1、培培训训v树立成本与损失意识v掌握确定损失源的方法v学习并掌握消除现场浪费的工具与手段v学习建立并维护工厂成本控制体系课课程程v管理人员角色与成本意识v基于活动的成本管理作业成本法（ABC）v现场成本控制的前提损失分析v如何通过消除浪费降低成本v生产成本控制的工具与方法v工厂成本控制体系建立与管理现现场场管管DACB态度取向态度强度消极 积极坚定弱定动动脑？当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你会着手于行动！你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！你同意吗？：消极弱定平均成本降低5的目标难度不小，我可能做不到！：积极弱定平均成本降低5的目标很
2、有挑战！我尽力而为吧！：积极坚定每月平均成本降低5的目标很有挑战，但我一定能想办法完成目标！：消极坚定平均成本降低5的目标，太高了!我肯定做不到！态态度度的的 人、人、物、物、v现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；v现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；v作为现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益生生产产生生产产活活作业方法 M机器 M工作流程环境材料 M人员 M产品客户MONEY安全 S服务 S交期 D成本 C质量 Q效率 P士气 M输入输出三三种
3、种经经成本中心思想成本中心思想售价售价=成本成本+利润利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想售价中心思想利润利润=售价售价-成本成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想利润中心思想成本成本=售价售价-利润利润根据售价变化主动降低成本扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚怎怎样样创创什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄弄清清楚楚直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间
4、接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本管理费销售费总成本利润售价成成本本设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成成本本成成本本成成本本v成本降低与成本控制是不同的概念成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程v成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减成成本本管管理理产能成本陷阱战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立成本目标成本辅导实施成本评估改善特殊成本陷阱库存成
5、本陷阱人工成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成
6、本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析课课程程v管理人员角色与成本意识v基于活动的成本管理作业成本法（ABC）v现场成本控制的前提损失分析v如何通过消除浪费降低成本v生产成本控制的工具与方法v工厂成本控制体系建立与管理课程内容案案例：例：生生产产vCHINA公司生产三种电子产品，分别是产品X、产品Y、产品Z。产品X是三种产品中工艺最简单的一种，公司每年销售10000件；产品Y工艺相对复杂一些，公司每年销售20000件，在三种产品中销量最大；产品Z工艺最复杂，公司每年销售4000件。公司设有一个生产车间，主
7、要工序包括零部件排序准备、自动插件、手工插件、压焊、技术冲洗及烘干、质量检测和包装。原材料和零部件均外购。CHINA公司一直采用传统成本计算法计算产品成本。v公司有关的成本资料如下：案案例：例：生生产产v在传统成本计算法下，CHINA公司以直接人工工时为基础分配制造费用如下：v采用传统成本法计算的产品成本资料如下表所示：案案例：例：生生产产v公司的定价策略：公司采用成本加成定价法作为定价策略，按照产品成本的125设定目标售价，如下表所示：v产品销售方面的困境近几年，公司在产品销售方面出现了一些问题。产品X按照目标售价正常出售。但来自外国公司的竞争迫使公司将产品Y的实际售价降低到328元，远远低
8、于目标售价377.5元。产品Z的售价定于157.5元时，公司收到的订单的数量非常多，超过其生产能力，因此公司将产品Z的售价提高到250元。即使在250元这一价格下，公司收到订单依然很多，其他公司在产品Z的市场上无力与公司竞争。上述情况表明，产品X的销售及盈利状况正常，产品Z是一种高盈利低产量的优势产品，而产品Y是公司的主要产品，年销售量最高，但现在却面临困境，因此产品Y成为公司管理人员关注的焦点。在分析过程中，管理人员对传统成本计算法提供的成本资料的正确性产生了怀疑。他们决定使用作业成本计算法重新计算产品成本。案案例：例：生生产产v管理人员经过分析，认定了公司发生的主要作业并将其划分为几个同质
9、作业成本库，然后将间接费用归集到各作业成本库中。归集的结果如下表所示：案案例：例：生生产产v管理人员认定各作业成本库的成本动因并计算单位作业成本如下：案案例：例：生生产产v单位作业成本：案案例：例：生生产产v将作业成本库的制造费用按单位作业成本分摊到各产品：案案例：例：生生产产v经过重新计算，管理人员得到的产品成本资料如下：v采用作业成本计算法取得的产品成本资料令人吃惊。产品X和产品Y在作业成本法下的产品成本都远远低于传统成本计算法下的产品成本。这为公司目前在产品Y方面遇到的困境提供了很好的解释。如下表，根据作业成本法计算的产品成本，产品Y的目标售价应是327.26元，公司原定377.5元的目
