1、 3评述评述 本案例不是对某一个具体企业物流活动的总结分析，而是对供应链管理实践的总结分析。供应链的核心和实质是什么？案例中指出“供应链再造成功的公司，其市场份额增加了35。不幸的是，还有很多供应链管理者陷在效率的“陷阱”里，就是说，他们仍然以成本控制为核心，而不是再造供应链和实行顾客战略来增加收入”。这句话对我们来说可能正中要害，因为我们的许多企业都是以成本控制为中心，一些企业甚至把成本指标分摊给每一位员工。这种管理理念不是以客户为中心的管理和营销理念。本案例中介绍的戴尔、巴斯特、宝洁的一些作法是各具特色的。（1 1）特点与启示）特点与启示 有效供应链的发展一般是通过五个方面的合理选择：客户
2、选择、顾客群运作、渠道战略、核心运作能力、组织结构。这是一条共同的经验。也是对我国企业的一个有益提示。供应链管理的基础工作是“深度的市场细分”，市场营销的本质是使市场与企业能力相匹配。本案例中戴尔、巴斯特、宝洁的发展，细心的客户选择是供应链成功的重要因素。界定目标客户，更重要的是那些不能适应他们的供应链战略的客户。组织内部的客户运作能力是很关键的。成功的企业都有自己的核心运作能力。这种能力生根于企业的核心业务流程。供应链再造中，进行的变革会影响商务模式的关键方面，供应链再造会在各个方面引发不小的问题，明显的组织抵触并不奇怪，这也是供应链再造的一部分。本案例中总结的供应链再造的关键要素是：打好基
3、础，发动合作伙伴，推销新商务模式，促成相关职能的转变，打造首演计划等五个方面。（2 2）问题与思考）问题与思考 对比戴尔、巴斯特、宝洁三企业在客户选择时的不同点和共同的基础。你对此如何评价？你怎样评价“戴尔在五个重要方面使用了他的新式运作能力”和“宝洁也在两个关键方面拓展其运作能力”。这两种不同的做法说明了什么？供应链再造中的五个关键要素具有普遍意义吗？你怎样认识这五个要素？你怎样看待供应链再造中，由于变革带来的明显的组织抵触，这是供应链再造中很重要的一部分。在我们的变革中同样会遇到这样的问题。案例案例34 重构美国汽车工业的供应链重构美国汽车工业的供应链 汽车工业如何突破生产驱动的推动型销售
4、、营销和配送传统，又如何以拉动型系统为中心重新设计其顾客服务和供应链活动。通过将消费者牢固地置于供应链的驱动者这一位置上，制造商就能够更快、更有效地对消费者需求作出反应。1无奈的汽车销售无奈的汽车销售（详见教材P194）几乎其它所有零售业，从杂货、服装到快餐、家具，都已学会把消费者放在首位，使他们轻松愉快地购买东西。在汽车销售中，这一观念发展缓慢，汽车销售商仍然对消费者不够尊敬，并且经常被消费者指责为提供不现实的价格、浪费时间及迫使他们在每个细节上讨价还价。20世纪90年代中期一个新因素：网络变得很重要。网上公布了种类繁多的产品和定价信息，在美国尤其如此，由此产生了一群消息灵通的购买者。这些人
5、拥有关于汽车规格的详细资料和销售者定价信息，他们深刻改变了与销售商之间的力量均衡。但过时的供应链规划和信息系统成为汽车制造商们的惯例，他们觉得很难给销售商可信的到货日期。当没有人给他们一个确切的承诺的时候，已经订了货的消费者便会开始认为整个汽车工业是无能的。在承诺送货日期改变三、四次之后，消费者只有期待所购汽车在某一天不期而至时，他们取消订货的例子很多。2供应链创造更好的销售方式供应链创造更好的销售方式（详见教材P194）使用供应链已经成为零售业繁荣的极重要的成功因素。供应链方式的主要目标包括从杂货零售的可能最低的成本到高级流行商品的可能的最快响应。其通常特征为：尽可能地利用末端顾客需求来推动
6、供应链的规划和运作。这种模式常被称为拉动型供应链。Dell公司的拉动型模式实现的成本、反应速度和服客服务优势可以很好地用于汽车工业。Dell模式最重要的特点是几乎每一个活动都由消费者的“购买”信号直接驱动。其产品完全按照订购要求来组装。3拉动型供应链的优势拉动型供应链的优势（详见教材P195）拉动型供应链最适合汽车工业，因为它适用于价值较高的消费品，并具有处理复杂的制造和配送环境的技术灵活性。拉动型模式建立在一体化信息系统基础之上，该系统产生高效率的运营过程。拉动型供应链拥有及时配送顾客所需产品的能力。从实施拉动型配送中确定了四个利润源：减少运营成本、实现较高收入、降低销售成本、改善整个购买过
