不大，甚至带来负效益的计划，都不是有效的计划。3.2.3计划的类型计划的类型1.1.按计划的期限划分按计划的期限划分 按照计划的期限划分，可将计划分为：长期计划、中期
24、计划和短期计划。一般来说，5年以上的计划为长期计划，1年以内的计划为短期计划，介于两者之间的计划为中期计划。长期计划为组织指明方向，中期计划为组织指明路径，而短期计划则为组织规定行进的步伐。2.2.按计划的对象划分按计划的对象划分 计划还可以按计划对象分为综合计划、部门计划和项目计划。综合计划是具有多个目标和多方面内容的计划，其涉及的内容是多方面，关联整个组织或组织中的许多方面。部门计划是在综合计划基础上制订的，部门计划只涉及到某一特定的部门，他的内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能。是为了达到组织的分目标而制订的。项目计划是为某项特定的活动而制订的计划。如某项产品的开发计划，职工俱乐部建
25、设计划等。3.3.按计划的范围划分按计划的范围划分 按计划范围及对企业经营影响程度的不同，可将计划区分为战略计划和行动计划。战略计划的应用于整体组织，为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划是由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径。战略计划具有长远性、全局性和指导性，一般周期较长，通常为长期计划。行动计划也称为作业计划，是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，确保战略明目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用的具体计划，这种计划的周期通常很短，它与战略计划的最大差别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而作业
26、计划是假设目标已经存在，而提供一种实现目标的方案。4.4.按计划的表现形式划分按计划的表现形式划分 计划包括企业中各种未来的行动方案，其表现形式是多种多样的。主要有：宗旨是一个组织最基本的目标，即一个组织存在的基本理由，组织是为宗旨而存在.目标是对企业的使命和活动方向以及各项任务作一般的表书，计划的重点在于明确干什么及最终的目的。战略是要指明方向和资源配置的优先次序，不是具体说明企业如何实现目标，计划重点是明确目标实现的途径，突出工作重点资源分配方式，指导各部门的工作在一个统一的“框架”下进行。政策是管理者决策时考虑问题的指南，明确处理各种问题的一般规定，因而也是一种计划。程序也是一种计划，规
27、定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤，是一种经过优化的计划。规章制度是一种简单的计划，规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动，作为非标准以指导下属的具体行动，明确必须遵守的各种规则和程序。规划是为了实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤，使用资源以及其他要素等而制定的综合性计划。规划有大小、远近之分，规划一般是粗线条、纲领性的，如我国的五年计划。预算是一种数字化的计划，也是一种计划的工具，明确了活动的投入与产出的数量、时间和方向。5.5.按计划的内容规定的明确性程度划分按计划的内容规定的明确性程度划分 按照计划内容规定的明确性程度，可将计划分为指导性计划与具体性计
28、划。指导性计划是规定一般的方针和行动原则，它确定最终的目标，但不确定具体的目标和具体的活动方案，给予了行动者较大的自由处置权。具体性计划具有明确规定的目标，内容能明确，它以指导性计划的目标为最终目标，它具有明确的可衡量的具体目标以及一套可操作的行动方案。具体计划的明确性较高但其可预见性条件难以满足；而指导性计划的灵活性较高。在管理工作中，必须根据实际问题，在灵活性和明确性之间进行权衡，选择制定不同类型的计划。3.2.4计划的编制流程计划的编制流程 估量机会 确定目标确定目标 确定计划的前提条件确定计划的前提条件 确定备择方案确定备择方案 评价备择方评价备择方 选择方案选择方案 制定派生计划制定
29、派生计划 编制预算编制预算1.1.估量机会估量机会 确切地说，这项工作并非计划的正式过程，但它是整个计划工作的起点。在这个过程中，管理者需要对环境中可能取得成功的机会进行估量。内容包括：组织期望的结果，存在的问题，成功的机会，把握机会所需要的资源和能力，列举主要的不肯定因素，分析其发生的可能性和影响程度，在反复斟酌的基础上，扬长避短，下定决心，确定可行性目标。2.2.确定目标确定目标 确定目标是计划工作的第一步，目标的选择是计划职能最为关键的内容，一份成功的计划决不会在选择目标上存在偏差。确定目标的主要内容包括：指导资源最合理分配；充分发挥全体员工的积极性和潜力；促进组织内部团结一致，对外享有
