1、2目录目录nPart1nPart2nPart4nPart5IT项目与需求管理框架IT生产过程：需求驱动的全生命周期管理组织级管理与固化产品特点与成功案例（招行）nPart3结构化的项目过程管理3目录目录nPart1nPart2nPart4nPart5IT项目与需求管理框架IT生产过程：需求驱动的全生命周期管理组织级管理与固化产品特点与成功案例（招行）nPart3结构化的项目过程管理4ITIT工作分类工作分类优化需求优化需求/问题问题新项目新项目 比较大的、新系统的需求比较大的、新系统的需求 通常有业务、技术风险通常有业务、技术风险 一般要指定项目经理，成一般要指定项目经理，成立专门的团队立专门
2、的团队 主要包括：年度提案与预主要包括：年度提案与预算、项目预研、组织筹备、算、项目预研、组织筹备、项目估算、项目总体策划、项目估算、项目总体策划、滚动更新计划、项目例行汇滚动更新计划、项目例行汇报、进度控制、工时度量、报、进度控制、工时度量、风险与问题管理、项目绩效风险与问题管理、项目绩效评价等过程评价等过程 管理活动比重相对较大管理活动比重相对较大 针对已有系统，持续提出的针对已有系统，持续提出的零散需求零散需求 系统投产后的问题与缺陷系统投产后的问题与缺陷 监管机构提出的、需要紧急监管机构提出的、需要紧急处理的要求处理的要求 围绕围绕“需求需求/问题问题”的加工过的加工过程，类似程，类似
3、“生产流水线生产流水线”在各个部门在各个部门/岗位间流转传递，岗位间流转传递，跟踪处理状态跟踪处理状态 侧重固化工程活动，管理活侧重固化工程活动，管理活动比重较低动比重较低80%80%20%20%5ITIT项目管理总体框架项目管理总体框架项目过程管理项目过程管理进度计划分析设计流程测试流程开发流程上线流程结束跟踪、度量、报告计划签批变更控制需求分类需求管理需求管理需求评估需求受理需求排期需求跟踪与变更控制提出基础设施建设基础设施建设需求分类需求分类管控过程管控过程签批流程签批流程预警规则预警规则生命周期生命周期定义定义资产管理资产管理Portal与领导展现与领导展现通知与预警消息待处理签审流程
4、例行报表审阅仪表盘与钻取分析需处理的重大事项人力资源成本管理质量管理风险问题需求下发项目估算综合管理综合管理预算管理外包人员管理供应商管理合同管理绩效管理与外系统集成与外系统集成6总体业务框图总体业务框图7目录目录nPart1nPart2nPart4nPart5IT项目与需求管理框架IT生产过程：需求驱动的全生命周期管理组织级管理与固化产品特点与成功案例（招行）nPart3结构化的项目过程管理8“ITIT的生产线管理的生产线管理”需求加工的生命周期需求加工的生命周期IT需求1.2IT需求1.1IT需求1IT需求2IT需求2.1IT需求2.2ITIT需求需求工单工单任务跟踪任务跟踪WBS功能交付
5、业务需求2WBS测试任务版本发布版本发布WBS开发任务版本1版本2版本3提交提交初评初评拆分拆分创建创建排期排期分析分析分配分配确认确认分析分析开发开发新建新建完成完成执行执行子父新建新建移交移交发布发布移交移交开发开发完成完成完成完成发布发布上线上线需求跟踪实时跟进状态业务需求1业务需求业务需求验收验收业务需求4业务需求39需求管理全视图需求管理全视图10从需求到发布的管理过程从需求到发布的管理过程任务跟踪任务跟踪任务任务/工单工单ITIT需求需求业务需求业务需求投产上线投产上线需求分析部门需求分析部门a.根据日常业务需要，汇总需求申请单，转成业务需求书审批业务需求审批业务需求a.组织需求评