7、程中的停滞，汽车制造商及其销售商每销售一辆新车，这四部分总计能使他们增加600多美元的利润。其具体优点可表现如下：（1 1）可以减少运营成本）可以减少运营成本（2 2）可以实现较高收入）可以实现较高收入 （3 3）可以降低销售成本）可以降低销售成本 （4 4）改善整个购买过程中的停滞）改善整个购买过程中的停滞 4 4改革的挑战改革的挑战 改变汽车工业已建立的制造、配送和销售的方式是异常困难的。因为它需要来自具有不同历史、能力和兴趣的三个团体的协调的行动，即：高效率的生产组织，尤其是生产的计划者和安排者、生产商的销售、市场和配送组织、以及销售商。制造商最近在销售模式上采取了一些变化策略，尤其是那
8、些市场的新进入者，像Hyundai和大宇，或像美国的Jaguar和Land Rover一样必须在20世纪90年代重新起步。英国的大宇回避了传统的交易方式，建立了自己的零售网络，它的陈列室里有少量所展示汽车的存货，还可使顾客通过多媒体电话亭获得产品信息。并且，不同于传统模式的是，它开始把服务外包给其他公司。福特和通用这类最早建立的汽车公司面临着更大的挑战，它们已经建立了广大的销售网络，这容易滋生销售商之间的相互竞争而损失利润。通过合并销售渠道，汽车公司试图通过库存联营和减少销售商的互相竞争，来形成不讨价还价的定价机制，与顾客建立友好关系。5获得开始行动的优先权获得开始行动的优先权（详见教材P19
9、8）对大多数汽车制造商来说，挑战来自于改革现有高度复杂的、根深蒂固的供应链，这条供应链还与众多既得利益和相互冲突的目标相结合。这个挑战的规模又暗示着它是一个革命性进程微小的开始、培养素质、证明构思、展现价值，然后在根本决策上做出重大的投资。最终的目标是一个真正的拉动系统。制造商可以逐步地建立起由四个不同单元构成的系统，并按如下顺序排列并获得实现的优先权：即改进分配和交易程序、压缩订货送货过程、建设地区性库存区、提高生产安排的灵活性。优先权优先权1 1改进分配和交易程序改进分配和交易程序 优先权优先权2 2压缩订货送货过程压缩订货送货过程 优先权优先权3 3一创建地区性库存区一创建地区性库存区
10、优先权优先权4 4提高生产安排的灵活性提高生产安排的灵活性 6评述评述 就整体而言，汽车业多年来一直是美国的重要产业支柱，不论开发、研制、生产和销售等方面均居世界前列，多年来通用、福特、克莱斯勒均排名500强前列，在这种业绩下，汽车业主们并没有大唱赞歌。就本案例而言，对汽车业的供应链系统直言不讳地提出影响发展的若干问题，及相应的对策。这一点也许应当成为我们一些企业决策者的榜样。在我国近年来汽车业的高速发展，特别是汽车逐步家庭化、普及化的趋势，为许多企业和市场迎来难得的商机。就是在这样的市场背景下，我们汽车厂商的市场策略，大多把注意力放在了产品品牌、产品价格、汽车款式、促销技巧、新品开发等方面，
11、这固然非常重要，但有几家厂商想到本案例中“重构美国汽车工业供应链”的话题呢？有效的供应链系统对降低汽车产销成本和提高客户满意度是十分重要的“那些没有将精力集中在以顾客满意为竞争基础的生产商和销售商很快会发现，顾客正在离他们而去，而选择那些提供另一种供应链方式的同行”。这句话或许是对我们很好的忠告。（1 1）特点与启示）特点与启示 在汽车销售中的陈旧行为和观念是导致顾客不满的基本原因。创立新型供应链方式是必要的，其主要目标应当是：从可能最低的成本到可能的最快响应。建立拉动型供应链成为美国汽车销售市场的选择。对大多数汽车制造商来说，挑战来自于改革现有高度复杂的、根深蒂固的供应链，这条供应链还与众多
12、既得利益和相互冲突的目标相结合。（2 2）问题与思考）问题与思考 本案例中为拉动型供应链的配送总结了4个方面利润源（优点），对我国正在发展的汽车市场适用吗？本案例中突出的是变革的思想，你认为，对正处于改革过程的中国企业，应当从中学习些什么呢？从推动型供应链向拉动型供应链的转变是一个普遍的趋势，如何认识这种变化？“今天的汽车工业都有出色的产品质量、设备水平和业绩，这些是通过一个在设计和生产时消除了任何可能的浪费和额外成本核算的生产系统达到的。然而营销和配送调节却没有减少任何成本和损失”。这句话能引起你的哪些思考呢？案例案例35 日本安丽公司八王子物流中日本安丽公司八王子物流中心心 1 1背景背景
13、 本案例以安丽公司的八王子物流中心的运营为背景，介绍其物流作业及相关内容。建筑情况。空地面积22300m2：建地面积9900m2；楼板面积29000m2。系统设备。物流系统设计施工。OKURA输送机株式会社。建筑设计施工。大成建设株式会社。投资金额。130亿日元(含土地建物及设备)。2物流中心内作业流程物流中心内作业流程（详见教材P203图）数字显示分拣(DPS)+自动分拣的分拣线3F有两条，而5F有一条合计有三条线。作业流程如下图所示。3物流管理及服务范围物流管理及服务范围 日本安丽的物流单位从前是属于流通部的一部分，1996年3月才升格成为物流部，管理规划向前迈进了一大步。现在物流部的组织
