1、第四节第四节 胜任力模型与建构胜任力模型与建构一、胜任力的概念（一、胜任力的概念（competence）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（McClelland）测验胜任特征而不是测验智力的文章中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功。McClellandMcClelland，19941994年：年：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。Spen
2、cerSpencer，19931993年：年：胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”美国薪酬协会：美国薪酬协会：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。对胜任力的两种观点：对胜任力的两种观点：一种观点认为一种观点认为胜任力是潜在的、持久地个人特征。这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。着重从发现人的特征的角着
3、重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力。度来研究人的胜任力。深层特征、因果关系、效标参照深层特征、因果关系、效标参照另一种观点另一种观点将胜任力看作是个体的相关行为的类别。胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。着重从外显的人的行着重从外显的人的行为来研究胜任力。为来研究胜任力。心理心理特征特征行为行为结果结果产产 生生表表 现现导导 致致强强 化化激发潜能激发潜能胜任力的特征胜任力的特征 1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；2、能够区分优秀员工和一般员工；3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。岗位胜任力具有行业特征、企业特征、岗位特征！岗位胜任力具有行业特征、企
4、业特征、岗位特征！4、从应用的角度看，胜任力是具有良好区分效度的深层次的综合性的参数标准参数标准。5、既可用特征描述，也可用行为来描述。员工素质与岗位胜任力的区别员工素质与岗位胜任力的区别n假设：个人的素质为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。nA.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；nB.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；nC.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；nD.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。n B：岗位工作要求 C：组织环境A：个人素质 D误区一：把岗位
5、胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗。误区二：把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴。岗位胜任力的误区二、常用胜任特征模型n1.冰山模型冰山模型n2.洋葱模型洋葱模型n3.全脑模型全脑模型n4.通用模型通用模型1.冰山模型潜在的潜在的表象的表象的表层特征：易培训深层特征：最具经济价值；难以改进1.冰山模型n美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。n其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相
6、对而言也比较容易通过培训来改变和发展。n而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。2.洋葱模型n美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。该模型如下图所示:3.全脑模型全脑模型n全脑模型（Whole Brain Model）是一种被用来分析个人和组织的思维方式的方法。A象限代表大脑的运作；B象限重条理和组织；C象限情绪化、重感情、重
7、人际关系；D象限以其偏好想象。n蓝脑的思维方式是蓝脑的思维方式是“理性我理性我”。通常喜欢在收集事实资料后再做出决定，喜欢通过理性的逻辑思考引导他人。他们通常都善于理财，还能够很好地解决技术问题。n绿脑的思维方式是绿脑的思维方式是“稳妥我稳妥我”。他们愿意按部就班地生活，并根据实用、程序化的原则做出决定。工作中，像这样的“稳妥型自我”通常扮演的都是管理、组织或行政等角色。n红脑的偏好是红脑的偏好是“感觉我感觉我”。都善于表达、敏感而且能够领会他人的需要。工作上，像这样的人大都是老师或者培训师，再不就是销售、作家、音乐家、艺术家、社会工作者或其他可以帮助他人的需要善于表达的职业。缺乏人际沟通、毫
8、无感情色彩的评论或者不愿意眼神交流的人常常会使以感觉为主导的人感到受挫折。n黄脑的偏好则代表黄脑的偏好则代表“探索我探索我”。风险的承担者。期望打破常规，喜欢进行设想，能真正享受惊奇。作为探索者能享受成为企业家、艺术家、咨询师或者战略家而带来的身由感。4.通用模型n模型很多，基本都包括六个胜任特征要素。通用胜任特征字典通用胜任特征字典 已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。能预测大部分行业工作成功的最常用的有20个胜任特征，主要分为六大类型。1 成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；2 助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；3 影响特征：个人影
9、响力、权限意识、公关能力；4 管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；5 认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力，信息寻求；6 个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺；另外，研究表明，对各类管理者而言，两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维。另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团队意识或群体领导。权重权重胜任特征胜任特征6成就欲成就欲5影响力影响力4分析性思维、主动性分析性思维、主动性3自信、人际洞察力自信、人际洞察力2信息寻求、技术专长、团队协作信息寻求、技术专长、团队协作1客户服务意识客户服务意
10、识1专业技术人员通用胜任特征模型权重权重胜任特征胜任特征10影响力影响力5成就欲、主动性成就欲、主动性3人际洞察力、客户服务意识、自信人际洞察力、客户服务意识、自信2公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识阈限阈限相关技术或产品专业知识相关技术或产品专业知识2销售人员通用胜任特征模型权重权重胜任特征胜任特征6成就欲、主动性、捕捉机遇、成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质量与信誉意识坚持性、信息寻求、质量与信誉意识5系统性计划、分析性思维系统性计划、分析性思维4自信、专业经验、自我教育自信、专业经验、自我教育3影响力影响力2指挥指
