1、33-1管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制3-1管理者：全能性與象徵性觀點管理者：全能性與象徵性觀點3-2組織文化組織文化3-3管理者面臨的組織文化問題管理者面臨的組織文化問題3-4環境環境 3-2管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制3-1管理者：全能性與象徵性觀點管理者：全能性與象徵性觀點全能性觀點全能性觀點象徵性觀點象徵性觀點綜合性觀點綜合性觀點3-3管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制全能性觀點全能性觀點管理者應直接對組織的成敗負責管理者應直接對組織的成敗負責組織的好壞決定於管理者才能的高下組織的好壞決定於管理者才能的高下企業主管可以克服任何障礙，以達成組
2、織目標的看法企業主管可以克服任何障礙，以達成組織目標的看法此種觀點也導致績效不彰的管理者須立即撤換，此種觀點也導致績效不彰的管理者須立即撤換，新血新血方可帶來轉機，如球隊落敗教練需撤換，以示負責。方可帶來轉機，如球隊落敗教練需撤換，以示負責。3-4管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制象徵性觀點象徵性觀點許多組織的成敗是由於管理者無法掌控的外力所許多組織的成敗是由於管理者無法掌控的外力所造造管理者對成果的掌握能力，會受外部因素的影響管理者對成果的掌握能力，會受外部因素的影響和束縛，和束縛，這些因素包括：這些因素包括：管理者象徵性地控制和影響組織的運作管理者象徵性地控制和影響組織的運作
3、經濟、市場經濟、市場(顧客顧客)的變化、政的變化、政府政策、競爭者行為、特定產府政策、競爭者行為、特定產業狀況、專利技術的控制以及業狀況、專利技術的控制以及前任管理者的決策等。前任管理者的決策等。3-5管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制管理決策管理決策組織文化組織文化 組織環境組織環境 圖表圖表3-1影響管理決策的參數影響管理決策的參數管理者受到外部的限制來自於組織環境，內部的束縛來管理者受到外部的限制來自於組織環境，內部的束縛來自於組織文化。自於組織文化。3-6管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制3-2組織文化組織文化何謂組織文化何謂組織文化強勢文化與弱勢文化強勢文化與
4、弱勢文化文化的來源文化的來源組織文化如何持續組織文化如何持續員工如何學習組織文化員工如何學習組織文化文化如何影響管理者文化如何影響管理者3-7管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制何謂組織文化何謂組織文化它是組織成員共有的信念系統，它會大致決定組它是組織成員共有的信念系統，它會大致決定組織成員的行為；它是組織成員的共同認知織成員的行為；它是組織成員的共同認知 組織也是藉由文化來規範成員的行為組織也是藉由文化來規範成員的行為要點要點 文化是一種認知文化是一種認知 以相似的措辭來描以相似的措辭來描繪組織文化繪組織文化 一種描述性的用語一種描述性的用語價值觀、價值觀、表徵、儀表徵、儀式、神話
5、式、神話及作法及作法3-8管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制組織文化組織文化 圖表圖表3-2組織文化的七大構面組織文化的七大構面注意細節注意細節 期望員工關注細節期望員工關注細節或是精密的程度或是精密的程度創新和冒險創新和冒險 鼓勵員工創新和鼓勵員工創新和冒險的程度冒險的程度結果導向結果導向 管理者對過程或管理者對過程或結果的注重程度結果的注重程度穩定度穩定度 強調組織決策與強調組織決策與行為維持現狀的程度行為維持現狀的程度進取性進取性 員工競爭好鬥與員工競爭好鬥與合作程度的比較合作程度的比較 團隊導向團隊導向由個人或團隊執行由個人或團隊執行工作的程度工作的程度 人員導向人員導向
