1、1现代生产管理的发展趋势现代生产管理的发展趋势 低产量 低个性化 人力为主 通用工具 技术工艺复杂 熟练时间长 质量不稳定 取决于工人水平 成本高手工生产工业化生产大规模流水线生产精益生产大规模定制 个性化定制 大规模生产的成本 跨部门合作 高技术素养的 现场员工 信息技术的运用 柔性制造单元的 运用 成组单元模式 跨部门合作 改善整个价值链 节点上连着精益 工厂 多品种,少批量的 客户需求 单能工成为多能工 单元生产模式代替 流水线 消除浪费 不断改进 自主改善员工参与 强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动 强调过程效率 大批量少品种 工序式生产 流水线装配 管理与执行分开 专业管理人
2、员 专业化机器 固定成本高 专业化操作 管理需要稳定 强调的是工作效率 机器逐渐出现 动力代替人力 工厂开始出现4-102企业存在和发展的根源3企业竞争力4SIPOC系统观Supplirs供应者Input投入Process流程Output产出Customers顾客5SIPOC系统观硬+软薪资由个人因素决定由系统因素决定去留价值观+习惯+环境+知识+技能升降6管理方法的变化快好对78企业喜欢的人才1.顾客意识2.利润意识3.目标意识4.时间意识5.问题意识6.成果意识7.团队意识工作的基本态度9五个基本问题 我的顾客是谁?顾客对我的期望是什么?我如何满足这些期望?怎样知道顾客满足与否?顾客不满足
3、时如何改进?10企业成功的秘诀 Quality 质量 Cost 成本 Delivery 交货期 Service 服务115W2H Why What Where Who When How How much12什么是问题?好即是不好 不好即是好13行动七字诀 百闻不如一见 百见不如一思 百思不如一勤 百勤不如一效 百效不如一幸14成功与失败的现场管理者状况成功失败1.对待错误2.对待成绩3.对待挫折4.对待问题5.对待工作6.对待做事7.对待同事8.对待上司9.对待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标是我错了,马上改进幸运/大家努力的结果努力不够/方法不对又得到一次进步机会还不够好,继续
4、努力站高一层/为他人服务降低身份/看到优点尊敬/辅助每天进步一点尊敬/学习/超越团队优先树立高目标1.这不是我的错,因为2.都是因为我的努力3.运气不好/他们不配合4.找借口/逃避5.已经很不错了6.出于无奈/草草了事7.评头论足,尽是不足8.看好看/表面一套9.明天再说吧10.排斥/找麻烦11.利己主义12.留有余地15第二部分第二部分 现场管理者的角色定位现场管理者的角色定位16什么是现场 所有企业都必须从事增值活动:生产,销售,研发.现场是这三种活动发生的场所.现场也是企业生产活动增值的场所.17现场为什么重要 现场是一面镜子,直接反映企业经营管理水平的高低.现场管理的好坏,直接与QCD
5、的实现密切相关.现场是信息的源泉,改善的源地.18忙碌的小马 (讨论)小马是车间的技术骨干,因为工作勤恳,技术好,被公司提拔做领班,管理15个人的班组工作.每天小马都第一个到现场,最后一个离开,员工操作中有什么问题,小马都能立刻帮助解决.如果有员工缺勤,小马就亲自操刀上阵.员工有什么技术问题,都立即找小马解决,每一天,小马都要处理不少技术问题,从一上班到下班,忙个不停,生产机器出现了故障,小马去解决,生产任务完不成,小马亲自上岗,生产质量有问题,小马去分析;小马觉得自己很辛苦,但同时也很自豪,很多员工觉得生产现场离不开他,但同时小马觉得很累,连换休都是奢望,生产线离不开他,他也不放心,但年终考
6、核时,主管却告诉他:对他的工作并不满意,人为他没做好现场管理.小马觉得很委屈:我整天都在辛苦的工作,解决了不少难题,生产现场都反映离不开我,难道工作还没管理好吗?1920海尔斜坡理论21日本的理论低层高层中层维持改善与创新22管理五大职能计划控制协调组织领导23管理的框架定期评估与检查重点问题的分析与处理发现差距,持续改善规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划5W1H部门系统构建及流程完善与下属共同发展个人目标工作教导-教他做事反馈-告诉他好与不好激励 让他开心地做事计划控制协调组织领导人员的选拔与招聘下属责任的分配及分工资源的调配和运用上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理24现场管理者的角色
