1、是否存在这样的问题与困惑：是否存在这样的问题与困惑：绩效只有在要考核打分时才被想起来绩效只有在要考核打分时才被想起来 管理者不知应如何做绩效辅导，辅导面管理者不知应如何做绩效辅导，辅导面谈效果不理想谈效果不理想 认为或担心辅导员工是增加了工作量和认为或担心辅导员工是增加了工作量和管理压力管理压力 定期的绩效回顾流于形式定期的绩效回顾流于形式本次培训的目的本次培训的目的 了解绩效辅导的意义了解绩效辅导的意义 掌握绩效辅导的流程与方法，成为掌握绩效辅导的流程与方法，成为员工合格并优秀的教练与伙伴员工合格并优秀的教练与伙伴 掌握绩效辅导的工具与关键技巧，掌握绩效辅导的工具与关键技巧，避免陷入误区，轻
2、松、成功地辅导避免陷入误区，轻松、成功地辅导目目 录录绩绩效效辅导概辅导概述述绩绩效效辅导辅导方法方法21绩导沟绩导沟通技巧通技巧3什么是绩效管理、绩效考核什么是绩效管理、绩效考核绩效管理：通过将员工个人目标和企业战绩效管理：通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业目标的循环往复的过程。业绩来实现企业目标的循环往复的过程。绩效管理流程绩效管理流程绩效考核：一种正式的评估制度。通过系绩效考核：一种正式的评估制度。通过系统的方法、原理来评定员工的工作行为和统的方法、原理来评定员工的工作行为和工作效果，是管理者与员工之间进行管理
3、工作效果，是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。沟通的一项重要活动。绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理的目的绩效管理的目的通过规范化的目标设定、辅导、绩效考核与反馈，提高管理者的管理能力，促进员工工作方法和绩效提升，最终实现组织整体绩效提升。企业战略目的是通过各部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率、实现目标。通过绩效管理不断审视、评估、纠偏，帮助员工发展，带给员工精神、物质激励（工资调整、奖金分配、晋升、职业发展）发展目的发展目的管理目的管理目的战略目的战略目的 高层：高层：制定企业战略目标，审批经营计划、绩效制 度、激励政策与措施人力资源部门：人力资源部门：
4、制定绩效管理制度组织、监督和协调绩效实施各级管理者：各级管理者：实施所管辖部门绩效管理（计划、辅导、考核、改进）员工：员工：共同实施个人绩效管理管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者仅是员工业绩和能力的评定者绩效管理中的角色与职责绩效管理中的角色与职责绩效辅导在绩效管理流程中的位置绩效辅导在绩效管理流程中的位置绩效管理流程绩效管理流程什么是辅导什么是辅导“辅导就是激发人的辅导就是激发人的潜力潜力并使其绩效最大化。辅导是并使其绩效最大化。辅导是帮助帮助人们学习，而不人们学习，而不是教育他们。是教育
5、他们。”Coaching for Performance John Whitmore 辅导是一种辅导是一种行为意识、沟通方式、管理风格行为意识、沟通方式、管理风格它是它是问问而非说，是而非说，是倾听倾听而非诉说，是而非诉说，是授权授权而非命令而非命令什么是绩效辅导什么是绩效辅导 管理者与员工管理者与员工共同跟踪绩效结果共同跟踪绩效结果，通过，通过持续不断的沟通持续不断的沟通，努力发，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。为什么要进行绩效辅导？为什么要进行绩效辅导？负面反馈负面反馈绩效时间正面反馈及强化正面反馈及强化绩效时间绩效辅导对管
6、理人员和员工的作用绩效辅导对管理人员和员工的作用对管理人员：对管理人员：帮助下属提升能力；了解下属的工作情况和进展；客观公正评价下属的绩效；提高考核工作的有效性和下属的认可度。对员工：对员工：得到自己绩效的反馈信息；及时了解组织的重要信息；及时得到相应的资源和帮助；发现不足，确立改进点。提高员工满提高员工满意程度意程度 建立信任建立信任 建设更有效建设更有效率的团队率的团队 管理者的角色管理者的角色 管理者应当是管理者应当是教练教练启发思路，判断正误，职业导师启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是管理者应当是合作伙伴合作伙伴解决难题，提供帮助，鼓舞士气解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应
7、当是管理者应当是协调人协调人加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷目目 录录绩绩效效辅导辅导方法方法绩绩效效辅导概辅导概述述12绩导沟绩导沟通技巧通技巧3情景模拟情景模拟吴总与小李的绩效辅导吴总与小李的绩效辅导是否有问题？是否有问题？如果你是小李，会怎么想？如果你是小李，会怎么想？问题在哪里？问题在哪里？绩效辅导流程绩效辅导流程做好绩效辅导应了解企业人力资源相关制度做好绩效辅导应了解企业人力资源相关制度人力资人力资源规划源规划绩效管绩效管理制度理制度能力素能力素质模型质模型培训管培训管理体系理体系岗位管岗位管理制度理制度薪酬福薪酬福利制度利制度职业发展职业发展管理体系