6、管理者在決策中管理者在決策中考慮到人的程度考慮到人的程度3-9管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制強勢文化與弱勢文化強勢文化與弱勢文化1/2 核心價值被廣泛而深入核心價值被廣泛而深入接納的文化接納的文化 對員工有更大的影響力對員工有更大的影響力強勢文化強勢文化 組織規模組織規模 組織歷史長短組織歷史長短 員工流動率員工流動率 組織文化的強弱組織文化的強弱 明確性明確性強勢文化的影響因素強勢文化的影響因素3-10管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制強勢文化與弱勢文化強勢文化與弱勢文化2/2強勢文化的優勢強勢文化的優勢員工對強勢文化的組織接受度更高員工對強勢文化的組織接受度更高
7、強勢文化被聯想與高組織績效有關強勢文化被聯想與高組織績效有關在強勢文化中，核心價值被深刻而廣泛接納在強勢文化中，核心價值被深刻而廣泛接納對管理者而言，組織文化越強勢時，管理者對管理者而言，組織文化越強勢時，管理者行為的影響就越大。行為的影響就越大。強勢文化的缺點強勢文化的缺點:阻礙員工嘗試新方法，阻礙員工嘗試新方法，對快速變遷的環境更顯不利對快速變遷的環境更顯不利3-11管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制組織文化如何持續組織文化如何持續1/2文化的來源文化的來源 組織的創始者組織的創始者現行的慣例、傳統和行事風格現行的慣例、傳統和行事風格管理者之行為管理者之行為 願景與使命願景與使
8、命 組織文化的起源常反應出早組織文化的起源常反應出早期的，由於創始者有獨特的期的，由於創始者有獨特的構想構想過去的作法和早過去的作法和早期的成功經驗期的成功經驗3-12管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制組織文化如何持續組織文化如何持續2/2組織文化持續組織文化持續 在甄選過程中找出和組織價值相符的員工在甄選過程中找出和組織價值相符的員工高階主管的言行表徵之影響高階主管的言行表徵之影響組織透過組織透過”社會化社會化”的程序，在員工加入組織的程序，在員工加入組織與學習組織文化的重要時刻給予必要的協助與學習組織文化的重要時刻給予必要的協助 3-13管理學 Chapter 3組織文化與環境
9、的限制高階管理高階管理社會化社會化組織創辦人組織創辦人的哲學的哲學甄選標準甄選標準組織文化組織文化圖表圖表3-4如何建立與維持組織文化？如何建立與維持組織文化？3-14管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制員工如何學習組織文化員工如何學習組織文化 組織的故事包含對重大事件或人物的描述，便於塑造遠景，及組織的故事包含對重大事件或人物的描述，便於塑造遠景，及處理問題之原則方向。處理問題之原則方向。故事故事一系列重複性的活動，來表達組織目標，並激勵員工與強化組一系列重複性的活動，來表達組織目標，並激勵員工與強化組織的價值。織的價值。儀式儀式用有形物質突顯組織價值，進而塑造組織的人格特質。用有
10、形物質突顯組織價值，進而塑造組織的人格特質。物質表徵物質表徵組織經常會發展出特殊的術語，最後成為代表組織特有語言，組織經常會發展出特殊的術語，最後成為代表組織特有語言，並成為溝通橋樑。並成為溝通橋樑。語言語言3-15管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制文化如何影響管理者文化如何影響管理者 限制管理者的決策限制管理者的決策 既有文化形成，管理者即能很快學會，並認知既有文化形成，管理者即能很快學會，並認知在組織中那些是該做的，那些是不該做的在組織中那些是該做的，那些是不該做的 會建立合宜的管理者行為會建立合宜的管理者行為強勢的組織文化，會在各方面限制管理者的決強勢的組織文化，會在各方面限
11、制管理者的決策選擇策選擇 組織文化與管理行為的關連頗為簡單組織文化與管理行為的關連頗為簡單討論討論:組織文化如何影響成員組織文化如何影響成員-分工、效率、專業、分工、效率、專業、競爭等層面討論。競爭等層面討論。尋找組織支持的尋找組織支持的事並且去做事並且去做3-16管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制圖表圖表3-5受文化影響的管理決策受文化影響的管理決策規劃規劃計畫所含的風險程度計畫所含的風險程度該由個人或團隊來進行規劃該由個人或團隊來進行規劃對環境調查的投入程度對環境調查的投入程度組織組織賦予員工自主工作的權限賦予員工自主工作的權限該由個人或團隊來執行該由個人或團隊來執行部門管理者