30、良好的声誉；达到组织经营活动的最佳效果。但需注意的是，制定的目标即要能满足社会需要，又能统一全体员工意志并愿意为此奋斗。3.3.确定计划的前提条件确定计划的前提条件 确定计划的前提条件就是要确定整个计划活动所处的未来环境,即执行计划时的预期环境。这些环境有的可控，有的不可控。一般来说，不可控的因素月多，预测工作的难度也就越大。同时，对以上各环境因素的预测应遵循“重要性”原则，几与计划工作密切相关的因素应予以高度的重视。4.4.确定备择方案确定备择方案 计划前提确定后，就要拟定各种可行的计划方案供评价和选择。实现目标往往有几个可能方案供选择，计划工作是要将这些方案的数量减少，并确定两个以上的最有
31、希望的可能方案作为备择方案。5.5.评价备择方案评价备择方案 确定方案后，按照前提条件和目标来权衡各种因素，以此对各个备择方案进行评价。通过比较各个方案的利弊，选出最有可能以最低的成本和最高的效益实现目标。评价备择方案的尺度有两个“一是评价的标准；二是各个标准的相对重要性，即其权数。显然计划前期工作的质量直接影响到方案评估的质量。6.6.选择方案选择方案 选择方案是从备择方案中，根据组织的目标选定一个最合理、最满意的方案，并正式通过该方案。这是整个计划流程中的关键一步，也是做出决策的紧要环节。为了保持计划的灵活性，应确定一个后备计划。7.7.制定派生计划制定派生计划 派生计划也称细节计划或引申
32、计划，是总计划下的分解计划，是总计划的基础。其作用是支持基本计划的贯彻落实。总计划重要是靠派生计划来扶持，只有派生计划完成了，总计划才有保证。8.8.编制预算编制预算 在做出决策和确定计划后，就是将其转为预算，即使之数字化，通过数字大体反映整个计划。预算可以成为汇总各种计划的工具，也是衡量计划工作进度的重要标准。课堂讨论：聪明的兔子聪明的兔子 森林里收成不好，食物不够吃了，所有的动物聚在一起，讨论怎么分配食物。“我认为，每个动物都应当得到同样的一份。”兔子大胆地说。“你讲的话很好听，”狮子说，“如果你有我们一样的爪子和牙齿，那么你的话对你来说就更有用了。”问题：联系本节内容，谈谈理想目标制定与
33、实施计划的关系。3.3 3.3 战略计划战略计划3.3.13.3.1战略计划的概念战略计划的概念1、什么是、什么是 战略战略战略一词源于军事用语，即“战争的谋略”，指在战争的状态下基于对全局的分析判断而做出的运筹，是指导及指挥军队克敌制胜的艺术与方法。随着人类社会实践的发展，战略一词逐渐被运用到经济和社会领域、运用到企业经营管理之中。战略可以理解为是组织总体目的和保证组织总体目的得以实现的一系列方针、政策、活动的集合体。2.2.什么是战略计划？什么是战略计划？战略计划是关于企业活动总目标和战略方案的计划。战略计划是由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目
34、标，以及实施的途径。战略计划具有如下特性：（1)全局性（2)连续性（3)假设性3、战略体系的构成范围：战略计划范围就是组织与环境相互作用的领域。资源部署：如何在各个竞争领域中分配自己有限的资源，需要分清主次，以充分利用这些资源。组织在制定战略计划时必须使自身资源与外部机会达到优化配置。竞争优势：竞争优势是一个组织具有的独特的竞争力，即企业或组织与竞争对手进行抗衡的各种内在优势。协同效用：协同效用是组织内部各业务、组织各部分之间的协调效果。这种协调后的整体效用要大于各单个部门效用之和。确定确定使命使命与与目标目标分析分析外部外部环境环境分析分析内部内部资源资源重新重新评估评估使命使命目标目标制定
35、战略制定战略实施战略实施战略评估结果评估结果3.3.2战略性计划的制定流程战略性计划的制定流程1.1.使命陈述使命陈述使命陈述（使命陈述（Mission statement）解释了组织存在的目的解释了组织存在的目的 回答了回答了“我们的业务是什么我们的业务是什么”的问题的问题 迫使管理者仔细识别组织的产品或服务迫使管理者仔细识别组织的产品或服务范围范围Sony公司享受有益于公众的技术创新和技术应享受有益于公众的技术创新和技术应用所带来的真正乐趣。用所带来的真正乐趣。Walt Disney公司给千万人带来快乐。给千万人带来快乐。2.SWOT2.SWOT分析法分析法优势优势StrengthStre
36、ngth劣势劣势Weakness机会机会OpportunityOpportunity威胁威胁Threaten外部环境分析外部环境分析内部资源分析内部资源分析企业企业 能够能够 做什么？做什么？内部资源分析内部资源分析企业企业也许也许 做什么？做什么？外部环境分析外部环境分析（1 1）外部环境分析）外部环境分析 环境分析（环境分析（environmental scanning）是是指通过观测大量的信息，从而发现发展指通过观测大量的信息，从而发现发展趋势并提出一组情况推测。趋势并提出一组情况推测。最早意识到环境分析重要性的是最早意识到环境分析重要性的是7070年代年代后期的人寿保险行业。后期的人寿