7、 现场管理者是指挥者,明确方向;现场管理者是教练,教他做事;现场管理者是导演,筹集资源调配工作;现场管理者是优秀的沟通者,倾听内外部的声音;现场管理者是助推器,激励和推动下属;现场管理者是个人楷模,为员工以身作则.u现场管理者不是家长,凡是都替他安排;u现场管理者不是警察,事后监督;u现场管理者不是消防队员,处处抢险.25生产活动的要义作业方法 M机器 M工作流程环境材料 M人员 M产品客户MONEY安全 S服务 S交期 D成本 C质量 Q效率 P士气 M输入输出26生产活动的要义 生产力=产出量/投入量 竞争力=生产力X客户满意度 提高生产力=最大最好的产出/最小的投入2728六项管理基本概
8、念 人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气 作业管理 拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法 品质管理 控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求。设备管理 正确的操作设备，维持零故障的生产。安全管理 维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施。成本管理 节约物料，减少浪费，降低成本。29303132设备管理1.OEE的计算和分析OEE=设备稼动率X性能率X良品率设备稼动率=实际工作时间/额定工作时间性能率=实际单位产量/额定单位产量良品率=产出良品数/生产总数2.自主保养3.设备保养的目视化管理33现场管理之屋利润设备管理劳务管理作业标准化5S 维持整洁亮丽的厂房 目视管理消除浪费、勉
9、强、不均的三呆现象自我提升提案改善团队合作工作关系提振士气自主管理现品管理作业管理讯息管理工期管理安全管理品质管理成本管理34现场管理的水准 第一级第一级管理者:忙碌就是在努力工作现象:现场乱糟糟,开会总是迟到套话:我们已经够忙的啦 第三级第三级现象:各环节均是使用流程图 管理员工:具备多技能操作能力现场:小组经常聚会讨论改善 课题 第二级第二级管理者:明白未能给产品增加价 值的都是浪费现象:开始用业务流程进行管理,并懂得管理时间 第四级第四级现象:实际工作效率达到75%以上设备:因故障而停线的情况基本 排除管理者:天天在研究如何再增加 价值 第五级第五级现象:实际工作效率达到85%以 上,库
10、存是该行业中最低的员工:新人也能很快跟上运营 程序,全员主动的参与到 改善活动中去3536精益制造 准时生产 只在需要的时候，只生产所需要的产品消除中断使系统具备柔性减少换产时间与生产提前期存货最小化消除浪费 产品设计 过程设计 人员与组织要素 制造计划与控制37准时生产系统(JIT)的主要方法 看板管理 零库存管理 平准化生产 缩短生产周期 少人化管理161-16638一流现场的员工5S管理充满活力付诸行动遵守规则人际关系问题意识持续改善高的目标39405S的目的 创造良好的工作环境 使问题一目了然的发现 培养员工守标准,守时间,守纪律的习惯41现场管理者的主要职责 按计划及指令安排生产 工
11、艺标准贯彻 效率管理 品质管理 工作教导 设备,使用工具管理 环境5S管理 部署考核管理 出勤管理 公司规章制度贯彻执行42在工作开始之前 对设备,原材料等进行检查检查当天的生产明细表或生产订单检查需用的设备(运转是否正常)检查当天的原料供应检查当天需要的工具 对人员进行检查检查出勤情况有缺勤时,采取相应的措施向员工分配生产任务视察关键的质量区域明确规定工作的完成时间43工作开始后1.与员工一起检查工作质量,并根据情况及时进行指导2.与员工一同检查生产进度3.检查生产现场的整理整顿情况4.和员工一道在生产现场工作,以便提供指导和协助,出现问题及时予以解决5.在休息之前或休息之后立即回到现场6.