14、结构如下：(1)(1)物流企划室物流企划室 (2)(2)物流管理部物流管理部 (3)(3)物流服务部物流服务部 (4)(4)物流本部物流本部 八王子物流中心的服务范围为东京、长野、新泻以西，京都、奈良、和歌山以东的15个都府县。该物流中心每日的发货量约为8000箱左右。4物流作业流程介绍物流作业流程介绍（详见教材P203205）（1 1）进货月台）进货月台 （2 2）托盘式料架）托盘式料架 （3 3）堆垛机的无线导引系统（）堆垛机的无线导引系统（4 4）危险品仓库）危险品仓库 （5 5）纸箱成型机）纸箱成型机 （6 6）自动标签机）自动标签机 （7 7）数字显示分拣线）数字显示分拣线(DPS)
15、(DPS)（8 8）重量检查机）重量检查机 （9 9）自动分拣系统）自动分拣系统(APS)(APS)（1010）装进物流箱内）装进物流箱内 （1111）自动分拣系统）自动分拣系统(APS)(APS)的补货的补货 （1212）合流装箱工作站）合流装箱工作站 （1313）垂直输送机）垂直输送机 （1414）包装线）包装线 （1515）封箱机）封箱机 （1616）自动分类机自动分类机 5评述评述 本案例以日本安丽公司八王子物流中心的运营为背景，介绍其物流作业及相关内容。这是一个以实际业务流程为基础的作业型案例。安丽公司的主要产品为各种清洁洗剂、厨房调理器具、个人保养用品、营养补给品及其它用品等。这一
16、庞大的商品群基本属于普通日用消费品。安丽公司生产经营的产品，其质量的可靠性是无可非议的。从一般理论意义上说，作为对生产与经营活动服务的物流业，其对商品流通的贡献主要表现为：及时与准确。（1 1）特点与启示）特点与启示 日本八王子物流中心的组织结构设置与划分中，物流企划室负责战略企划、中长期设备计划、预算的管理，这是一种均衡和可持续发展观的体现。在一个企业内，属于服务型的物流部门有独立的中长期规划实属特色。本案例中对物流作业过程16个部分的介绍，都突出了一个以降低成本，提高效率为主线的基本思路。本案例中，定温仓与常温仓分别使用不同的窄道式堆垛机和伸缩式堆垛机，就说明日本物流仓库设计水平之高，对空
17、间利用之精确，这对我国自动化立体仓的发展是一个有益的启示。（2 2）问题与思考）问题与思考 日本安丽八王子物流中心的自动化、标准化水平堪称世界一流，就我国大多数物流企业而言，尚有不可及之感，但这并非主流。真正引起我们思考的是：如何建立与我国当前生产力发展水平相适，又适度超前的物流发展体系？我国现有的几座高架自动化立体仓，其设计水平均达到世界一流，但实际货物存储利用水平如何呢？在快捷、方便与费用的对比中，谁是首选呢？储存费用不能不说是首要因素。在我国现有仓储条件下，降低成本，提高效率应采取哪些改革措施？是体制问题、所有制问题、市场机制问题、管理问题、技术水平问题、人力资源问题等等？主要的问题是什
18、么？（ENDEND）案例案例36 中储物流运作模式中储物流运作模式 现代物流的主体功能是运输和仓储，其它功能如加工、配送、装卸、包装、信息服务、货运代理等是在这两个主体功能上发展深化的。中储借鉴国外发达国家的经验，提出了从传统储运企业向现代物流企业转变的发展战略。这是因为中储具有发展现代物流的综合优势。1优势优势（详见教材P207）（1 1）规模收益）规模收益 （2 2）经济便利的铁路专用线）经济便利的铁路专用线 （3 3）机械化作业程度高）机械化作业程度高 （4 4）覆盖全国的网络）覆盖全国的网络 2服务服务（详见教材P207）在现代市场竞争中，传统的储运功能和硬件设施优势逐渐被市场物流资源
19、的整合力和增值服务能力所取代。增值服务主要包括能简化客户手续，带来便利性的服务；通过物流中间加工，创造价值的服务；合理组织，降低物流总成本的服务等。中储目前的增值服务主要包括：（1 1）现货交易及市场行情即时发布）现货交易及市场行情即时发布 （2 2）物流的中间加工）物流的中间加工 （3 3）全过程物流组织）全过程物流组织 （4 4）形式多样的配送服务）形式多样的配送服务 生产配送 销售配送 连锁店配送 加工配送 3客户客户 中储紧贴市场，根据不同客户对物流的需求，适时调整经营策略，大力发展全程物流代理、现货交易市场及行情实时发布、国际货运代理、配送等业务，取得了可喜的成果。中储现有的客户主要
