1、管理理论和工具管理理论和工具 此次培训的目的：此次培训的目的：1、掌握基本的管理理论和工具的作用？、掌握基本的管理理论和工具的作用？2、管理理论和工具的具体体现和类别？、管理理论和工具的具体体现和类别？3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？、如何建立共同的思维平台和沟通平台？4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？、正确的思考问题是一项很难的工作吗？5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？企业层次论层层级级初始级初始级原始级原始级重复级重复级基础级基础级 定义级定义级规
2、范级规范级定量级定量级系统级系统级优化级优化级标杆式标杆式管管理理特特征征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化服服务务思思路路突破突破建立管理系统重点是规范，而非精细突破
3、突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破突破重塑企业发展战略和精细化局部，重点是战略分析和精细化模块，而非改善需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么为什么怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）管理方法和工具管理方法和工具一、分析的思路：是什么是什么为什么为什么怎么做怎么做 1、是什么明确要达到的目标 2、为什么明确
4、目标达成的必要性 3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案管理方法和工具管理方法和工具结构图分析法结构图分析法我们服务的切入点是什么我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心客户为什么对我们有信心假设为基础假设为基础自我为导向自我为导向事实为基础事实为基础客户为导向客户为导向二、分析的工具二、分析
5、的工具脑 图确定达成目标，列出支持要素和项目鱼 骨 图确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良树 图将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的改善是很简单的仅仅是用正确的分析工具和思维用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！管理方法和工具管理方法和工具脑图脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良品质优良标准正确标准正确人员素质高人员素质高品管组织品管组织职能合理职能合理流程规范流程规范标准制订标准制订文件管理文件管
6、理选人准确选人准确系统培训系统培训岗位职岗位职责清晰责清晰制度健全制度健全品管职能品管职能界定明确界定明确组织结构组织结构规范清晰规范清晰培训内容培训内容培训时间培训时间管理方法和工具管理方法和工具知识知识意见意见技巧技能技巧技能商业流程商业流程实践经验实践经验企业数据企业数据标准数据标准数据政策政策专业技术专业技术脑图分析脑图分析知识库分析知识库分析脑图脑图的作用和运用范围 A、应用范围：、应用范围：1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用：、作用：1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深
7、入，寻找到更深层的因素 管理方法和工具管理方法和工具鱼骨图鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因确定不良现象，根据既定要素分析原因产产品品尺尺寸寸变变异异环环人人法法材材机机材材质质硬硬度度太太软软人人机机环环法法材材层层细分，找层层细分，找 到根本原因到根本原因 ！管理方法和工具管理方法和工具企业战略五要素分析法公司远景目标与目的资源业务结构、体制与过程公司远景目标与目的结构 体制 过程资源业务公司优势结构共同价值观人员作风技能战略系统硬件：战略 结构 系统软件：作风 人员 技能 文化麦肯锡麦肯锡7-S架构架构市场细分分析狭义：最高或最好定义为:*IT产业大致分类产业大致分类 技术要求技术
8、要求 资金要求资金要求 发展前景发展前景IT产品制造领域IT信息流通领域IT产品流通领域 *本企业实力本企业实力市场机会大小市场机会大小 700 700 1000 400 1000 400 0 0 最佳区域最佳区域（完全匹配）（完全匹配）比较好区域比较好区域（基本匹配）（基本匹配）比较差区域比较差区域（基本不匹配）（基本不匹配）非常差区域非常差区域（完全不匹配）（完全不匹配）PESTEL（大环境）分析（大环境）分析P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：波特竞争五要素波特竞争五要素竞竞争争压压力力来来自自何何处处加入竞争的 新新对对手手 供供应应商商的讨价还价资
9、格 用用户户的讨价还价资格替替代代品品的 威胁现有的直接 竞争对手内外部内外部16个战略分析个战略分析企业诊断和分析的标准要素企业诊断和分析的标准要素（内外部（内外部16个战略）个战略）A、内部、内部8战略：战略：1、企业文化、企业文化 2、决策系统、决策系统 3、人力资源、人力资源 4、产品能力、产品能力 5、技术能力、技术能力 6、组织机能、组织机能 7、流程制度、流程制度 8、硬件资源、硬件资源B、外部、外部8战略：战略：1、资本运作、资本运作 2、营销系、营销系统统 3、广宣策略、广宣策略 4、客户满、客户满意意 5、信息系统、信息系统 6、战略同、战略同盟盟 7、特殊资源、特殊资源
10、8、国际能、国际能力力良好的公司企业文化产品能力决策系统人力资源技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息收集战略同盟特殊资源国际能力营销系统的鱼骨头分析营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销销售售困困境境分分析析市场导向的目标管理系统领 导绩效管理创新支持客户服务团队合作技术适时数据库报告准确性供应商绩效信用情况集中代理雇员满意义务承诺知识服务技能分析产品循环时间投标信用信息报告搜集现金应用形象规模稳定性认知产品价值速度准确系数关系管理反应速度灵活性新业务消费者满意留住客户收入增长净收入增长生产效率与人有关与组织有关与财务有关与供应商有关与消费者有关
