1、教育成就梦想，管理改变命运,OMS精英校长全能管理特训营 薪酬与绩效管理的系统化思维,一：请在纸上分别划上 “”，“”，“”，“”,请大家看一下四周其他人画的和自己有什么不同。,结果：“ | |”、“井”、“口”,游 戏,为什么？,核心：目的不清楚！,案例： 前台将接、打电话当指标,游 戏,游 戏,二：请在纸上画一个正方形,请大家看一下四周其他人画的和自己有什么不同。,结果：虽然都是正方形，但大小不一,为什么？,核心：目标不明确！,案例： 不同的员工做同样的工作， 但结果千差万别。,游 戏,三：请在纸上画一个边长2cm的正方形,请大家看一下四周其他人画的和自己有什么不同。,结果：找不到边长“2
2、CM”的正方形,游 戏,为什么？,核心：没有标准！,案例：很多校长设置标准时，喜欢“差不多”、“尽快”，而差不多、尽快到什么程度自己都不知道，从而无法获得方法。,游 戏,游 戏,四：假设某人的工作就是画“边长2cm的正方形”，绩效管理怎么做？,游 戏,怎么做呢？,方法：使用工具、提升效能,游 戏,核心：,“目的 目标 （指标）标准 管理”,绩效管理的过程就是,绩效管理的体系结构,建立薪酬体系与实操,认识绩效管理,认识绩效管理,绩效管理的体系结构,建立薪酬体系与实操,第一节- -绩效管理现状分析,1,将教师的薪酬福利设定与企业的销售业务员的“佣金制”等同， 直接以学费折扣、课时或贡献值计酬。,教
3、师及管理者的可变薪酬与不变薪酬比例设置不科学。,2,人力资源成本投入过小或过大，学校在给员工的薪酬方面过于大度或过于小器。,4,不给员工上社保，也未考虑是否根据学校能力分层“设保”。,5,薪酬中的试用期标准不合法、没有相应稳定的薪酬策略、薪级薪等的设定与晋升无标准或标准想当然，不专业、不科学。,3,第一节- -绩效管理现状分析,1,2,4,5,3,福利管理工作未受到普遍的重视。,6,企图模仿“宽带工资”却奈何操作不够专业，设计中出现了“带”多“幅”少的大问题。,绩效考核管理中使用“减法”而不是“加法”，让员工感觉是在扣自己工资。,把续读率考核当作唯一的绩效考核指标，绩效考核管理过于单一，有绩效
4、考核，无绩效管理。,重经济薪酬管理，轻全面薪酬管理。,绩效考核奖励与薪酬管理脱节，未能将二者有机结合。,第二节- -绩效管理的六大误区,在很多学校里校长是“高高在上”的管理者，高层的战略决策决定学校的发展，如果校长拿着鞭子只考核中层和基层，会使学校绩效目标不能做到上下一致，也使学校高层领导的工作绩效处于失控状态，反过来会助长官僚主义，高管拿着高工资却不接受考核并且收入上“旱涝保收”，会让中层和骨干员工心里感觉不公平。,（1）校长、老板没有纳入考核,第二节- -绩效管理的六大误区,有的校长非常重视员工的绩效结果，但是在绩效实施过程缺乏有效的监督机制，考核指标下发后主管领导一身轻松，根本不关心员工
5、实现绩效过程中的支撑和帮助，最终极易导致考核结果和目标的巨大偏差。,（2）注重结果而忽略过程控制,第二节- -绩效管理的六大误区,很多校长认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核如果不合格则作为辞退员工的理由。 需要特别说明的一点是，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这些都是管理手段，绩效管理的目的是持续不断提升组织和个人的绩效和业绩，保证学校发展战略目标的实现，最终实现学校与员工价值双赢。,（3）绩效考核就是挑员工毛病,第二节- -绩效管理的六大误区,绩效考核指标制定不够合理，主要体
6、现是绩效考核指标面面俱到，抓不住重点，流于形式，甚至很多部门千篇一律。然而，学校在不同发展阶段、不同年份、不同部门的考核指标应该是不一样的，其考核的重点和KPI权重是不一样的。,（4）绩效考核指标制定不够合理,第二节- -绩效管理的六大误区,在绩效考核方案和成绩公布后，要和员工进行有效的沟通，发现差距并提出绩效改进意见，如果绩效考核明确规定绩效和薪酬挂钩的方式，绩效奖金则需要及时兑现，否则容易引起员工的误解和对学校及校长的不信任。,（5）绩效考核结果缺乏有效沟通,第二节- -绩效管理的六大误区,绩效管理是一种管理手段，绩效管理本身是个需要结合学校运营实践长期完善的过程，只有持续的改进，绩效考核