20、有四大类：第一类是生产资料的生产和经销企业；第二类是大型国家重点工程建设项目；第三类是生活资料生产企业；第四类是生活资料的零售企业。（1 1）第一类客户）第一类客户 包括金属材料、建筑材料、汽车、木材、机电产品、塑料、纸制品、化肥等生产及批发商，以金属材料为主。（2 2）第二类客户）第二类客户 主要是国家大型重点工程项目，已承接黄河小浪底水利枢纽、北京首都机场改扩建、来宾电厂等数十个国家重点工程大型设备的国际货运代理业务。（3 3）第三类客户）第三类客户 主要是生活资料生产企业。（4 4）第四类客户）第四类客户 是商业批发和零售企业。提供仓储、分拣及配送服务。4跨越跨越 中储的目标是充分发挥中
21、储股份的龙头作用，利用国内外两个资源及中储的内部资源，采取收购、兼并等手段，实现全国合理布局，建成一批与现代物流需求相适应的物流中心，进而推动中储整体向现代物流企业转变的步伐，与国际接轨，再造中储，建成服务一流的现代物流企业。5评述评述 中储是国有大型储运企业向现代物流企业转化中的娇娇者，中储的转化发展战略是值得许多同类企业在转型时期借鉴的。现代物流中，运输与储存仍是核心职能，其它职能，如流通加工、配送、装卸、包装、信息服务、货运代理等是在这个核心职能基础上逐步发展和深化的。从宏观上看，新中国成立后的几十年时间里，已经建成了具有相当规模的储存、运输体系和网络，如果这些分散在全国各地的储运企业，
22、大多转型为具有现代理念和运作方式的现代物流企业，实质上是实现了一次规模巨大的，低成本投入下的高收益。（1 1）特点与启示）特点与启示 中储所具有的规模优势，实际上是巨大的资本利益。物流的价值来源于服务和服务中的增值，物流中价值增值的程度主要取决于物流服务的功能与能力。中储对客户实行的分类服务是一种符合现代物流理念的服务方式。实现从传统物流向现代物流的跨越，不是一句简单的宣传口号，他是以观念为起点，以行为方式为具体内容的质的跨越。（2 2）问题与思考）问题与思考 在我国的传统储运企业向现代物流的转型过程中亟待解决的问题有哪些？是体制、资金、技术、人才、设备、观念，还是其他因素。在我国当前生产力水
23、平下，物流业应达到什么水平为最佳？是适度超前、国际一流、逐步提升或是其它等。你认为应如何解决传统国有储运企业的体制问题？国有、私有、承包、租赁、股份制、重组，哪种方式更有利？更能促进企业和社会经济的进步与发展？案例案例37 天美百达的第三方物流天美百达的第三方物流 天美百达集团是全球最大的第三方物流公司之一，总部设在英国，世界排名第七位。1制造业物流制造业物流（详见教材P210）（1 1）计算机与家电）计算机与家电 天美百达与IBM公司签署一项为期五年的物流协议 该项新协议可看作是IBM公司所采取的战略中的关键一步：将物流配送业务交付给物流领域的专业化合作伙伴运作；这对于天美百达集团来说这一步
24、也极为重要，它因此而成为高科技产业的物流供应商。天美百达集团与惠普公司签署重要协议惠普公司是世界上最大的电脑制造商之一。天美百达集团与惠普公司签署了一项重要协议，根据此协议，天美百达集团将为惠普公司提供PC机的物流配送服务，这大大巩固了天美百达集团在高科技专业化物流领域内的领先地位。天美百达集团供应周转速度快，供应线路便捷，可在客户发出订单后的二到三天内将货物送至指定地点，这就意味着零售商无须大量备用库存货物，即进货，发货的周转周期缩短。（2）日用品）日用品（详见教材P212）对于为客户提供易耗消费品(FMCG)的供应商来说，贸易环境的压力是极其严峻的。为了达成理想订单，应将服务的特性，质量和
25、弹性最佳结合以适合客户不断转变的期望，对此方面，需进行频繁的监控。达成理想订单的两个基本要素是卓越的商务系统设施以及与第三方物流服务商天美百达长期关系的建立。构成贸易环境六个方面的压力包括：更高质的服务水准。更短的交货期。复杂性。整合供应链。合理的供应链成本。环境与立法。案例中专门介绍了高露洁的应变措施及商务系统 （详见教材P213）2零售业物流零售业物流（详见教材P214）（1 1）与）与WalWalmartmart的合作的合作 现由SCM供应链管理公司(归于TBGNA旗下的公司)与零售业巨头Walmart联合开发的遍及加拿大的物流配送网络规模可观，它包括三大物流配送中心，其中每个平均占地9