12、在生产过程中,视察关键的质量点,一旦发现问题,立即纠正7.定期检查设备和工具,以确保良好的工作状态8.定期检查原材料及物料用品,确保供应9.检查意外事故,确保安全生产44下班之前要确认 将当天发生的未解决问题列出清单,并思考处理的方法 将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来,以便日后进行个人评价及采取行动 将当天必须完成的工作列出清单,并在工作之前再次确认45每天做一次的工作 持续观察每个员工和作业现场,去寻找和发现问题,如有无浪费时间?是否按着作业标准去做?设备工具等使用是否正常?挑选一个员工或一个工作小组进行沟通,询问他们面临的问题和对工作改进的建议.46第三部分第三部分 现场员工的工
13、作教导现场员工的工作教导47生产现场的问题1.生产延期2.不良品多3.机械,工具的破损多4.事故多5.没有正确使用安全装置6.通道和作业现场混乱7.工人对工作不感兴趣8.缺勤者多9.准备工作没做好10.没有正确使用辅助工具或机械11.讨论:根本的原因?48何时需要培训 因晋升职务的时候;改变作业方法(工序,材料)的时候;存在安全作业隐患的时候;新工人,第一次上岗的时候;岗位变换的时候;4950培训职责研讨9下属下属上司上司讲师讲师培训前培训前培训中培训中培训后培训后51培训职责研讨 二行为改变承诺书行为改变承诺书本次教育本次教育/培训我培训我感受最深的方面感受最深的方面(三点以上三点以上)我承
14、诺在以下行为方面进行改进我承诺在以下行为方面进行改进确认日期确认日期承诺人承诺人确认人确认人52训练计划表 作业名姓名组装检查备注插入拧紧作记号确认特性外观组装张三李四王五赵六53沟通的效果来自于54第一阶段 做好学习的准备1.创造融洽的气氛2.说明作业内容WHY3.确定学员对该作业的理解程度4.调动学习积极性5.使学习者处于正确的位置55第二阶段 操作示范及说明1.主要阶段逐步说明,示范2.强调要点3.耐心指导4.不能超越学习者的理解能力56第三阶段 实际操作 操作有误及时纠正 让学习者一边操作一边说明 再次操作,并强调要点 直到会操作为止57第四阶段 知道之后认真观察1.在现场时操作2.指
15、定不懂时可询问的人3.经常确认4.造就乐于提问的氛围5.逐步减少指导的次数58培训资源 人主管,生产技术员品质,设备维修工程师有经验,被认证的同事 物设备文件受控的品质文件非受控的培训教材59操作培训手册使用对象1.操作员2.在职培训教练 使用时机在职培训期间实际操作期间 位于工作站文件外观文件格式60操作培训手册的内容1.文件变更记录表2.主体1.工作站简介2.操作指导3.清洁与安全4.控制面板5.维护保养6.启动与关闭7.换型8.故障排除3.在职培训大纲4.操作资格确认单/操作证61操作培训手册的使用 操作工仔细阅读操作培训手册及时与实际对比将本手册与其它文件对比及时向主管,教练咨询掌握独
16、立操作必须掌握的技能 岗位培训教练遵循培训大纲参考操作手册具体演示观察与指导资格确认62操作培训手册的维护 每六个月更新一次 专家的核准 任何变更都记录在文件变更记录表中 流程发现不符合之处拷贝相应部分并手写变更之处准备文件修改单请相关的专家核准递交人事部63结论 通过工作教导,可以培育正确操作且熟练的技术人员 把简单的事彻底执行,就是伟大64组建高效的团队 集体认同的目标 有效的领导 共同遵守的程序 良好的沟通合作 个人智慧变为团队智慧 视彼此为伙伴65切记66最佳反馈 描述行为 Behavior Description 表达后果 Express Consequence 征求意见 Solic
17、it Input 着眼未来 Talk about Positive Outcomes67激励68第四部分第四部分 现场工作关系处理现场工作关系处理69管理方法的变化快好对70良好工作关系的基本准则1.坦白告知工作情况2.当做得好时给予称赞3.对本人有影响的变更事项,要在事前告之本人4.尽量帮助培养、发展本人的能力5.对待下属时要尊重他的人格控制情绪6.爱心、包容心7.认可与信任8.做一些让员工感动的事9.照镜子 替员工考虑71如何表扬下属 第一步：指出已改善的地方 第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性 第三步：留心听取员工的意见 第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利 第五步：在适当