7、才能更加符合学校的管理需要，才能给学校带来真正的管理价值。,（6）急功近利希望绩效考核立竿见影,绩效管理,思想、内容、全方位、系统化,绩效管理一部分,绩效考核,第一章- -绩效管理现状分析,第一章- -绩效管理现状分析,认识绩效管理,绩效管理的体系结构,建立薪酬体系与实操,第一节绩效管理目的,一、改善学校运营管理，保障学校愿景目标的实现 绩效管理是日常管理的核心工作。通过对部门、个人的工作绩效的管理和评估，适时了解发展战略实施过程中存在的问题，进行及时修正。同时提高部门、个人的工作能力和工作绩效，从而提高学校整体的工作效能，完善学校管理机制，最终实现学校愿景目标。,第一节绩效管理目的,二、促进
8、组织和个人绩效改善的途径，促进学校与员工的共同成长 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现学校整体工作方法和工作绩效的提升。,第一节绩效管理目的,三、利益分配的评判和标准，提高员工培训、职业发展规划 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段性的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,第二节绩效考评人员构成,绩效考核采用360度的评价考核办法，对学校各个岗位进行评价。 任何一项制度都要靠人来执行才能发生效力，绩效考评制度也不例外。在实际操作中
9、由于考评人员的过失往往会给绩效考评工作带来一些负面影响，所以在设计绩效考评制度时，确定由什么样的人来参与对员工的绩效进行实际的评价尤为重要。,第二节绩效考评人员构成,1. 直接主管人员进行评价 2. 由员工的同事来进行评价 3. 工作内容相关的人员如家长、学生进行评价 4. 自我评价 5. 下级评价,第三节绩效考评内容组成,1.工作成绩考核: 2.能力评价：员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能 力和素质能力; 3. 工作态度评价：可从纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情等几个方面入手; 4.工作潜力和适应性评价：潜力测评针对的问题是员工在现有职位上有没有发挥出他的全部能力,而前提
10、是该员工是否适合现在的职务;,第四节- -设计原则,1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路; 2. 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系； 3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。,认识绩效管理,绩效管理的体系结构,建立薪酬体系与实操,项目,1. 固定工资,第一节 薪酬结构实操表单,2. 奖金,3. 福利,培训学校工资构成,小结：,表1 某校管理者基础工资,二、薪酬等级与职业路径,表2 某校教师基础工资,二、薪酬等级与职业路径,XX教育集团分校教师日常考评表 起止日期（工作月）： 报表人： 审核人： 报送时间：,三、教师日常考
11、核模板分享,1. 与绩效考核挂勾； 2. 奖金分配要体现战略发展需要; 3.“四性”： 及时性、公开性、层级性、累进性; 4. 关键时期或事件要特殊奖励;,四、校长常见问题,1 . 奖金怎么发？,5. 打破大锅饭，可强制分布; 6. 赚不到的钱让有能力的人去赚; 7. 一次性奖金可以多发; 8. 精心设计年终奖;,2.管理层（执行校长及新引入人才）怎么发？ 1）年薪制：日式（总额后分解至月）NOT美式； 2）根据“贡献值” 发放； 3）根据任务完成情况发放。 3.如何进行工资改革 1）设置的原理：弄清楚今天讲的原理； 2）改革的步骤与时机：给员工感受是涨而不是降；,四、校长常见问题,四、校长常见问题,A . 员工看重薪酬、看重钱很正常：因为它决定了员 工的经济水平与生活状态及成就感； B . 专家、顾问、咨询公司只能给你一些方法与思路，做好薪酬福利与绩效考核工作，必须校长亲自操刀。,4. 两个误区,薪酬三要素,工资：保证“吃的饱”； 奖金：保证“干的好”； 福利：保证“跑不了”。,本质上，薪酬是一种交换筹码。是企业换取员工劳动的一切物质与非物质条件。,教师绩效考核案例,市场、销售薪酬考核案例,