26、3000m2(100万平方英尺)并且都配有长达7英里(11千米)的传送带。随着Walmart公司业务的拓展，对原有物流配送系统进行重组已经势在必行。这就促使了在安大略的Cornwall及Bmmpton及在Alberta的Calgary建立这三大物流配送中心。（2 2）与泰斯科）与泰斯科(Tesco)(Tesco)公司的合作公司的合作 总部设于英国的泰斯科公司，指定天美百达集团匈牙利分部负责为其提供在匈牙利地区的物流服务，主要包括纺织品及其它非食品类商品的仓库管理等。泰斯科公司于1992年开始负责在匈牙利西北部的24家超市及6家小型零售商店的运作，成为该国最初的零售商。自此以后，随着业务拓展，公
27、司已在匈牙利创建了9个大型超市，并在筹建更多此类零售商店。随着业务规模的扩大，泰斯科公司需要独立的仓储中心，它选择天美百达集团为其提供匈牙利地区的物流服务。现在天美百达集团匈牙利分部的占地1万m2的全国物流配送中心负责泰斯科公司的纺织品及小型电子产品的供应。（3 3）与零售商百佳超市的合作）与零售商百佳超市的合作 1999年，天美百达与零售商百佳超市订立了一个为期五年的物流服务合同，其目标是使百佳超市的物流运作更趋现代化。在未与天美百达订立合同前，百佳超市的供应商直接将货品送至广东地区的各家店铺里，此系统给百佳超市带来了一系列的供应链上的不便而且管理效率低。（4 4）其它）其它 随着业务的发展
28、和规模的扩大，一种新的物品中央配送中心应运而生，每间店均可根据需求每星期订3次货，大批量的订单在第一天被传送到供应商那里并由供应商分批处理。第二天，供应商把大批订单送到配送中心，物流中心的人员定期把货物分流到每一间分店。现在，每间店可以根据需求货量作出订购，以空出部分货架来供新产品用。货品会在店铺出订单后第三天送到店铺。促销活动之货物将分开处理并经由配送中心退回供应商。3评述评述 对于规模巨大的跨国物流集团，最重要的一点，就是把握好制造商、销售商、进出口商在选择第三方物流公司时追求的利益点。而今，企业追求的是长期利益，而在具体日常贸易交往中，厂商更多的是在寻求“双赢”或“共赢”，这是在市场竞争
29、压力下企业的必然选择。物流作为一种服务，他们没有产品和技术方面的独特优势，而只能通过对客户的服务和增值服务，在客户满意的同时，实现他们的利益。在现在的跨国物流中，客户会很自然地要求他们的物流服务商，应当完全掌握从原料的采购到制成品的运送整个制造和销售过程中的每一个环节，对遍布世界各个进出口市场的通关程序了如指掌，并能作出相应计划以使他们免于不同国家海关施加给他们的重税和罚款，同时，对所有物流服务商有一个至高的，却是永远一样的要求，即要求第三方物流商具有应付并处理繁杂事务的能力。（1 1）特点与启示）特点与启示 天美百达集团在经营中的两大特点，一是，服务面宽；二是，业务领域宽。这种做法从正反两方
30、面对我国物流业有那些启迪呢？通讯设备制造商Pulse Engineering公司的国内及国际运输经理米歇尔罗密欧说：“你们(物流服务商)是我们公司的延伸，我们希望你们成为我们的业务伙伴。”物流服务商与制造商、经销商形成战略合作伙伴关系是当今供应链物流发展的基本趋势。在天美百达集团为高露洁的物流服务中，可以看出，他们为适应贸易环境，采取的应变措施和办法，因地制宜、因时制宜的运作思路，应是现代物流经营中的特色之一。这也是我国物流企业应当尽快适应“入世”后，尽快与国际惯例接轨的必然选择。在进行跨国全程的物流服务时，要知道进口商与出口商的需求有时是不同的。相比之下，进口商对技术的要求更高。鉴于这种情况
31、，有些大型进口商指定专门物流服务商来解决这些问题。这就要求大型跨国经营的物流企业必须要有实现物流服务增殖的技术能力。（2）问题与思考）问题与思考 有一种现象：美国出口商拓展新的出口市场时，希望对当地相关企业实施有效管理与控制。越来越多的出口商更希望他们一般不太愿意在建立分拨设施和雇佣海外员工方面投入太大，他们只他们的物流服务商拥有自己的仓储及分拨设施，并在这些国家建有自己的办事机构。你认为美国出口商的这种做法，对物流服务商来说，是机遇，还是负担？在跨国物流服务中，还有一种情况：一般来说，货主更愿与物流服务商签订全程服务合同，并支付额外的不可预见服务费用。但也有一些进出口商还是宁愿物流商只提供基