10、标售价显然是不合理的。公司现有的328元的实际售价与目标售价基本吻合。产品X的实际售价258.75元高于重新确定的目标售价229.30元，是一种高盈利的产品。产品Z在传统成本法下的产品成本显然低估了，公司制定的目标售价过低，导致实际售价250元低于作业成本计算得到的产品成本390.85元。如果售价不能提高或产品成本不能降低，公司应考虑放弃生产产品Z工资 700库房人工300折旧 600运费 510包装 400其它200总成本2,710传统成本方法物料搬运410反修与退运 300联系供应商1,300加快费用 300质量 170数据处理 230总成本 2,710ABC方法ABC非常直观,改变我们的
11、成本观.基基于于活活动动v显示真正的成本传传统统成成v传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联v传统成本准确性值得怀疑v传统成本信息决策相关性差作作业业vABC作业特征多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100-1000个）作业链供应商作业A作业B作业N顾客作作业业v数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量v批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单v辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发作作业业间间 辅助作业 数量作业 批次作业v什么是动因动因是作业消耗资源的根本原因仅就批次作业与产品辅助作
12、业的成本动因选择举例如下：动动因因v第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差v第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等时间动因计量成本较高，但准确性上升v第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本v举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不
13、同，单耗也不一样）为为什什么么要要推推行行其其有有价价值值的的信信息，息，满满足足这这些些职职能能部部门门不不同同的的管管理理需需求。求。课课程程v管理人员角色与成本意识v基于活动的成本管理作业成本法（ABC）v现场成本控制的前提损失分析v生产成本控制的工具与方法v如何通过消除浪费降低成本v工厂成本控制体系建立与管理课程内容生生产产设备物料人力其它产品浪费两两个个v什么是损失？v什么是可采取行动的损失？成成本本三三v成本XYZv用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本X轴 基本单位Y轴 单价Z轴 时间0当前业务状况差距New InitiativesLossLossLossLossLossLos
14、sLossLossLossLossLossLossLoss EliminationMASTERPLANOGSM损损失失未来业务状况工工厂厂损损失失v可采取行动的损失降低课题v经过优先性排序的、可行动的损失v全体员工与已经明确的降低损失活动的紧密联系什什么么让让损损失失v损失发生的位置已知损失发生的位置即损失源必须细化到流程或者组织足够细微的部分v损失的类型已知损失的类型即损失事件v可以进行对比对比即可衡量损损失失v设备v工作流程v任何可以产生损失的源头损损失失全部损失1.0 设备损失2.0 材料损失3.0 方法（工作流程）损失4.0 人力损失5.0 建筑/布局损失6.0 环境损失7.0 其它损
15、失四四类类v设备损失当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失 v人力损失对工作流程或者活动效率的负面影响 v材料损失材料的消耗量与生产产品所需量不符v其它损失非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题设设备备损损v停机v生产调整v设备故障v工艺故障v质量缺陷v正常生产v非正常生产v循环利用损失暖机损失暂停、空转损失故障损失换模换线调整损失暂停、空转损失换模换线调整损失暂停空转损失速度降低损失不良、修改损失能力100%价值稼动时间不良损失设备净稼动时间性能损失负荷时间稼 动 时 间(1)故障(2)换模换线调整停止损失7大损失(3)刀具交换(4)暖机(5)空转短暂停机(6)速度下降(7
16、)不良修改设 备 总 合 效 率 的 计 算(例)0.870.500.9810042.6(%)87%10046060460100分分分（例）時間稼動率負荷時間負荷時間停止時間時間稼動率50%1004004000.5100分個分/個(例)性能稼動率稼動時間加工數量理論週期時間性能稼動率98%1004008400100個個個(例)良品率加工數量加工數量不良數量良品率人人力力损损v管理损失v动作损失v生产线组织损失v后勤供应损失v检测与调整损失材材料料损损v接收与处理材料v生产造成的材料损失v成品管理损失v运输过程损失能能源源损损v低效率的能源使用计划v低效率的能源利用v系统设计造成的能源浪费其其它
17、它v环境v资产利用衡衡量量关关于于损损失失的的当前状态理想状态(ex.建材法规)当前损失全部损失未来损失零损失状态未来状态损损失失分分L.A.PreparationLoss DataCollectionAnalysisandGoal SettingCheck AgainstBusiness NeedFinancialBudgetImpactLoss Analysis IntentLoss Analysis IntentIn preparing to do a loss Analysis,the site should be clearabout the purpose&goal of doin
18、g the loss analysis.Additionally allprework should be done.The data collection should be done as prework ifthe site desires to get through the items shown here.The analysis and goal setting are critical steps thatneed to be completed as part of the Loss Analysis SOP.The setting of Loss Elimination G