18、时候向员工表示你会给与帮助 第六步：感谢员工做了改善72箴言Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it认可是如此容易，如此便宜我们没有理由去拒绝使用它73箴言Nothing fails like failure没有让人感觉失败更失败的事情Nothing succeeds like success没有让人感觉成功更成功的事情74良好工作关系的基本准则 人不同机械的特质：可以用眼睛看到外界可以用耳朵听到可以用嘴巴可以用手可以
19、用头脑 另外还有一颗 75照镜子 他们的原因态度不好不被激励不在乎不懂重要性认为我们不会实现他们的梦想 我们的原因没有考虑他们的建议我们没有理解他们的要求他们认为我们不在乎他们没有鼓励他们我们没有付诸行动问题：员工没有参与我们的建议7677性格区分关注他人关注自己被动主动78活泼型 优点：善于劝导，着重别人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同79完美型 优点：做事讲究条理，善于分析 弱点：完美主义，过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确，一丝不苟 担心：批评与非议 动机：进步80力量型 优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心
20、，感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工作效率，支配地位 担心：被驱动，强迫 动机：获胜，成功81和平型 优点：恪尽职守、善于倾听 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感：感觉迟钝 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结，归属感82反馈 DOS事行为后果双向着眼未来 DONTS人动机感情单向惩罚过去8384如何给下属反馈 基础：把握事实，消除表象，切忌轻易下结论 第一步：以友善的态度指出问题清楚明确对事不对人 第二步：请员工协助解决问题态度要诚恳 第三步：讨论问题产生的原因征询员工的意见采取开放式的问题总结问题的原因85如何给下属反馈 第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来首先请员工提
21、出解决方法必要时提供你的解决方案 第五步：双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任 第六步：协定明确日期，再作讨论 跟踪反馈安排日期与时间86主管的角色 （情景练习）自从你在不到一年以前担任这一职务以来，你的大部分时间均被用于弥补Jacky在生产一部以及在工程于支持部门造成的人际关系裂痕。Jacky在现场管理方面无可挑剔，并且原来的工作经历和流程运用到现在工作岗位上取得了良好的效果。这使得Jacky在加入公司以来一贯能够超额完成生产任务。但是他造成的内部冲突之多甚至大于他创造的生产额，Jacky不但未曾帮助过生产一部的其他同事完成生产
22、任务，反而有时似乎是在甩开其他组织单干，而且他无视KM公司制定的各项程序，结果别人便不得不去收拾被搞得一团糟的局面。如果他不是如此傲慢，他便会发现他若是能够向同部门的同时传授一些管理技巧与方法，并且只要成为团队87主管的角色 续（情景练习）之中良好的一员，这个部的全体管理人员均可以持续地超额完成生产任务，但是当我试图指出如果他将自己更多地看作小组一员，整个小组的工作均会更为有效时，他却暗示如果没有那一群无所作为的人，我们的小组工作会更好。与Jacky同组的两名一线人员，已经告诉你如果Jacky不改变对他们有时尊重的态度，他们就离开这个组，他们并没有抱怨得不到Jacky的帮助，但是他们至少不愿被
23、他侮辱！你认为现在是时候了，应该在情况变得更糟之前制止事态继续发展下去。如果Jacky在今后的三个月里仍然不能表现得更象团队一员的话，那么你将在整个生产组成为一盘散沙之前采取更为彻底的行动。88员工的角色 （情景练习）在GA公司工作时Jacky便认为可以在现场管理方面取得超过该公司其他现场管理人员的骄人业绩，但原来的上司根本没有给你机会，也许你最终转入KM工作是为了要他明白他本不应该用那一套对付你。自从你在KM工作以来，你已经成功的把GA公司管理流程运用到KM的工作中来。最近有一位认识ARB公司内部高级职员的老同学告诉你他可能为你争取到生产经理的职位，这个提议实在令人动心。但是你几乎可以肯定你