32、本服务。代理商们却认为这种方式过于目光短浅，因为货主整个合同执行过程中，避免不了对更深层次服务的需求。如果这些额外服务以单独形式计算，肯定会比一揽子合同方式计算成本要高。你认为呢？你认为在物流企业的发展中是全方位出击好，还是相对专业化更好？为什么？向天美百达集团那样，既作高端物流（电子计算机）又作低端物流（化妆品）其利弊是什么？案例案例38 组例：各具特色的配送中心组例：各具特色的配送中心 在欧美发达国家的配送实践中，大致上形成了五种类型的配送中心：直属运输业的配送中心、批发业配送中心、零售业配送中心、汽车制造业配送中心、交货代理服务业配送中心。下面分别进行介绍。1直属运输型配送中心直属运输型
33、配送中心（详见教材P218）在欧美一些国家，直属运输业配送中心的主要业务活动是以货物运输为主，它围绕着运输而进行货物配送。直属运输业配送中心的特点是运输能力较强，可调动的运输设备(运输车辆)比较多。但是，并不是所有的运输车辆都由配送中心自备。有些配送中心本身拥有的运输设备很少，它们向用户配送货物或运送货物主要是依靠租用社会上众多运输公司的车辆来完成的。属于运输业范围的配送中心，其代表组织主要有：RPS洛杉矶中心、英联邦政府运输公司货物集配中心、ASC公司斯德哥尔摩货运站等。其组织状况分述如下：（1 1）美国）美国RPSRPS洛杉矶中心洛杉矶中心 （2 2）英联邦政府运输公司货物集配中心）英联邦
34、政府运输公司货物集配中心 （3 3）瑞典）瑞典ASCASC公司斯德哥尔摩货运站公司斯德哥尔摩货运站 2批发型配送中心批发型配送中心（详见教材P219）属于批发业配送中心的代表性组织有以下几个：（1 1）芬兰）芬兰SeskoSesko公司中央配送中心公司中央配送中心 中央配送中心利用计算机处理订货和交货事宜。其程序大致如下：零店用电话或便携式终端计算机向Sesko公司设在地方的分店提出订货要求；分店用电脑将用户的订货数量等信息发送至公司本部；订货数据经计算机中心处理以后，传输给地方仓库或中央仓库；地方或中央仓库按照得到的信息和指令分拣商品；(夜间)用卡车从中央仓库向地区仓库发运货物；通过各地区仓
35、库向各用户发送(配送)商品。从时间上看，第1一第3项工作通常是在当天完成，第4、第5项工作在次日完成，而完成向用户配送商品的工作一般在第三天完成。（2 2）Main StreetMain Street哥伦布配送中心哥伦布配送中心 Main Street公司是专营服装和鞋子等商品的大型联合企业，它设有21家商店和一个名叫哥伦布的配送中心。配送中心的面积是11万平方米(12万平方英尺)，由三部分组成：设立在中央位置的以纸盒为货物包装单位的商品中心验货场所；设在商品中心一侧的商品分拣区(配置2台分拣“挂架商品”的分拣机和分拣毛衣、运动衫等服装的分拣设备)；设在另一侧的出货场所，此处配置单元分拣机1台
36、(即按照商店种类分拣货物的设备)。此外，还配备着长230米的3层结构的流动货架。（3 3）瑞典）瑞典lCAlCA公司西南配送中心公司西南配送中心 瑞典LCA公司西南配送中心的任务是向瑞典西南部的240家商店配送食品和日用品。（4 4）美国）美国Super RiteSuper Rite食品公司哈里斯堡配食品公司哈里斯堡配送中心送中心 哈里斯堡配送中心的特点是：库存能力强，配送规模大，库存能力可达48万托盘，每周出库的食品数量为80万箱，商品周转速度是20次年。哈里斯堡配送中心向零售店配送商品的时间依用户的要求而定。通常，对食品杂货店每周配送3次商品；配送日用品，每周4次；对零售店，在订货的当天夜
37、间送货或订货的次日配送。3零售型配送中心零售型配送中心（详见教材P220）零售业配送中心隶属于(商品)零售公司，既为提供物流服务的组织，同时又属商品销售(零售)中心。其代表组织主要有：（1 1）美国）美国JCPennyJCPenny曼彻斯特配送中心曼彻斯特配送中心 曼彻斯特配送中心经营的商品主要有服装、装饰品、日杂品、家具、家电等。曼彻斯特配送中心的作业效率很高。从接受订货到配送货物仅需2448小时。（2 2）美国）美国SouthlandSouthland圣贝纳迪诺配送中心圣贝纳迪诺配送中心 圣贝纳迪诺配送中心的最大特点是：建有高水平的计算机控制系统和保持着较高的作业效率。（3 3）英国）英国
38、WaitroseWaitrose伯克舍布鲁内卢配送中心伯克舍布鲁内卢配送中心 伯克舍布鲁内卢配送中心是由事务所、生鲜食品中心和干货中心组成的。商品分拣作业主要采取指令分拣方式，具体做法是：按照计算机发出的指令，操作人员用塔式吊车将货物运至分拣台；然后，按商店顺序拣选出商品，并将货物装入网箱中。待全部网箱(36箱)装满商品以后，利用台车把配备好的货物自动送到发货站台，开始运送货物。4汽车制造业配送中心汽车制造业配送中心（详见教材221）自从日本汽车打入到欧洲和美国市场以后，日本汽车配件的供应和需求开始不断增加。于是，在美、法、英等国家先后建立起了许多供应日本汽车配件的组织汽车配件中心。从职能上看