19、oals by specific,root causeline item and the rollup to determine if it will meet the requiredbusiness needs can begin on the second day of the Loss Analysis week.Loss EliminationActionPlanThe Loss EliminationAction Plan shouldflow naturally fromthe Prioritization of the Loss Eliminationgoal items.Th
20、is shouldbe part of the processwhen verifying that thegoals meet business needs.The financial impacts to the budgetshould be as simple as Subtractingthe projected losses for the coming year from this years losses.This is facillitated by the Loss Analysissupport software.1.2.3.4.5.6.损失分析准备明确损失分析的目的与目
21、标，并做好相应的准备工作损失数据收集如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成分析数据并确立目标比对业务需求数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对损失降低行动计划行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务需求想一致对预算的影响了了解解工工厂厂可可分分析析工厂设备设备模块设备部件原材料Vision=“无人运作”工厂分厂制造部门线设备线设备设备包装部门后勤部门外部工作流程内部工作流程价价值值理解流程看到价值憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值时间（Value added time
22、）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等从从增增值值比比率率价价值值流流Product family产品族工作计划及实施Current status当前状态图Future status未来状态图v将注意力集中在单个的产品族上p 了解工艺工程当前是如何运作的p 设计一个精益价值流p 制订“未来状态”的实施计划课课程程v管理人员角色与成本意识v基于活动的成本管理作业成本法（ABC）v现场成本控制的前提损失分析v如何通过消除浪费降低成本v生产成本控制的工具与方法v工厂成本控制体系
23、建立与管理增增 值值 工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。浪浪v除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，包括两层含义：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。v用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同Waste现现场场浪浪浪费的概念传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义所有一切不增值的活动和所用资源超过“绝对最少”界限的活动。（精益生产）等等待待v表现形式自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的
24、等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衔接好造成的工程间的等待v等待不创造价值 搬搬运运v表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生v搬运并不创造价值空间、时间、人力和工具浪费安全隐患搬搬运运的的v不能变成钱的移动v操作的成本距离重量时间次数一一些些v制造费用中的2540是搬运费v工程中的80是搬运及滞留时间v工厂发生事故的85是因搬运作业引起的减减少少搬搬运运v加工时间比例增加v生产所需时间减少v节约搬运成本v减少库存空间v减少半成品v减少事故发生v完完全全排排除除搬搬加工1加工2加工3加工4必要的时候必要的东西在容易加工的位置、方向距离短次数少
25、不要出现停顿搬搬运运方方方方便便v方便系数=每次搬运系数和/搬运次数v方便系数大于2.3为佳案案例例：搬搬运运消消除除搬搬运运v5Sv改善工厂布局v看板v自动化vJIT生产改改进进搬搬运运v整理整顿v注意操作环节v重视放置方式v减少不合理搬运v安全轻松的搬运v重视搬运的连接点整整理理v从整理入手确保安全通道的畅通v整理可以发现以前忽视的问题，找到改进的办法主主意意操操v搬运的误区水平搬运与垂直搬运v减少再操作重重视视放放v放置物体时要考虑下一次搬运散货有一定数量的物体搬运辅助工具v地台板v小推车减减少少不不v不要搬运空气v搬运物料的例子安安全全轻轻v消除通路的凹凸不平v斜坡尽量修成较缓和坡度v
26、不要设置台阶v不要设置障碍物v及时清理垃圾重重视视搬搬运运v尽量减少连接点v连接点的设计改改进进搬搬运运v有没有不用搬就可以解决的办法？v能否消除转载货物？v能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用？v在货物的方向转换上能否不使用夹具？v能否轻松完成？能否不利用机械力？v能否在同一场所作业？不不良良v表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加v不良造成额外成本 材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失动动作作v表现形式两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动