6、估b.确定需求涉及的产品线（主/辅办，是否新增产品）c.评估需求工作量d.需求开发类型（新项目、维护任务、紧急任务等）业务部门业务部门a.根据日常业务需要，提出本部门的需求审批需求申请单审批需求申请单a.主管领导确认需求的合理性b.需求管理员统一需求接收/受理c.检查需求合规性11基于模板提交需求基于模板提交需求基于模板撰写需求基于模板撰写需求从从“入口入口”提高需求质量，提高需求质量，减少沟通代价减少沟通代价12需求审批流程需求审批流程图形化的需求流程图形化的需求流程提供会签、评审、多人抢占、审提供会签、评审、多人抢占、审批等多种流程步骤批等多种流程步骤支持流程表单自定义、超时催办支持流程表
7、单自定义、超时催办机制、人工干预、转授权等机制、人工干预、转授权等13从需求到发布的管理过程：从需求到发布的管理过程：业务需求流程处理过程中完成业务需求流程处理过程中完成 IT IT需求分解需求分解14从需求到发布的管理过程从需求到发布的管理过程任务跟踪任务跟踪任务任务/工单工单ITIT需求需求业务需求业务需求投产上线投产上线需求分析室需求分析室a.SA/需求分析人员根据涉及的系统/子系统、发布版本的不同，拆分IT需求需求排期需求排期a.根据期望上线时间、产品版本计划等，排定发布版本b.将确定排期的需求，进行需求分析（条目化分解）需求确认需求确认需求分析完成后，进行评审确认形成需求基线拟派工作
8、任务单15建立建立ITIT产品的常规版本机制产品的常规版本机制产品清单产品清单系统A子系统A1子系统A2子系统A3系统B子系统B1子系统B2p 常规版本常规版本：按年度规划定期发布的版本，有固定频率。如，每月一次p 紧急版本紧急版本：紧急缺陷修复、有特殊发布要求p 项目版本项目版本：立项的标准项目下发的版本常规版本常规版本1 1常规版本常规版本2 2常规版本常规版本3 3项目版本项目版本a a常规版本常规版本1 1产品排版产品排版常规版本常规版本1 1紧急版本紧急版本1.11.1常规版本常规版本2 2通过版本规划版本规划，统筹资源利用，降低对生产系统稳定性、健壮性的影响需求SR1需求SR2需求
9、SR3需求SR4需求SR5需求SR6需求SR7需求SR8需求SR9需求SR10需求SR11需求SR12需求SR1316从需求到发布的管理过程：从需求到发布的管理过程：在在ITIT需求流程处理中需求流程处理中 完成派任务工单完成派任务工单17从需求到发布的管理过程从需求到发布的管理过程任务跟踪任务跟踪任务任务/工单工单ITIT需求需求业务需求业务需求投产上线投产上线拆分开发任务拆分开发任务a.工单负责人基于拟派工作任务单，拆分任务（如，设计、编码、测试等任务）b.进行任务计划排定（开始/完成日期、工作量）与资源分配18需求驱动开发需求驱动开发:与项目管理的结合与项目管理的结合产品A维护项目迭代S
10、print1迭代Sprint2IT需求IT需求设计任务开发任务测试任务设计任务开发任务IT需求开始时间开始时间完成时间完成时间需求进展监控需求需求设计设计开发开发测试测试需求处理流程项目迭代计划需求驱动开发12312319从需求到发布的管理过程：从需求到发布的管理过程：基于派工单分解一级基于派工单分解一级WBSWBS任务任务20从需求到发布的管理过程：从需求到发布的管理过程：基于派工跟踪进度基于派工跟踪进度21从需求到发布的管理过程从需求到发布的管理过程任务跟踪任务跟踪任务任务/工单工单ITIT需求需求业务需求业务需求投产上线投产上线分解任务和跟踪分解任务和跟踪a.任务负责人根据实际需要，可进
11、行任务计划的再分解和排定（开始/完成日期、工作量）与资源分配b.跟踪任务完成情况c.当所有任务都完成时，则对应拟派工作任务单、IT需求可置为已完成22从需求到发布的管理过程：从需求到发布的管理过程：任务负责人查看我的任务视图任务负责人查看我的任务视图23从需求到发布的管理过程：从需求到发布的管理过程：任务负责人反馈任务计划进度任务负责人反馈任务计划进度24从需求到发布的管理过程：从需求到发布的管理过程：继续分解继续分解WBSWBS任务任务25从需求到发布的管理过程从需求到发布的管理过程任务跟踪任务跟踪任务任务/工单工单ITIT需求需求业务需求业务需求投产上线投产上线发布投产发布投产a.确定发布