39、，这些称作配件中心的组织，既负责向用户供应和销售汽车配件，同时，也从事货物(配件)的储存、分拣、输送等物流活动。向用户提供系列化的后勤服务，起着配送中心的作用。下面，我们仅介绍两个这样的物流组织。（1 1）德国）德国Mazda MotorMazda Motor配件中心配件中心 特点：德国Mazda Motor配件中心的特点是：经营规模比较大，设备先进且数量较多。在这个配件中心内部，共配置了17台能吊装各种大型配件和小型配件的塔式起重机，10台运输配件的自动化机械(ACV型运输机)和各式分拣设备。此外，在中心内部还建立了使用光导传送技术的新的库存管理系统，使分拣出的配件能及时出库。运作：Mazd
40、a Motor配件中心的工作人员主要是利用各种机械来进行配件的入库和出库作业的。其运作过程是：在盛装配件的容器上贴有标明入库位置的条形码，当升降机(或运输机械)吊运的货物所到架位正好与条形码读出要求相符合时，便按指令将货物送入货架。出库作业与入库作业类似，也利用条形码技术和光导装置。（2 2）美国）美国Suzuki MotorSuzuki Motor洛杉矾配件中心洛杉矾配件中心 具体运作：在洛杉矶汽车配件中心，货物入库和出库同样进行自动化控制。其做法是：货物被运送上入库货台以后，由计算机打出货物(入库)定位的指示单(指示单贴在托盘上，上面打印着收货码)，经条形码读出器识别后，自动将货物送入货架
41、储存(其中小配件是利用单向转动货架储存)。小型配件出库时，先用条形码读出器扫描货签，确定被拣选货物；然后，用机电系统自动控制存有被拣选货物的货架，令其转动。与此同时，盛货箱被传送机(带)送至转动货架的出口处，应拣选的货物(小配件)会自动拣入箱中。大型配件出库时，拣选货物采用多级转动货架操作。这种货架有200个存货空间。大型配件同样是依据订单拣货、装箱和送货。设备配置：吊装大型配件用的塔式起重机5台，吊装中型配件用的塔式起重机3台，运输大型配件的转车台、运输中型配件的运输机和转动货架5台。5代理服务型配送中心代理服务型配送中心（详见教材P222）德国Dextra公司配送中心属于代理服务型配送中心
42、，其基本功能与业务流程如下：主要功能：按委托方要求从工厂接收货物，对货物进行分拣、配装后将货物送到用户手中。特点：业种属于纯粹代理性的物流服务业。运作流程：Dexrta公司配送中心配备着许多先进的物流设备，共有升降机8台、自动分拣机2台、接货运输机8台、记录入库的终端机8台。具体做法是：以托盘为装载单元的货物进货后，先用叉车从装载体上搬运到通往自动化仓库的传送带上；在仓库收货台上，按照货主所属分别填写收货卡片，并将卡片贴到托盘上；同时贴上条形码，自动入库。经过分拣的货物出库时，直接装上托盘，并用塑料薄膜封装，然后装车，直接发送到零售店。6评述评述 该案例不是独立的企业物流案例，它有选择地对一些
43、发达国家的物流配送中心特色与作业流程作了简洁的介绍。这其中最重要的一点或许是：建立物流配送中心应当以国情、区域特点、行业特色及服务对象范围为基本出发点，以此开始市场调研与决策配送中心的规模、结构、服务范围、经营特点等。这一点特别值得当前我们高速发展的物流配送中心借鉴。（1 1）特点与启示）特点与启示 欧美发达国家配送中心的实践中，依托于本国的国情，表现出如下特点：配送中心种类繁多。配送中心硬件设施先进。配送中心的服务对象和服务范围比较明确，且相对集中，这样作市场定位准确，便于目标客户识别，有利于企业提高市场占有率。本案例中的配送中心大多具有较大的规模，易实现集约化经营，形成规模经营带来的经济效
44、益，代表了现代物流配送中心发展的方向。（2 2）问题与思考）问题与思考 如何借鉴欧美发达国家的配送实践，结合我国国情，对我国投建配送中心进行定位，对其规模、设施进行合理的规划?利用案例中配送中心与我国相同类型（或基本相同）的配送中心进行比较，找出特色与不足。能否对我国配送中心的运作管理提出独到的建设性的意见，并论证其可行性?思考我国大城市配送中心的建设思路。你认为应如何处理好物流建设中的超前发展与量力而行、因地制宜的关系？高起步、跨越式是我们的一贯发展思路，在物流建设中是否最佳？案例案例39 连邦的两种连邦的两种“连锁连锁”和物流配和物流配 “连邦软件销售排行榜”被誉为中国软件市场的“晴雨表”