27、作重复/不必要动作v多余动作，增加强度降低效率 下限位置上限位置经经济济动动作作经经v双手的动作应是同时的和对称的v工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。v所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点v尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点v只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置v尽可能采用“下坠式”传送方式v在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用v物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏v减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。v工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜
28、的光线，使操作者尽可能舒适三三角角物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。不不当当加加v表现形式在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作v过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗库库存存v表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品v库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外
29、的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象过过量量/v表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力v制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费损损 失失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失
30、造成市场机会损失货货缺寻寻找找浪浪v人 (Man)是否遵循标准？工作效率如何？有解决问题意识吗？责任心怎样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进意识吗？人际关系怎样？身体健康吗？v设备 (Machine)设备能力足够吗？能按规定工艺要求加工吗？是否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出故障？工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？寻寻找找浪浪v材料 (Material)数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？是否对加工过程足够注意？材料设计是否正确？质量标准合理吗？v方法 (
31、Method)工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？这种方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？前后道工序衔接好吗？思思维维方方浪费浪费没有被清晰定义或者无法一目了然发生大问题才解决需要改进了才行动搬运不良加工动作等待制造过多浪费浪费清晰可见明确了所有的小的改进机会，聚集在一起就可以获得大规模的转变持续改进库存LEAN缺货课课程程v管理人员角色与成本意识v基于活动的成本管理作业成本法（ABC）v现场成本控制的前提损失分析v如何通过消除浪费降低成本v生产成本控制的工具与方法v工厂成本控制体系建立与管理生生产产成成本本控控制
32、制v降低成本的原则ECRSv成本控制管理方法v成本控制与降低的工具v现场管理的三大利器降降低低成成本本的的原原liminate剔除不必要的操作ombine/change组合/改变操作eorganize/reduce重组/减少工序implify简化、优化工序pCpRpSE.C.ABCDE操作 X:操作1.剔除不必要的工作优化后的流程顺序ABDE2.合并不同的操作AE3.重新排定不同的工作顺序B+DAE4.简化不同的操作 B+DFB+Dl在剔除、合并、变更操作或者减少操作步骤之后，我们就该去思考如何做才更好l顺序的变更可能导致连锁的剔除、合并与减少l改善操作的顺序可能会减少运费、测试或者控制l两个
33、操作合并在一起做通常会比分开做节省资源和时间 l通常情况下操作是被改善而不是剔除为什么这个操作是必需的?可以剔除吗?为什么一定要在这里做?我们在哪里做会更合适?为什么我们这个时候进行这个操作，而不是其它时候?什么时候做会更合适?为什么要这个人来操作?谁来做会更合理?为什么我们这么做?有没有更简化或者更好的办法来做呢?该怎么做?What 目的是什么？Where 在哪里进行操作？When 什么时候进行操作?Who 谁来操作?How 怎么去做?剔除不必要的工作合并或者变更减少合并或者更改时间或者顺序减少合并或者更换人员简化或者改进方法EC生生产产成成本本控控制制v降低成本的原则ECRSv成本控制管理
34、方法v成本控制与降低的工具v现场管理的三大利器成成本本控控制制v工程型成本控制IE工业工程VE价值工程重视成本的设计v系统型成本控制ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统ABC(Activity Based Costing)管理66西格码v战略型成本控制外部委托SCM开放式采购工工程程型型vIE工业工程vVE价值工程v重视成本的设计IE工工业业v工业工程(Industrial Engineering)是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统(Integrated System)进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专