8、管理体系绩效辅导的渠道绩效辅导的渠道书面报告、总结书面报告、总结会议会议一对一面谈一对一面谈工作之中经常性肯定、鼓励、工作之中经常性肯定、鼓励、指导指导 走动式管理 电话/电子邮件/网络通讯工作之余的各种交流活动工作之余的各种交流活动绩效辅导的时机绩效辅导的时机根据员工经验、能力等成熟度进行定期辅导，对新员工、根据员工经验、能力等成熟度进行定期辅导，对新员工、PBCPBC结果为结果为CC与与D D级的员工、级的员工、业绩下滑员工每月进行辅导沟通。业绩下滑员工每月进行辅导沟通。管理者应该根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反馈指导，正式
9、和非正式的反馈兼用。基于事件基于事件/任务任务/项目的辅导项目的辅导定期辅导定期辅导新员工入职辅导新员工入职辅导对业绩不佳员工的即时辅导对业绩不佳员工的即时辅导阶段性回顾辅导阶段性回顾辅导结合员工成熟度实施绩效辅导结合员工成熟度实施绩效辅导被领导者主导领导者主导被领导者准备度被领导者准备度领导者的行为领导者的行为一对一绩效辅导沟通的环境一对一绩效辅导沟通的环境 安静，避免干扰因素安静，避免干扰因素 明亮明亮 恰当的座位恰当的座位充分的准备，开放的心态充分的准备，开放的心态明确您对下属的工作期望与绩效目标明确您对下属的工作期望与绩效目标准备好谈话所涉及的具体信息准备好谈话所涉及的具体信息了解您下
10、属的岗位职责，明晰您对他具体行为的期望。针对给下属的评价，准备好具体的事件行为去说明。对于下属存在的问题，有初步的提升建议。以专注和关心的态度给员工以绩效指导以专注和关心的态度给员工以绩效指导信任您的员工关心员工的职业发展从帮助员工成长获得满足绩效辅导的内容绩效辅导的内容明确沟通期望明确沟通期望倾听并且使员工积极参与倾听并且使员工积极参与描述员工行为描述员工行为要给予积极的反馈要给予积极的反馈指出员工需要改进的方面，达成一致指出员工需要改进的方面，达成一致以鼓励结束谈话以鼓励结束谈话G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式（目标、现实、选择、意愿）辅导模式目标（目标（Goal）现实（
11、现实（Reality）选择方案（选择方案（Options）意愿（意愿（Will）在这次任务中我们究在这次任务中我们究竟达成什么样的目标？竟达成什么样的目标？心里的长期目标是什心里的长期目标是什么？么？现状是怎样的？现状是怎样的？目前为止你做了哪些目前为止你做了哪些事情？事情？还有谁参与了？还有谁参与了？采取行动的承诺采取行动的承诺你要做什么？你要做什么？什么时候做？什么时候做？需要什么样的协助？需要什么样的协助？你会怎样做？你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性还有哪些新的可能性建立目标建立目标今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标？你怎
12、么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？您想何时达到？您对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？了解现状了解现状现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？讨论方案讨论方案我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？达成意见达成意见接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要和谁的帮助？你
13、觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？有效的辅导包括对于工作进展和结果的适时跟踪和检查 提供给员工所需要的培训 对出色的表现进行认可或奖励；对不足之处及时给出改进意见 适当调整行动计划以满足绩效目标的要求 提供你的观察并积极地肯定工作进展 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作 绩效辅导之后的事项绩效辅导之后的事项建议建议 应在日常工作中根据需要提供绩效辅导 对员工的表现作记录或存档相关资料 采取角色扮演的方式准备辅导沟通 与其他管理人员分享绩效辅导中的经验 等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面 没有对员工日常表现作相应记录 在辅导中，不