12、間的互動程度部門管理者間的互動程度領導領導管理者是否該關心員工的滿意度管理者是否該關心員工的滿意度什麼樣的領導風格才是恰當的什麼樣的領導風格才是恰當的所有的反對意見是否該被消音所有的反對意見是否該被消音控制控制對員工的控制程度對員工的控制程度對員工績效評估的準則對員工績效評估的準則預算超支的後果預算超支的後果3-17管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制3-3管理者面臨的組織文化問題管理者面臨的組織文化問題管理者應注意的組織文化議題；管理者應注意的組織文化議題；建立一個有道德的文化建立一個有道德的文化建立一個創新的文化建立一個創新的文化建立一個回應顧客的文化建立一個回應顧客的文化職場精
13、神與組織文化職場精神與組織文化3-18管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制圖表圖表3-6給管理者的建議：建立一個更道德的文化給管理者的建議：建立一個更道德的文化 作一個大家都看得到模範作一個大家都看得到模範 傳達你所期望的道德水準傳達你所期望的道德水準 提供道德方面的訓練課程提供道德方面的訓練課程 公開地獎賞道德行為與處罰不道德行為公開地獎賞道德行為與處罰不道德行為 提供保護機制使員工可以討論道德的難題，提供保護機制使員工可以討論道德的難題，而且可以毫無畏懼地舉發不道德行為而且可以毫無畏懼地舉發不道德行為建立一個更道德的文化建立一個更道德的文化企業道德將成為永續經營的重要基礎，例如美
14、國安隆企業企業道德將成為永續經營的重要基礎，例如美國安隆企業(Enron)員工對組織文化的描述員工對組織文化的描述:未達成長，可不惜任何代未達成長，可不惜任何代價。價。3-19管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制建立一個有道德的文化建立一個有道德的文化對風險的容忍度較高對風險的容忍度較高在積極性上則屬低度到中等程度在積極性上則屬低度到中等程度在目標的達成上，公司會注重過程，在目標的達成上，公司會注重過程，不會未達目的不擇手段不會未達目的不擇手段3-20管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制建立一個創新的文化建立一個創新的文化挑戰與參與挑戰與參與自主性自主性信任與開放性信任與開
15、放性思考時間思考時間玩笑幽默玩笑幽默衝突的解決衝突的解決辯論辯論風險承擔風險承擔瑞典學者瑞典學者Goran kvall指出創新文化的特徵指出創新文化的特徵:3-21管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制圖表圖表3-7給管理者的建議：建立一個回應顧客的文化給管理者的建議：建立一個回應顧客的文化 與顧客直接接觸的員工應特別挑選，宜雇用具下列特質的與顧客直接接觸的員工應特別挑選，宜雇用具下列特質的員工：友善、熱心、專注、耐性、關心別人與擅於傾聽。員工：友善、熱心、專注、耐性、關心別人與擅於傾聽。持續不斷訓練客服人員，加強他們在產品知識、主動傾聽、持續不斷訓練客服人員，加強他們在產品知識、主動
16、傾聽、耐心以及情緒穩定上的水準。耐心以及情緒穩定上的水準。讓新上任的客服人員能融入組織的目標與價值中。讓新上任的客服人員能融入組織的目標與價值中。好好規劃客服工作，讓客服人員有足夠的能力來滿足顧客好好規劃客服工作，讓客服人員有足夠的能力來滿足顧客需求。需求。授權客服人員，讓他們有足夠的權力去處理日常的決策。授權客服人員，讓他們有足夠的權力去處理日常的決策。身為領導者，應讓員工瞭解以顧客為尊的公司願景，身為領導者，應讓員工瞭解以顧客為尊的公司願景，並讓員工看到公司在客服上的決心與投入。並讓員工看到公司在客服上的決心與投入。3-22管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制職場精神與組織文化職