11、标杆分析法标杆分析法客户现状客户现状同行业同行业不同行业不同行业全世界全世界标杆分析法标杆分析法+内外部内外部16个战略个战略 客户要素标杆企业客户公司改善思路成功现状成功战术现状分析资源优势强度分析难度分析重点排序企业文化决策系统人力资源产品能力技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息系统战略同盟特殊资源国际能力系统展开图系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良确定最终目标，预先分析可能存在不良提高布料缝合强度提高纱线强度提高布料强度缩小针距更改原材料线条加粗加 厚更改原材料使用测试板调整针距 树图树图+距阵强度分析距阵强度分析将问题层层分解，找出最根本的原因
12、将问题层层分解，找出最根本的原因目目 的的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点问题点粗象粗象原因原因细部细部原因原因改善策略改善策略。1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图流程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！企业病症企业病症改善改善的基本方法的基本方法流程重组分析流程重组分析牛皮纸法牛皮纸法对比流程分析对比流
13、程分析企業流程改造企業流程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現況調現況調查查縱向指揮回報體系橫向溝通協調介面各層級組織任務職掌相對現有組織結構之任務、工作、流程工作機能整合架構整合後工作流程企業流程改造企業流程改造(BPR)BPR)BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構橫向協調橫向協調指 揮回 報对比流程分析企業流程改造(BPR)W1作業W作業X作業Z作
14、業全企業全企業之各項業務作業結構全企業之各項業務作業結構現況調現況調查查作業現況彙整作業現況彙整配合全企業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範合理化、精簡化合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構 縱向作業流程 橫向作業介面原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業之整合作業流程全企業之整合作業流程W3作業W2作業Z1作業X2作業X1作業Z3作業Z2作業W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:Zij:作業項下之工作內容作業項下之工作內容X業
15、務現況W業務現況Z業務現況W11W22W13W12W13W22W21W1W2由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業組織結構企業組織結構企業業務作業結構企業業務作業結構W業務X業務Z業務全企業經營Z1作業X2作業X1作業Z2作業X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業組織結構全企業整合流程持續調整之業務整合流程與組織時續調整之工作機能架構、流程彙整之作業流程Xij Yij各項工作內容、資料處理工作間介面、工作流程 B
16、ottom up BPRSOPDP實 施企業組織結構任務職掌調整定案調整調整比對比對1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才缺乏4、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效考核没真正落实10、员工打工心态较严重11、产品上档次有困难12、管理机制不健全图例：强相关 弱相关相关强度分析对比相关强度分析对比 1 1、5W2H5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、HOW MUCH（花费多少）2 2
17、、2828问：问：5W2HX4个问题=28问 3 3、5 5个为什么：个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因5W2H+28问+5个WHY5W2H+285W2H+28问问1层次层次2层次层次3层次层次4层次层次结论结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适
18、的事情吗为什么是更合适的事情定事定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法定方法HOW MUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费定耗费5W2H+285W2H+28问问地上有一滩油地上有一滩油清洁工未及时清扫清洁工未及时清扫油封密封阀破损油封密封阀破损密封阀质量差密封阀质量差采购人员注重成本采购人员注重成本考核制度不合理考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么5 5个个WHYWHY（为什么）深度战术分析（为什么）深度战术分析序号序号不良不良 项目项目不良数不良数量量不良率不良率累积累积不良率不良
19、率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合计195100%层别统计表层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.6%ABCABC分析法（层别图）分析法（层别图）序号工作项目123456789101112责任人确认A确定岗位职责B完善作业标准C系统人员培训D建立目标管理体系CBADEFG最佳路线分析法（最佳路线分析法（CPMCPM）阶段阶段步骤步骤工具工具P（计划）（计划）1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、5WHY、脑图3、找出主要原
20、因系统图、柏拉图、5WHY4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图D（执行）（执行）5、实施行动方案并行工程、瓶颈分析C（检查）（检查）6、确认改善效果质保技术A（评审）（评审）7、标准化制订IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法管理循环法（管理循环法（PDCAPDCA）PDCAPDCAPDCA（循环）（循环）PDCAPDCA（持续循环）（持续循环）目标现状管理循环法（管理循环法（PDCAPDCA）从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positrol plan 控制图表消除 防呆错误方法 多变量图表 Correlation and Regression Full