35、门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价v工业工程是从事把人员、原材料、设备作为一个整体系统去发挥其功能的科学；它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的学科。为了规定、预测、评价经营管理系统的成果，运用数学、自然科学、社会科学中的特定知识，同时使用技术分析与归纳的原理和方法v工业工程是将基础科学、工业知识和一些方法，在工业企业与其它领域中应用的技术。为了提高生产效率，为了研究某项政策对其它政策的经济有利性，要对工具准备建立适当的程序。为了达到上述目的，必须经常将成果和成本结合起来考虑。因此，工业工程是经营技术部门的活动，应注意处理下列有关
36、问题：决定产品品种、设计产品、标准化、成本分析、生产方式、生产管理、设备配置、运输管理、工具设计、动作与时间研究、奖励工资、合理化建议、人际关系等生生产产工工业业工工产品工序分析联合工序分析作业工序分析路径工序分析WF法（操作要素法）MTM 法基本动作法记秒表法既定时间法延时法作业采样法瞬间观测法持续观测法管理剩余率生理富余率工种富余率事务流程分析工程分析动作分析时间分析运转分析剩余分析方法研究工作研究IEIE七七大大v名 称 目 的v动改法 改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干v防错法 如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现v五五法 借着质问的技巧
37、来发掘出改善的构想.v双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方v人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方v流程法 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方v抽查法 借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象工工业业工工v现场观测v发现问题v现状分析(动作和时间)v改善目标的设定v探讨(工艺,设备和布局)v改善方案完成v实行v标准化v改善的重复V VE E（VE的展开方法确定对象功能定义价值评估其它步骤V=FCVValue价值，FFunction功能，CCost成本。提提高高V VE E价价降低成本型功能提高型混合型
38、相对型功能不变，使成本降低成本不变，使功能提高成本略有提高，功能有很大提高功能略有下降，成本大幅度下降使功能提高同时使成本下降提提高高产产品品怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等价价值值工工程程重重视视成成v产品成本的大部分由设计时的思考方法决定。v成本的主要部分是材料和零件。设计制造累积曲线对产品成本的影响度系系统统型型v将经营作为一
39、个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。v介绍三种方法ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统ABC(Activity Based Costing)管理66西格码战战略略性性v外部委托vSCMv开放式采购生生产产成成本本控控制制v降低成本的原则ECRSv成本控制管理方法v成本控制与降低的工具v现场管理的三大利器Kai=改变Zen=好、更好基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。改改善善（KKaize1.确定范围和目标2.建立和培训团队3.通过时间/方法研究收集数据4.集思广益-获得方案5.确定方案优
40、先性6.试行所有方案7.核查结果8.考虑布局9.审核更新操作指导10.审核并实施计划11.向管理层做汇报12.实施改善方案13.表彰团队14.跟踪计划实施15.使改善成为生活的方式16.衡量改善表现 标准化，防止再发生达到预计结果未达到预计的结果计划Plan试行 Do 核查Check实施 Action 找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案实施方案评估Kaiz人方法物料机器v当我们选择 Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。v另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改变工作顺序材料在工位上仅保留必须数量的在制品人/方法运用特定
41、工具方法平衡员工工作负荷人 减少走动距离优先性Kaizen想法KaizPDCAvPlan,do,check,action计划，实施，审核和改进。v目标：快速决定POKAYv防错v检测错和漏v机器人性化防防错错v断根原理:将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误.v保险原理:采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.v自动原理:以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用.v相符原理:藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.v顺序原理:避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排