45、。短短一年半内连获三次风险投资：中保信、香港联邦和综艺股份接踵而来。2000年连邦提出了“一个中心，两件大事”的口号：一个中心是指继续发展“加盟连锁店”；两件大事，一件是建立“网上连邦”，开展B to B业务。另一件是力争在香港二板市场上市，同时向加盟者转让部分股权。研究连邦，可以发现最具特色的是其独特的“连锁经营”模式。连邦的“连锁经营”既有“直营连锁”又有“特许加盟连锁”。1连锁方式连锁方式（详见教材P223）连邦总部采用正规连锁与特许连锁并行的方式。一方面采用正规连锁建立直营店，在产权上是从属关系：另一方面采用特许连锁在一些城市建立特许加盟店，由加盟者来经营，在产权上与总部没有从属关系。
46、世界上成功的连锁经营企业，如麦当劳、肯德基等都是采取特许经营方式，它们的特许加盟店开遍了世界各地。连邦也正是采取这种模式，从1994年刚成立之时建立7个直营店之后，就开始紧锣密鼓地、大规模地建立特许加盟店。特许加盟店虽然不需要总部投入过多的资金，但是对于总部来说，必须要有一整套严格的运作模式。首先，连邦将开办加盟店所涉及的风险降至最低。其次，确保加盟者可以遵循总部既定的模式和经营规范。第三，持续地协助引导加盟店，总部市场部定期检查加盟店，并给予实质性地支援。第四，监督考核加盟店，经常保持总部与加盟店的有效沟通，加强考核，纠正加盟店的不良做法。2物流配送物流配送（详见教材P224）连邦软件销售连
47、锁组织的物流配送是随着整个组织的规模变化而不断发展的，无论是规模较小时采用的总店制，还是规模逐渐扩大以后发展成的储运部，以至后来成立的物流中心。（1 1）商品采购）商品采购 商品采购一般分为首批采购和日常采购。首批采购是指对新上市产品进行的第一批采购，对于畅销产品的首批采购，确定合适的采购量是至关重要的。因此，对于畅销产品的首批采购量连邦实行谨慎的采购原则。日常采购是指除首批采购外的其他采购行为，日常采购量的决定，主要是依据订单管理系统。对于每种产品，连邦都会定期设置一个最低库存量和一个最高库存量值，并会定期调整。（2 2）配送发货）配送发货 总部给各地专卖店配送发货的产品一般分为三类：代销产
48、品、配货产品、订货产品。代销产品不用预先支付货款，在代销期间内销售不出去可以通过总部退还厂商，没有任何库存风险。配送产品是总部根据原先与专卖店的约定数量，主动配发给专卖店的产品。订货产品是指根据专卖店的订货单配发的产品，包含首批征订的产品和日常订购的产品。订货产品的品种和数量主要是由各专卖店负责制定，订货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险。（3 3）厂商直供）厂商直供 统一进货可以给连锁店带来规模优势，使其供货价格比别人更具竞争力。但是如果所有商品全部由总部统一供货，就会存在发给各个专卖店货物速度慢的问题。连邦就此探索出一条由厂商直接供货而结算由总部统一负责的途径。由于软件市场市场竞争激
49、烈，其中一个问题就是物流的速度和成本。最初，与各地连邦软件专卖店竞争的当地经销商大多是直接由厂商发货，包装费甚至运费都是由厂商负责，不仅到货快，而且总成本低。为了保持连邦专卖店的名副其实的“大而全”的产品形象，连邦总部和厂商签署协议，由厂商直接供货，总部统一和厂商结算。单据的传递是其关键。3 3B to BB to B只是加速器只是加速器 其实B to B只是把传统的商务流程电子化，并且能够将它们有机地结合起来。也就是说，B to B是以传统的商务模式为基础，以因特网为平台，进行充分的整合而产生出的新的商业模式。4评述评述 连邦成功的诸多原因中，最主要的应是：经营方式和物流配送。连锁经营是当今
50、较容易取得规模效益，形成品牌优势的一种经营形式。连邦总部采用正规连锁与特许连锁并行的方式。保证有效连锁经营的重要条件之一是物流配送，连邦软件的物流配送体系是随着整个企业经营规模变化而不断发展的，它的发展过程是：规模较小时采用总店制规模逐渐扩大以后发展为储运部制而后成立的物流中心。物流配送组织的演变说明了连锁组织总部采取的组织调整策略是为了适应市场变化的需要。（1 1）特点与启示）特点与启示 “连邦”经营中的成功，其中主要一点是经营方式的选择，即采用正规连锁与特许连锁并行的方式。其优势不必再谈，但需要注意：一是，选择正规连锁时，事前的市场调研、分析是极为重要的。二是，选择特许连锁的加盟店时，不能