17、場精神與組織文化1/2職場精神職場精神 藉由從事對社會有意義的工作，來達到員工心中藉由從事對社會有意義的工作，來達到員工心中對自我生命的認同對自我生命的認同 職場精神的組織五種文化特徵職場精神的組織五種文化特徵對目標的強烈意識對目標的強烈意識專注於個人發展專注於個人發展信任與開放信任與開放員工授權員工授權對員工的容忍度對員工的容忍度3-23管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制職場精神與組織文化職場精神與組織文化2/2職場精神的益處職場精神的益處提高生產力提高生產力降低離職率降低離職率更好的績效更好的績效創造力創造力員工滿意度員工滿意度團隊合作團隊合作組織承諾組織承諾3-24管理學 C
18、hapter 3組織文化與環境的限制3-4環境環境定義外部環境定義外部環境環境如何影響管理者環境如何影響管理者管理利害關係人的關係管理利害關係人的關係3-25管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制定義外部環境定義外部環境外部環境外部環境 指會影響組織績效的外部力量或機構指會影響組織績效的外部力量或機構 包括兩種環境包括兩種環境指那些對管理決策和行為有直接與立即影響，並與組織目標的達成有指那些對管理決策和行為有直接與立即影響，並與組織目標的達成有直接關連的情境。主要為顧客、供應商、競爭者、壓力團體。直接關連的情境。主要為顧客、供應商、競爭者、壓力團體。特定環境特定環境涵蓋了經濟、政治法律
19、、社會文化、人口統計、科技及涵蓋了經濟、政治法律、社會文化、人口統計、科技及全球化情勢等可能影響組織的層面。全球化情勢等可能影響組織的層面。一般環境一般環境3-26管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制顧客顧客競爭者競爭者供應商供應商壓力壓力團體團體組織組織圖表圖表3-8外部環境外部環境3-27管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制年度年度法案名稱法案名稱立法目的立法目的1970職業安全與健康法職業安全與健康法督促雇主提供安全的工作環境督促雇主提供安全的工作環境1972消費者產品安全法消費者產品安全法建立產品分級標準、警告標示和回收機制建立產品分級標準、警告標示和回收機制197
20、2工作機會平等法工作機會平等法禁止任何形式的勞資關係歧視禁止任何形式的勞資關係歧視1988調職與再訓練通知法調職與再訓練通知法100人以上的公司，雇主必須在關廠或大規模人以上的公司，雇主必須在關廠或大規模裁員前裁員前60天，提早通知員工天，提早通知員工1990美國殘障法美國殘障法禁止雇主歧視身心障礙或慢性病患者，並要禁止雇主歧視身心障礙或慢性病患者，並要求組織能給他們合理待遇求組織能給他們合理待遇1991公民權利法公民權利法重申並加強對歧視的禁止，並允許人民對於重申並加強對歧視的禁止，並允許人民對於所受的蓄意歧視，提出懲罰性賠償的控告所受的蓄意歧視，提出懲罰性賠償的控告1993家庭與醫療准假法
21、家庭與醫療准假法 五十人以上的公司，應給予生產或領養小孩、五十人以上的公司，應給予生產或領養小孩、照顧重症配偶、子女或父母的員工，每一年照顧重症配偶、子女或父母的員工，每一年有十二週不支薪的假期有十二週不支薪的假期 1993 北美自由貿易協定北美自由貿易協定 將美國、加拿大和墨西哥劃為一個自由貿易將美國、加拿大和墨西哥劃為一個自由貿易區區 圖表圖表3-9影響企業界決策的重要法案影響企業界決策的重要法案3-28管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制圖表圖表3-9影響企業界決策的重要法案影響企業界決策的重要法案(續續)年度年度法案名稱法案名稱立法目的立法目的1994兒童安全保護法兒童安全保
22、護法強制規定可能會傷害到孩童的產品需加以標強制規定可能會傷害到孩童的產品需加以標示，並要求在發生嚴重意外或死亡事件時，示，並要求在發生嚴重意外或死亡事件時，須向消費者產品安全委員會通報須向消費者產品安全委員會通報1994 關稅暨貿易總協定關稅暨貿易總協定 降低全球大約降低全球大約40%的關稅、增進各國對智慧的關稅、增進各國對智慧財產權的保護、規範相關投資與貿易活動財產權的保護、規範相關投資與貿易活動 1996 美國經濟間諜法美國經濟間諜法 將偷竊或侵占商業秘密列為聯邦罪行將偷竊或侵占商業秘密列為聯邦罪行 2000 全球及國家電子簽章法全球及國家電子簽章法 賦予線上契約賦予線上契約(由電腦簽署由