42、列,可以减少或避免错误的发生.v隔离原理:藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.v复制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又不错误.v层别原理:为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来v警告原理:如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误即将发生.v缓和原理:以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但是可以降低其损害的程度.生生产产成成本本控控制制v降低成本的原则ECRSv成本控制管理方法v成本控制与降低的工具v现场管理的三大利器v现场成本控制
43、的实施现现场场管管理理v标准化v目视管理v管理看板现现场场管管理理v标准化将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。牵引力止动力（标准化）标标准准v标准化工作就是：所记录的当前实现安全有效生产,达到必要质量水平的最佳生产方式。现现场场管管理理v目视管理通过视觉引起意识变化的管理方法。人的行动的60%是从视觉的感知开始的目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但不应仅是使用颜色，而应视具体情况在“便于使用”上下功夫。目目视视管管理理尽尽量量让让各各v目的：容易明白、易于遵守。v要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）能迅速判断，精度高判断结果不会因人而异现
44、现场场管管理理v管理看板展示改善过程展示改善成绩营造竞争氛围展示现场活力让客户有信心展示老板的经营理念、事业宏图展示重大活动的推行方法生生产产成成本本控控制制v降低成本的原则ECRSv成本控制管理方法v成本控制与降低的工具v现场管理的三大利器v现场成本控制的实施现现场场成成本本v如何消除时间上的浪费v如何消除人员浪费v如何消除管理中的浪费消消除除时时间间浪浪vIE时间分析v班组管理时间分析v线平衡分析v快速换型换换型型过过程程中中损失时间停产时间调整时间生产速度时间订单一订单二内内部部时时间间Vv内部时间生产停滞时所进行的换型作业(只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间(例如,裁断换斩刀的
45、取放时间,针车换线,大底换型时变换胶药水的时间)v外部时间生产进行的同时所进行的换型作业.(可以在机器运行的情况下进行的操作的需要的时间)快快速速换换提高换线的频率是采用SMED的主要目的提高产能提高换线的频率之前 采用SMED之后需要加班的时间总共可以工作的时间321213要求有产出的时间换线时间和频率需求增加缩短换线时间不需要加班213缩小批量的大小降低存储量提高灵活性缩短备货时间提高质量减少浪费提高换线的频率减减少少换换型型时时v去除，简化，自动化只按照此顺序进行v一种方法，正确的方法，相同的方法始终如一v在系统中建立所要求的精度无需调整v内转外-把内部时间作业转至外部时间进行平行作业手
46、可动脚勿动使用道具不用工具尽量不用螺栓不要取下螺栓标准不要变动事前充分准备快速快速切换切换7 7法则法则快快速速切切换换现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动 分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7建立和实施新的操作标准 STEP 8快快速速换换现现场场成成本本v如何消除时间上的浪费v如何消除人员浪费v如何消除管理中的浪费如如何何发发现现v损失分析人均生产效率工资总额标准工时分析加班v现场观察人人工工成成v工资总额从业人员的劳动报酬不在岗职工生活费v社会保险费
47、用v福利费用v教育经费v劳动保护费用v住房费用v其他人工成本 算算帐帐（5人人工工成成v取得成本v使用成本v开发成本v离职成本人人力力浪浪v欠缺对标准工时教导之概念v欠人员效率管理之数据人人工工成成本本v合理设计组织结构v建立“原子核组织”v合理定岗、定编v提高招聘质量v灵活用工方式v差异化的劳动合同期限v精简业务流程v降低辅助岗位人数v利用技术，减少人数v跨部门管理v加强劳动组织，适才适所人人工工成成本本v短期B职干A职的活v业务外包v提高培训的针对性v降低员工离职率v一专多能v严格人工预算，实行增人不增资，减人减半工资政策v强化工时管理v实施持股计划，减少经营成本v工资与福利有效匹配人人工
48、工成成本本v用一次性奖金代替涨工资v灵活多样的工资形式（周薪/小时工资）v清理整顿工资外收入，变暗补为明收v考核量化到个人，工效挂钩（降低3%）v竞争上岗，末位淘汰v建立内部人力资源市场（朗讯PIP计划、艾睿电子CAP计划）v辞退冗员及绩效不佳者v停薪留职制度（效益下降时基本生活保障）v适当的休工/增加无薪假期v鼓励高龄员工提前退休（内部退养）能力需求：100件/H例个别效率整体效率线不平衡造成中间在库，降低整体效率ine alancing 线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线
49、平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性生生产产线线平平衡衡分分计计算算节节*时段必须要一致(班日周)计计算算节节拍拍时时间间的的节拍时间=可用时间顾客需求480分钟 20分钟(故障)30分钟(小组会议)30分钟(清扫保养)400分钟(每日可用时间)顾客需求=1000件/天4001000=0.4分钟010203040节拍时间周期时间工人工人工人工人工人工人节节拍拍时时间间生生产产010203040节拍时间工人工人工人工人工人工人ABCDEF生生产产线线平平v物流快速缩短生产周期v减少或消除物
50、料或半成品周转场所v消除生产瓶颈提高作业效率v提升工作士气改善作业秩序v稳定产品质量生生产产线线12345合计11231885976351人851821658标准时间配置人数工序编号10标准时间(秒)不平衡时间8642生生产产线线平平v不平衡损失=(最高工序标准时间X合计人数)合计工序时间=(8X9)-58=14v生产线平衡率=合計工序时间/(最高工序标准时间X合计人数)=58/(9x8)=80.6%作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作瓶瓶颈颈改改分担转移作业改善增加人员1人2人拆解去除重