37、保险行业。（1 1）外部环境分析）外部环境分析一般环境分析行业分析竞争对手分析机会机会&威胁威胁自然环境自然环境技术技术社会文化社会文化经济环境经济环境人口分布人口分布A A 一般环境分析一般环境分析政治与法律政治与法律一般环境分析行业分析竞争对手分析B B 行业分析行业分析 Michael E.PorterMichael E.Porter认为，行业内部认为，行业内部的竞争结构取决于五种基本竞争作的竞争结构取决于五种基本竞争作用力。用力。这五种作用力汇集起来决定者该行这五种作用力汇集起来决定者该行业的业的最终利润潜力最终利润潜力，并且最终利润，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而变潜力也会
38、随着这种合力的变化而变化。化。新进入者新进入者的威胁的威胁潜在的入侵者潜在的入侵者供应者供应者卖方的卖方的竞价能力竞价能力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的买方的竞价能力竞价能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它行业来自其它行业的替代产品的替代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量C 竞争对手分析竞争对手分析行业分析行业分析竞争对手分析竞争对手分析在行业分析之后，在行业分析之后，必须对必须对竞争对手竞争对手企业进行企业进行有效的分析有效的分析C C 竞争对手分析竞争对手分析 竞争对手分析的范围要广于竞争对手分析的范围要广于“行业内的行业内的现有竞争对手现有竞争对手”。
39、Michael E.Porter提出竞争对手分析的基提出竞争对手分析的基本框架。本框架。未来目标未来目标企业各层级和各方面企业各层级和各方面现行战略现行战略对手现在是如何竞争的对手现在是如何竞争的假设假设关于自身和行业的关于自身和行业的能力能力实力与不足实力与不足什么驱使着竞争对手？什么驱使着竞争对手？竞争对手现在做和能做什么？竞争对手现在做和能做什么？竞争对手的反应竞争对手的反应对目前的地位满意吗？对目前的地位满意吗？可能采取何种行动？可能采取何种行动？易攻击处在哪里？易攻击处在哪里？什么行动将引起报复？什么行动将引起报复？竞争对手分析的基本框架竞争对手分析的基本框架（2 2）内部资源分析）
40、内部资源分析资源分析能力分析价值链分析优势优势&劣势劣势支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析帮
41、助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价
42、值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持支持活动活动基本基本 活动活动价值链分析价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值3.3.33.3.3战略选择战略选择1.公司层战略选择2.业务层战略选择1.公司层战略选择公司层战略选择（1 1）稳定型战略）稳定型战略 稳定战略就是维持现有的经营范围和经营水平的战略。组织既不准备进入新的经营领域，也不准备扩大经营规模。其核心是在维持现状的基础上，提高组织现有生产条件下的经济效益。（2 2）扩张型战略）扩张型战略 这种战略也称为发展战略。这是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目
43、标发展的战略。它是指组织为达到扩大市场份额、获得规模经济效益或新产品的收益等，依靠生产技术的进步和增加生产要素的投入，使组织在现有基础上向更高水平发展的战略。扩张战略适宜以下情况使用：组织拥有发展所需资源的情况下可以运用这一战略。发展战略又可分为；集中战略、一体化战略、多角化战略和跨国经营战略。（3）收缩型战略 与前两种战略相比，这是一种消极的发展战略。企业从目前的战略经营领域收缩或撤离，且偏离战略起点较大的一种战略。采取收缩型战略重要是基于下列情况：企业的产品的市场需求逐年下降，产品已进入衰退期，或者市场竞争十分激烈，企业没有足够的资源能力来维持或提高市场占有率。（4 4）组合型战略）组合型
44、战略 组合型战略是指企业同时实行两种或多种不同的战略。由于大型企业一般都拥有较多的战略业务单位，这些单位往往分布在不同的行业，它们所面临的外部环境和所需的资源条件不完全相同；如果对所有战略业务单位都采用统一的战略，会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不匹配而使企业总体效益受到损害。因此，需要对各战略业务单位进行具体分析和评价，选择合适的战略。如对某一种业务可以实行增长战略，而对另一种业务则实行收缩战略，这就使企业的战略形成组合战略。2.2.业务层战略选择业务层战略选择（1 1）总成本领先战略）总成本领先战略 总成本领先战略也称低成本化战略，它的主导思想是以低于竞争对手的成本取得行业中的领先地