14、给员工讲话的机会 对对方的情绪表达予以不恰当的评论 借助公司的政策为由 在与员工辅导后没有后续措施建建 议议避避 免免贵在坚持！情景再现情景再现吴总与小李的绩效辅导吴总与小李的绩效辅导目目 录录辅导沟辅导沟通技巧通技巧绩绩效效辅导辅导方法方法23绩绩效效辅导概辅导概述述1辅导沟通技巧辅导沟通技巧 赞赏赞赏 建设性批评建设性批评 言辞言辞 聆听聆听 询问询问 肢体语言肢体语言赞赏赞赏 要具体要具体 谈论相关事项谈论相关事项 善始善终善始善终 记录备案记录备案 当众赞赏当众赞赏 向对方传达向对方传达 寻找机会赞赏员工寻找机会赞赏员工建设性批评建设性批评 迅速、面对面、私下进行迅速、面对面、私下进行
15、 就所犯的错误事实达成一致就所犯的错误事实达成一致 询问与倾听询问与倾听 对事不对人对事不对人 说明某项工作的重要性说明某项工作的重要性 就补就工作达成一致就补就工作达成一致 以褒奖的言辞结束批评以褒奖的言辞结束批评“我认为你不具备团队精神”练习练习“我注意到有一次，我们团队里一个低级别的同志向你寻求帮助时。你叫他去找别人帮忙。”“你的工作真棒”“我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间。”“你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”“你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使
16、你在现场能更加自信。”“如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”1.1.使用使用“我们我们”代替代替“你你”“你没有把这个表格做好”“在这表格上,我们有一些地方需要完成”2.2.使用使用“我我”代替代替“你你”“你没有听清/你听错了”“我没有讲清楚”3.3.使用使用“也也”代替代替“但是但是”“你说的很有道理，但是”“你说的很有道理，我也有一个好的建议，你看如何”4.4.负起责任负起责任“这不是我的责任”“让我知道我可以怎样帮助你,王先生是这方面的专家.我替你找找他。”改变错误的习惯用语改变错误的习惯用语你必须这样做你必须这样做你不能这样做你不能这样做
17、命令命令/指挥指挥避免说出这样的话避免说出这样的话你最好这样做，否则的话你最好这样做，否则的话如果你不这样做，那么如果你不这样做，那么那件事你还是不去试为好那件事你还是不去试为好我警告你，如果你那样做我警告你，如果你那样做警告警告/威胁威胁这样做是你的责任这样做是你的责任这样做是你的义务这样做是你的义务但愿你会这样做但愿你会这样做说教说教你的举动太愚蠢你的举动太愚蠢你考虑问题没有条理你考虑问题没有条理你这人太反常你这人太反常你做得不对你做得不对你这人工作太邋遢你这人工作太邋遢你头脑糊涂你头脑糊涂攻击攻击/责怪责怪画图画图规则：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的
18、表述画出图形。表述人只重复一次，不能提问不允许互相讨论再画一次再画一次规则：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。可以提问，表述人回答不允许互相讨论不正确的聆听不正确的聆听选择性的聆听选择性的聆听/分心分心打断打断/插话插话/中途干扰中途干扰缺乏耐心缺乏耐心/催促催促加之个人的感受加之个人的感受/忽视对方感受忽视对方感受快速做出结论快速做出结论缺乏信任缺乏信任/受其他言论的影响受其他言论的影响正确的聆听正确的聆听询问方式询问方式封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题“是是”/“不是不是”“对对”/“不对不对”“好好”/“不好不好”“行行”/“不行不
19、行”What?什么？什么？When?什么时候？什么时候？Who?谁？谁？Where?什么地方？什么地方？Why?为什么？为什么？How?怎么？怎么？封闭式问题开放式问题封闭式问题开放式问题“你知道公司在这方面的要求吗？你知道公司在这方面的要求吗？”“你有没有按要求去做？你有没有按要求去做？”“你有困难吗？你有困难吗？”“你是否可以更好地完成工作？你是否可以更好地完成工作？”“你对自己的表现满意吗？你对自己的表现满意吗？”“公司在这方面的要求你了解多少？公司在这方面的要求你了解多少？”“这样去做的效果如何？这样去做的效果如何？”“你遇到了什么样的困难？你遇到了什么样的困难？”“你认为如何能更好地完成工作？你认为如何能更好地完成工作？”“你如何评价自己的表现？你如何评价自己的表现？”浅坐，身体前倾浅坐，身体前倾目光交流目光交流微笑的表情微笑的表情点头、附和点头、附和手用来记录手用来记录积极的肢体语言积极的肢体语言翘起二郎腿翘起二郎腿打哈欠打哈欠,伸懒腰伸懒腰将手搂在头后将手搂在头后双臂交叉双臂交叉手指不停拨弄物品手指不停拨弄物品来回抖动大腿来回抖动大腿坐的太近或太远坐的太近或太远避免这样的肢体动作避免这样的肢体动作真诚第一，技巧第二！欢迎指正交流欢迎指正交流Thank you！Q&A