12、清单（选择本次发布的需求、缺陷）b.移交发布版本c.根据投产类型的不同，区分不同的投产流程d.完成投产后及时反馈运维处理状态e.当完成投产时，则对应拟派工作任务单、IT需求可置为已投产26从需求到发布的管理过程：从需求到发布的管理过程：版本发布信息版本发布信息27需求跟踪需求跟踪28需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵29目录目录nPart1nPart2nPart4nPart5IT项目与需求管理框架IT生产过程：需求驱动的全生命周期管理组织级管理与固化产品特点与成功案例（招行）nPart3结构化的项目过程管理30项目过程管理项目过程管理乙方项目经理乙方项目经理高层领导高层领导甲方项目经理甲方项目经理P1
13、启动启动P3 实施实施P4 结项结项项目注册P2 策划策划项目组团队成员项目组团队成员发起项目启动流程批准启动发起结项审批撰写结项报告批准结项查看统计分析报告指定资源跟踪高层计划项目监控计划审批发起高层计划审批流程查看资源发起任务计划审批编辑初始任务计划记录风险&问题通过协同细化任务处理阶段审批流程监控分析报工审批跟踪任务计划撰写项目周报任务与工作项跟踪个人报工编辑高层计划批准任务计划31进度管理进度管理生命周期模板生命周期模板高层计划高层计划任务计划任务计划32甲方甲方PMPM编制编制“高层计划高层计划”初始化来自所选的生命周期模板（含操初始化来自所选的生命周期模板（含操作指南）作指南）提供
14、红绿灯提供红绿灯定义阶段、交付物和里程碑、定义阶段、交付物和里程碑、“是否允是否允许裁剪许裁剪”，从而控制项目的实施方法，从而控制项目的实施方法33乙方乙方PMPM编制任务计划编制任务计划乙方乙方PM根据高层计划，细化根据高层计划，细化WBS计划，计划，并下发给相关小组长或任务负责人进行并下发给相关小组长或任务负责人进行进一步细化进一步细化也可采用与也可采用与MS Project集成的方式集成的方式34项目组团队协同工作项目组团队协同工作任务负责人接受任务分配任务负责人接受任务分配工作分解与任务分配工作分解与任务分配任务负责人可创建自己的计划，也可任务负责人可创建自己的计划，也可继续分配给下一
15、级继续分配给下一级全浏览器，无控件全浏览器，无控件实时甘特图显示实时甘特图显示35任务跟踪、工作项跟踪任务跟踪、工作项跟踪关联工作项的跟踪关联工作项的跟踪进展跟踪进展跟踪进展跟踪不是简单的进展跟踪不是简单的“百分比百分比”包括：具体的进展描述、工作状况评包括：具体的进展描述、工作状况评价、给出最新预测的时间价、给出最新预测的时间在跟踪同时可填报工时投入在跟踪同时可填报工时投入系统根据最新动态自动触发互动消息系统根据最新动态自动触发互动消息工时报告工时报告36个人报工审批个人报工审批Step1：项目成员报工：项目成员报工Step1：审批报工：审批报工Step2：审批项目报：审批项目报工工37“计
16、划计划”与与“预测预测”比较甘特图比较甘特图偏差监控偏差监控实时的状态标志实时的状态标志38资源管理模型资源管理模型39组织资源监控组织资源监控部门资源的任务承担明细部门资源的任务承担明细部门资源的工作负载部门资源的工作负载40结构化存储结构化存储项目的目录结构项目的目录结构存储库的目录结构存储库的目录结构41文档的基本操作文档的基本操作文档概览与常用操作文档概览与常用操作批量操作（如，批量授权等）批量操作（如，批量授权等）42风险问题风险问题风险矩阵定量评估风险风险矩阵定量评估风险风险指示灯风险指示灯43目录目录nPart1nPart2nPart4nPart5IT项目与需求管理框架IT生产过