11、挥1发展下属、公关发展下属、公关3企业家通用胜任特征模型三、胜任力（内容）模型三、胜任力（内容）模型 “模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型）。胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合。对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定 第一个胜任力模型是在McClelland 的指导下，为美国甄选国外服务信息官而开发的。一一)企业为什么要建立胜任力模型企业为什么要建立胜任力模型1、从核心竞争力角度来看，胜任力是推进企业构建核心竞争优势和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器。2、帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企
12、业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的素质培训和发展；3、可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。与此同时，岗位胜任力为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人胜任力的提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效。4、胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。二）胜任力模型的构建二）胜任力模型的构建 1、胜任力模型建构的思路2、胜任力模型建构的步骤胜任力模型建构的思路n1.归纳法归纳法n通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形
13、成胜任能力模型的方法。n工具：“行为事件访谈法，简称 BEI.nBEI 假设：n（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；n（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；n（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。n2.演绎法演绎法n从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。n应用工具：小组讨论n基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目 标的实现，并体现组织的核心价值观。n演绎法的基本步
14、骤：n（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；n（2）推导关键岗位角色和职责；n（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。n3.限定选项法限定选项法n这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业人员根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。（通用）胜任能力模型研究方法六步骤胜任力建模流程操作实务A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位个人特个人特质质工作行工作行为为工作绩工作绩效效愿望行为结
15、果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工绩效分析、员工绩效分析-确定高绩效标准确定高绩效标准关键绩效（关键绩效（KPI）差异分析与）差异分析与“SMART”原则原则;”二八原则二八原则”行为事件访谈法是最有效的方法。行为事件访谈法是最有效的方法。特点：要求描述若干成功和失败的典型事件或案例，从中归纳被特点：要求描述若干成功和失败的典型事件或案例，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质素质”特征。特征。
16、在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。响受访者的情绪。C C、能力访谈、能力访谈行为事件访谈法的步骤行为事件访谈法的步骤步骤主要内容举例步骤的重要性第一步：自我介绍及解释典型句子：“您好，我是博维顾问今天的访谈形式可能与您以往参与过的有所不同，”缓和气氛；建立访谈者与受访者双方的信
17、赖与意愿第二步：让被访谈者描述工作任务和职责您当前的工作名称是什么？您的上司和下属的名称是什么？进一步缓和气氛；了解被访者的核心职责、具体工作流程等；自然的导入“关键事件”的开场白第三步：关键事件访谈“请您谈谈在最近12年中，您完成的工作中最具挑战性同时又最为成功或满意的1-2个事例。”BEI访谈的核心内容，对建立能力素质模型起到至关重要的作用，其它四个步骤都是这一步的辅助步骤第四步：工作所需要的特质访谈有哪些必备的特质、知识及技巧是做好你的工作所不可或缺的东西？得到在关键事件访谈时忽略的信息；对于被访谈者发表的意见给予肯定第五步：访谈归纳与总结感谢合作在访谈结束后立即整理访谈纪录将整个访谈过
18、程完整地写出来，防止时间推移对访谈内容的遗忘 STAR是BEI最好的工具之一，有助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。举例：该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情境？举例：在事件过程中您是否碰到障碍、困难或哪些难点，您如何看待这些障碍、困难？您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说
19、了什么？是什么原因让你采取这些行动？你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？举例：事情结果如何？对业务发展或目标，有哪些影响？这件事情让您有什么体会？您在以后处理类似问题时，会有哪些不同？您得到了什么样的反馈信息？你领导的评价如何？BEI问题流程导入性问题事例（能完整说出STAR)没相关回应 事例（能说出S/T 情景/任务)追问A行动能说出A 行动不能说出A 行动追问R 结果再追问A 行动能说出A 行动还不能说出A 行动能说出R 结果还不能说出R 结果其他导入性问题三分钟自我介绍探索式问题 请告诉我一门你没有及格或者学得很糟糕的课程答：我觉得法语学起来很难，特别是在课上要求都用法语会话的第二学期
20、。我学语言时听力一直不是太好，所以我买了一系列的法语会话磁带反复地听，直到掌握了这门语言的发音特点和语调。练习：分析回答的完整程度（一）行为(A)情况(S)结果(R)财务类专业能力典型问答 你遇到过的最困难的会计经历是什么？答：我第一次工作时，公司正面临国内收入署的审计。我没有直接被牵涉进去，因为那时我不做税务工作。幸运的是，审核结果没有问题，实际上这成了一次难得的经历。任务(T)结果(R)缺少重要的行为描述。必须追问：这个过程应聘者做了什么？怎么做的？胜任力项目描述语言的根本要求是准确-简洁-易懂关键关键行为描述行为描述范例：胜任力项目定义与等级描述训练素质族素质族排序排序素质项目素质项目项