24、在KM将会得到提升，情况明摆着，两年来你一直在作部门的现场管理主管。你因此在KM其他生产部主管们之中赢得了认同，即使在设备工程师提供的设备支持是分糟糕的情况下，你仍然大大地超额完成生产任务。如果支持人员能够向你提供必要的89员工的角色 续 （情景练习）支持，那么你的能力真实不可估量。然而，他们这些人所做的一切只是寻找各种借口与理由拒绝你提出的要求。每当你在编写生产计划书询问他们的意见时，他们连电话也不接，好在你不会被轻易地被人阻止或者就此罢休。你发火，叫喊、拍桌子，总之采取任何必要的行动以得到你需要的东西以达成交易，甚至连自己部门的那些人也是一群没用的家伙。他们能有这份工作完全是因为你的勤奋使
25、得生产一部的工作得以保持。如果不是因为有你，根本无法完成生产任务，而生产一部的某些人就会像本来应该的那样丢掉工作。实际上，等到你当上领导，你将要重组人马。其实，由于煞了他们的气焰而且摆脱了那些总是嫉妒你并且象小学生一样喋喋不休地进行抱怨的人，你也已经感到了一丝快慰。90HERZBERG 的理论激励因素（内在）成就 认可 参与 发展保健因素（外在）薪酬 福利 工作条件 规章制度91正规的激励 加薪 津贴 奖金 提成 晋升 调动 接班人计划 授权 参与 评选 周年庆祝 办公条件 弹性时间92非正规的激励 礼物 蛋糕 午餐 家里请客 放假“谢谢”书面感谢 高级管理人员亲临感谢 宣布 命名93正规 V
26、S 非正规正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多与钱有关 非正规 较即兴的 体现主管风格 无限 未必与钱有关 9495基层主管与改善的关系1.我们的产品和其它公司的不一样，所以2.我们的文化、素质和其它公司的有差别3.上次已经试过了，不行。4.这个构想很好，但是在现场做不到5.肯定不行，这是明摆着的。6.没有经费，现在不能做7.我想是可以的，恐怕上边不会答应8.我们现在是同行里表现最好的，为什么要改？不是很好吗？9.别的公司都这样做，我们不要10.太忙了，没有时间考虑那个问题。11.这种想法行不通。96基层主管与改善的关系 主管是现场的经营者，也是改善的倡导者 抛弃传统固定的生产思想 思考如
27、何做下去，而不是为何不能做 不要找借口，从质疑现行的方法开始 不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也要做 发现错误，立即改善 集众人智慧，而非依赖一个人的知识 碰到困境，才会碰出智慧的火花 问5次为什么，找出原因 改善无止境97小马拉磨98评价问题之方法序号 项目 问题点与方针关联性重要性紧急性切身感期待效果问题解决能力处理之容易度解决必要期间其它综合评价123456问题点评价表99改善的种类 效率面的改善-IE手法工作改善 品质面的改善-QC STORY与PDCA 成本面的改善-消除七大浪费VA/VE100消除七大浪费1.Over Production 过量生产2.Correction
28、 返工3.Conveyance 搬运4.Motion 多余动作5.Waiting 等待6.Inventory 库存7.Processing 过程不合理 101什么是浪费 Anything other than absolute minimum resource of material,machine and manpower required to add value to the product 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西102PDCA步骤步骤关关 键键应用工具应用工具P1 界定问题找出存在的主要问题排列图2 原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3
29、 确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4 制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5 实施计划按照计划对策表，检查实际执行的结果C6 检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8 遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环C103发掘问题的方法 要点一：Q C D S M 要点二：4M 要点三：从消除三呆入手：浪费、勉强、不均104头脑风暴法头脑风暴法的运用利用群体的智慧利用群体的智慧头脑风暴法规则-不批评别人的意见；-欢迎奇特的构思；-不突出个人表现，人人参与；-注重数量而不是质量。105简单问题处理方法当场采取应急措施，追查原因时应连续问5个为什么，直到找出最直接的根本原因。在问题的根源处予以解决，制定措施，预防再发生。106发掘问题的方法 要点一:Q C D S M 要点二：4M 要点三：从消除三呆入手：浪费，勉强，不均107解决问题顺序判定 判定依据 事件重要性紧急性状态变化得分