23、電腦簽署)與書面契約相同的與書面契約相同的法律效力法律效力 2002 會計改革與投資者保護會計改革與投資者保護法案法案 更高的會計標準與更嚴謹的公司治理更高的會計標準與更嚴謹的公司治理 3-29管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制環境如何影響管理者環境如何影響管理者 環境的不確定性環境的不確定性 對管理者來說，瞭解複雜環境中的各種影響因對管理者來說，瞭解複雜環境中的各種影響因子是極為重要的，包含了：子是極為重要的，包含了：環境複雜度：指組織環境的因子數目，以及環境複雜度：指組織環境的因子數目，以及組織對這些因子的瞭解程度。組織對這些因子的瞭解程度。不可預測的變動程度：不可預測的變動程
24、度：動態變化頻繁動態變化頻繁穩定變動很小穩定變動很小3-30管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制變化程度變化程度穩定穩定動態動態複複雜雜程程度度單單純純方格方格1 穩定與可預測的環境穩定與可預測的環境 環境的構成因素很少環境的構成因素很少 構成的因素相似，且基本構成的因素相似，且基本上不會改變上不會改變 對構成因素不需有太深入對構成因素不需有太深入的的 瞭解瞭解方格方格2 動態與不可預測的環境動態與不可預測的環境 環境的構成因素很少環境的構成因素很少 構成的因素相似，但會不構成的因素相似，但會不停地變化停地變化 對構成因素不需有太深入對構成因素不需有太深入的的 瞭解瞭解複複雜雜方格方
25、格3 穩定與可預測的環境穩定與可預測的環境 環境的構成因素很多環境的構成因素很多 構成因素不相似，但基本構成因素不相似，但基本上不會改變上不會改變 對構成因素需有深入瞭解對構成因素需有深入瞭解方格方格4 動態與不可預測的環境動態與不可預測的環境 環境的構成因素很多環境的構成因素很多 構成因素不相似，且會不構成因素不相似，且會不停地變化停地變化 對構成因素需有深入瞭解對構成因素需有深入瞭解圖表圖表3-10環境不確定性矩陣環境不確定性矩陣3-31管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制管理利害關係人的關係管理利害關係人的關係誰是利害關係人？誰是利害關係人？為何利害關係人關係的管理是重要的？為
26、何利害關係人關係的管理是重要的？如何管理這些關係？如何管理這些關係？3-32管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制誰是利害關係人？誰是利害關係人？利害關係人利害關係人 指組織內外部環境中，會受組織決策和行動影響指組織內外部環境中，會受組織決策和行動影響的人或團體。利害關係人包括內部及外部團體。的人或團體。利害關係人包括內部及外部團體。3-33管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制為何利害關係人關係的管理是為何利害關係人關係的管理是重要的？重要的？關係愈牢固，對管理者的組織結果影響愈多關係愈牢固，對管理者的組織結果影響愈多這是件正確的事，因外部團體是組織投入的來源這是件正確的事，
27、因外部團體是組織投入的來源，以及產出的出路。，以及產出的出路。利害關係人會影響組織運作結果，良好的互動可降低利害關係人會影響組織運作結果，良好的互動可降低環境變動之衝擊環境變動之衝擊利害關係人影響組織績效，高績效組織的管理者，在利害關係人影響組織績效，高績效組織的管理者，在擬定決策時，均仔細考量所有利害關係人的權益。擬定決策時，均仔細考量所有利害關係人的權益。3-34管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制如何管理這些關係？如何管理這些關係？管理利害關係人的關係管理利害關係人的關係釐清組織的利害關係人釐清組織的利害關係人決定每個利害關係團體真正及可能在意的是什麼決定每個利害關係團體真正及可能在意的是什麼決定每一位利害關係人的影響程度決定每一位利害關係人的影響程度與各個利害關係人打交道以管理關係與各個利害關係人打交道以管理關係討論；如何認清內外利害關係人及發展關係討論；如何認清內外利害關係人及發展關係3-35管理學 Chapter 3組織文化與環境的限制圖表圖表3-11組織中的利害關係人組織中的利害關係人媒體媒體 員工員工 工會工會 股東股東 社區社區 供應商供應商 顧客顧客 社會與政治團體社會與政治團體 競爭者競爭者 貿易與產業工會貿易與產業工會 政府政府 組織組織