17、程：需求驱动的全生命周期管理组织级管理与固化产品特点与成功案例（招行）nPart3结构化的项目过程管理44管理规范管理规范审批流程审批流程组织结构组织结构管理角色管理角色项目状态项目状态管理内容管理内容管控内容管控内容管理章程管理章程过程文件过程文件管理制度管理制度项目类型项目类型生命周期生命周期项目阶段项目阶段交付件交付件项目活动项目活动入口出口入口出口组织管理体系组织管理体系项目管理项目管理软件工程软件工程体系固化体系固化45体系固化：让过程自然融入员工日常工作体系固化：让过程自然融入员工日常工作46管理体系的固化管理体系的固化项目分类项目分类生命周期与模板生命周期与模板定义多套的生命周期
18、模板定义多套的生命周期模板定义不可裁剪的工作或交付物定义不可裁剪的工作或交付物定义操作指南定义操作指南管理流程管理流程组织结构、岗位角色、消息提醒、指标算法与阈值。47供应商管理供应商管理48人员入场人员入场办理入场申办理入场申请的时间请的时间入场审批入场审批49高层监控：让管理层得到最及时的预警高层监控：让管理层得到最及时的预警实时监控实时监控关键点控制关键点控制突发事件处理突发事件处理沟通与互动沟通与互动例行报表例行报表进度进度-资源资源-成本成本-风险风险-工作项工作项-50领导展现与报表分析领导展现与报表分析灵活的报表自定义灵活的报表自定义图形化展现图形化展现数据挖掘和钻取功能数据挖掘
19、和钻取功能51各部门经理监控视图各部门经理监控视图问题滞留排行榜问题滞留排行榜部门项目分布图部门项目分布图部门项目进展部门项目进展部门项目组合分析部门项目组合分析52目录目录nPart1nPart2nPart4nPart5IT项目与需求管理框架IT生产过程：需求驱动的全生命周期管理组织级管理与固化产品特点与成功案例（招行）nPart3结构化的项目过程管理531.多层次协同计划 让计划更切实 让跟踪更轻松 给管理层更及时的预警2.工作流自定义管理 图形化配置与显示 流程表单自定义 多种流程判断机制3.对象自定义管理 整合管理项目所有工作（不仅仅只管项目任务）4.文档归档与共享 规范文档交付过程
20、与项目计划勾连VisualProject5V5V5核心功能与价值核心功能与价值6.Portal与领导展现 灵活的报表自定义 图形化展现 数据挖掘和钻取功能5.需求管理 流程驱动的全生命周期 需求分解与树形结构展现 需求跟踪与变更控制54城商行城商行DEMODEMO系统配置效果图系统配置效果图55案例：招商银行案例：招商银行u发起时的背景 2009年 IT部自有员工800多名，是行内人数最多的部门。其中，管理人员80多人 开发中心下设5个团队，每个团队100多人，设有产品经理、需求分析、架构、开发人员 独立的测试中心，负责ST和UAT活动 管理办负责组织级需求管理、项目管理、配置管理、QA、度量
21、 架构办负责IT规划、架构、技术规范和标准的制定和维护n总体应用规模：近总体应用规模：近3000用户稳定运行用户稳定运行IT部门人员：部门人员：2000多人；多人；相关业务部门：相关业务部门：800多人，主要处理：多人，主要处理：需求、测试相关等工作需求、测试相关等工作n招行信息科技部的核心管理系统招行信息科技部的核心管理系统全部以维普全部以维普VP系统作为日常工作的核系统作为日常工作的核心平台心平台2013年年9月，成功升级到维普最新版本月，成功升级到维普最新版本56发起时机发起时机u发起时机 早期文化：“技术”“创新”“个人英雄主义”科技队伍日益壮大，项目数量、规模大幅提高，管理已经成为严重的瓶颈，因此要决心进行全面的管理建设与改进，其目的是：需要将多年积累软件开发管理的优良实践固化，并融入到各项目组成员的日常工作中去 引入业内优秀的管理体系（CMMI、PMI、IPD），通过消化吸收，形成既有先进性、又具实用性的管理体系。原有采用的工具，没有经过整体规划。凌乱、无法集成与协作，已经成为管理上的一个障碍 CC/CQ、Firefly、一事通等u管理办管理办PMO为主导部门57招行以招行以VPVP为核心的管理功能全视图为核心的管理功能全视图58 谢谢!