21、目定义项目定义管理自我管理自我1组织认知组织认知2成就导向成就导向3主动积极主动积极管理工作管理工作4执行力执行力5团队合作团队合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导能力领导能力7团队建设团队建设8指导指导/培养他人培养他人综合管理能力综合管理能力9学习能力学习能力10创新能力创新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗位专业知识与技能岗位专业知识与技能定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的能力。帮助下级的学习与进步的能力。一般一般良好良好优秀优秀提供
22、直接指导和随时的提供直接指导和随时的辅导：识别下级的长项辅导：识别下级的长项与发展需要，提供及时与发展需要，提供及时的反馈与强化。的反馈与强化。创造发展机会：安排并创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规开发恰当的任务、正规的指导或培训，促进下的指导或培训，促进下级的学习与发展。级的学习与发展。维护组织学习：识别根维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。本性的培训和发展需要。为组织、下级与同事创为组织、下级与同事创造一个不断学习的环境。造一个不断学习的环境。范例1：培养下级的能力 管理自己：进取心、服务客户管理自己：进取心、服务客户 管理工作：结果导向、系统思考管理工作：结果导向、系统思考
23、管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导 管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感 新奥集团的领导胜任力项目：2 2、以专家为基础的简短的胜任力模型设计、以专家为基础的简短的胜任力模型设计 一般包含4个步骤：召集专家；选择性的进行行为事例访谈；分析资料、发展胜任力模型；验证胜任力3 3、借助于通用胜任力模型辞典设计、借助于通用胜任力模型辞典设计 胜任力模型效度验证的两种方法胜任力模型效度验证的两种方法 胜任力模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验 预测效度检验的操作步骤为预测效度检验的
24、操作步骤为：随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力培训，对另一组则不进行胜任力培训。培训完之后，让这两组员工执行相同的任务，最后对他们的绩效进行考核。分析他们前后的绩效变化，如果接受胜任力培训的那一组员工的绩效提升显著高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证明胜任力模型是有效的，是能产生高绩效的。同时效度检验的操作步骤为：同时效度检验的操作步骤为：胜任力模型初步形成后，根据相同的绩效标准选取绩效优秀组和绩效一般组作为第二批样本，对他们进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和一般组 最常用和便捷的方法是，
25、选用针对胜任力模型有效测评工具进行验证，可以利用测评工具对重新选出的两组人员进行测评，如果测评结果能区分绩效优秀者和绩效一般者，那么就可以说明胜任力模型的效度比较高验证后的胜任力模型的特点验证后的胜任力模型的特点 关注产生高绩效的关键性因素关注产生高绩效的关键性因素 与组织的愿景、价值观和经营与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。战略紧密相关。形式简单，最多包括形式简单，最多包括4-6项素质项素质要素。要素。通俗易懂，能够为管理者及员通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动作实践中，化为员工的自觉行动胜任力模型应用流程胜任
26、力模型应用流程 界定企业战略与核心能力，进而胜任力定义。依据特定的流程开发并构建各职类职种的胜任力模型。选择与使用合适的工具与方法；发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。归纳整理被评者的胜任力分析结果；将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。建立胜任力模型建立胜任力模型开发潜能评价的开发潜能评价的工具与方法工具与方法实施潜能评价实施潜能评价并得出结果并得出结果目目 标标 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列HRM活动；驱动HRM各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才
27、的管理与开发。胜任力模型应用范围胜任力模型应用范围n从原理上讲，胜任力模型可以应用到企业人力资源管理的各个项目模块中，有：人才招聘安置、晋升选拔、继任留用、人才储备、绩效考核、薪酬管理、培训发展、职业规划等n但是在应用时一定要根据自身企业的实际情况，根据组织结构、岗位重要程度、管理功能完善与否、应用目的和结果等，作选择性的应用人才招聘人才招聘n基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视 n可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求，从而在工作中实现高绩效 n既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确
28、保其有效性 人才储备建设人才储备建设n将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位上，并随时为提高的职位储备和输送合格的人才，是组织取得成功的必要因素 n利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。培训发展培训发展n基于素质模型将培训的内容划分为3个模块：自我管理模块、人际关系模块和组织管理技能模块。n自我管理包含了我们运用特定的机制和技能控制和调节思想、情感、行为或者注意力，通过调整自己的心理活动和行为,控制不当冲动,克服不利情绪,积极寻求发展,取得良好适应的心理品质 n人
29、际关系是最基本的社会活动，通过相互交往，人与人之间建立起一定的联系，形成相对稳定的社会关系。人际交往可以起到信息沟通、认识自我、协调关系等一系列作用，尤其对于管理人员而言，工作的绝大多数时间是和人打交道，人际关系处理技能的重要性不言而喻。n企业管理人员日常所运用的管理技能关系到企业的管理效率，深刻地影响着企业的经营绩效。n从上述的三个模块进行培训内容的整合，有利于克服传统的按职能模块进行培训内容设计的缺点，也克服了以往过于强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。职业规划职业规划n胜任力模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责，得到契合 n员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。胜任力模型可以为员工个人在职业上的发展提供方向和目标 胜任力模型应用原则胜任力模型应用原则 建立以胜任力模型为核心的胜任力评价体系，建立以胜任力模型为核心的胜任力评价体系，是应用胜任力模型的关键是应用胜任力模型的关键n没有评价体系的胜任力模型是“一纸空文”n对胜任力评价是胜任力模型的必备条件n不要求全、求大。要采用建立氛围、定点示范、各个击破、顺势铺开的应用原则第四节 胜任力模型与评价系统案例