45、位。成本领先既可以有效地对抗现有竞争对手的竞争和替代竞争者的威胁，又可以有效地威慑和吓阻潜在竞争者，更可以使企业在与供应商及顾客的谈判中居于优势地位。按照这一基本方针，要求建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。在保证产品质量和优质服务的同时，使单位成本低于竞争对手。（2 2）差别化战略）差别化战略 差别化战略是指企业致力于使其产品或服务区别于其竞争对手，使企业在行业中别具一格、具有特性，努力使企业以特或以奇取胜。差异化战略能够利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，利用差别化带来的较高的边际利润可以补偿因追求差别化而增
46、加的成本。（3 3）目标集中战略）目标集中战略 目标集中战略是将企业经营目标集中到组织总体市场中某一部分细分市场上，以寻求在这部分细分市场上的相对优势的战略。主要表现为主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区的市场。该战略实施的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过更大范围的竞争对手。我国改革开放以来，城镇涌现的大型农副产品批发交易市场、机电产品批发交易市场等都属于目标集中化的经营市场。3.4 3.4 计划的组织实施计划的组织实施3.4.13.4.1目标管理目标管理1、目标管理的由来与含义、目标管理的由来与含义*目标管理（Management
47、 by Objectives，缩写为MBO）是20世纪50年代中期，美国人以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，确定一定时期内组织的总目标，通过上下结合分解为层次目标、形成目标体系，按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。2、MBO的实质与基本思想的实质与基本思想（1）目标管理强调以人为中心的参与管理（2）目标管理强调以目标为中心的管理（3）目标管理强调权力下放（4）目标管理强调绩效和反馈（4）目标管理还力求组织目标与个人目标各个内更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。对于调动员工的积极性，
48、增强组织的凝聚力起到了很好的作用。3、MBO的过程方法 （1)1)建立一套完整的目标体系建立一套完整的目标体系 （2 2）组织实施）组织实施 （3 3）考评和反馈）考评和反馈 4.MBO的缺点的缺点（1）强调短期目标。（2）目标设置困难。(3）不灵活，无法权变。3.4.23.4.2滚动计划法滚动计划法 1.滚动计划法的概念滚动计划法的概念滚动计划在已经编制出的计划基础上，每经过一段固定时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划执行情况，从确保实现计划目标出发而对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。2.2
49、.滚动计划法的制定方法滚动计划法的制定方法在滚动计划中，采用“远粗近细”的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，在根据执行结果和新的环境变化逐步细化并修正远期计划。3.滚动计划法的评价滚动计划法的评价 滚计划与传统的编制计划方法相比，它具有灵活性、预见性、准确性、连续性和均衡性等优点。（1）灵活性。滚动计划方法具有较强的灵活性和适应性，能帮助企业较快地对市场作出反应，从而提高企业的应变能力和竞争能力。（2）预见性。滚动计划可以连续地预测出下期计划情况及存在的问题，对不平衡的可以及时调整，使企业能及早采取措施，发展有利因素，克服不利因素，有利于计划的贯彻执行。（3
50、）准确性。滚动计划要求随着情况的变化而进行不断的修正，因而能使主观设想的计划较好地与客观实际发展相结合，从而提高计划的准确性。（4）连续性。滚动计划既是上期计划的延续，又是编制下期计划的基础，从而使前期计划和后期计划密切衔接；同时，也便于长期计划与年度计划，年度计划与季度、月计划紧密衔接，充分发挥长期计划对短期计划的指导作用。（5）均衡性。滚动计划可以把企业的产、供、销对于人、财、物等方面的需要紧密结合起来，从而做到均衡生产，避免大起大落、前松后紧等现象，使企业取得更好的经济效益。滚动计划法的缺点滚动计划法的缺点 滚动计划法的缺点在于加大计划的工作量，但滚动计划是一种不断地对计划进行调整、修改