21、 factorial design Fractional factorial design 进行3水平策划 提供DOE数据软件 分析分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数据层次化 假设检测 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability 6 Sigma 策略及解决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程 发展因果模式 展示技巧第一天第一天55日工作
22、坊日工作坊第二天第二天-5-5日工作坊日工作坊第三天第三天-5-5日工作坊日工作坊第四天第四天 -5-5日工作坊日工作坊在月周期内在月周期内建立黑带能力建立黑带能力计划计划执行执行检讨检讨循环分析法黑带培训计划用户用户业务科业务科计划科计划科财务科财务科仓库仓库供货请求供货请求审核审核审核审核提货单提货单提货单提货单销售计划销售计划合同合同用户资金用户资金提货处理提货处理开发票开发票发票发票开提货单开提货单审核审核发票发票流程分析法流程分析法 通过订货会等途径与客户签订供货合同；通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货
23、单；接到客户提货单时，根据用户资金情况接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。传统的管理模式1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高分析现有流程运营“战略屋+价值链图”企业价值链企业的内部价值链制造成品储运市场营销原料储运售后服务知识管理基础
24、设施人力资源资本运作边际利润边际利润辅助流程价值链信息系统分析业务决策系统（BAS）供应管理系统（SMS）客户管理系统（CMS）制造管理系统（MMS）供应商A客户A供应商B客户B资金与信息交互成本利润人力与信息交互劳动价值信息阻塞形象障碍信息流：物流：资金流：人力流：图 例现代企业不能没有业务决策系统(BAS)。BAS是手段，不是目的。产品、人力、资金是信息的物化体现。企业目标企业目标（信息阻塞严重时）企业目标（形象障碍严重时）数据、信息和知识的关系（金字塔）如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。如：加工尺寸控制图。如：一批工件的加工尺寸的测量数据。数据信息知识组织或结构化信息的应用知识是智
25、能的产物。平衡记分卡平衡记分卡目的 量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和 ROE表现卓越财务角度目的 量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的 量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的 量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间经营业绩如何评估经营业绩如何评估企业年度企业年度/季度业绩跟踪季度业绩跟踪员工员工(people)(people)用户用户(customer)(customer)流程流程(process)(process)业务业务(financial)(finan
26、cial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%员工满意度员工满意度员工评估拖延员工评估拖延0+5%-5%固定资产回报率固定资产回报率销售额销售额成长率成长率质量成熟度质量成熟度内部审计内部审计用户满意度用户满意度到货即损率到货即损率波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法发展发展维持维持收获收获放弃放弃相对的市场份额0.1X1.0X10X0?%?%市场成长率金牛瘦狗明星问题GE矩阵分析法保持优势快速稳健地投资发展集中精力保持力量投资建立向市场领先者挑战有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就
27、放弃选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资放弃在赚钱机会最小时出售降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃BSC距阵分析法SWOT Matrix（矩阵）SWOT+BSC 组合将SWOT与BSC连接起来的步骤：将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类组 织 设 计工
28、 作 设 计工 作 设 计制 定 人 力 规 划聘 用 管 理使 用 管 理聘 用 管 理入 职 培 训管 理 培 训特 定 培 训培 训 效 果 管 理培 训 开 发薪 酬 管 理绩 效 管 理职 业 生 涯 规 划员 工 激 励沟 通 管 理文 化 管 理员 工 关 系福 利 管 理劳 动 保 护劳 动 福 利相 关 表 格合 同 范 本附 件人 力 资 源 管 理 工 具结构图分析案例结构图分析案例趋势图和系统图知识与知识的产生知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。在组织机构中，它存在于文档、程序、过程、实践与惯例中
29、。数据集成数据选择预处理数据挖掘结果解释目标数据模式数据后数据知识源准备挖掘表达解释企业文化的结构（环形结构图）物质层制度层精神层企业名称、标志、商标、纪念品等。企业的各种规章制度、流程和企业风俗。企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。6-Sigma80706050403020100U$J an 1987J an 1988J an 1989J an 1990J an 1991J un 1991Sep 1991Dec 1991Mar 1992J un 1992Sep 1992Dec 1992Mar 1993J un 1993Sep 1993Dec 1993Mar 1994J un 1
30、994Sep 1994Dec 1994Mar 1995J un 1995Sep 1995Dec 1995Mar 1996J un 1996Sep 1996Dec 19961996/1991:+400%(超过其他超过其他“Dow Jones”公司公司)全面优质管理(TQM)推移对比图推移对比图实施实施6 SigmaAllied Signal的股价大幅度上的股价大幅度上升升推移对比图推移对比图持持 续续 改改 进进 顾顾 客客 要要 求求顾顾客客满满意意输入输入输出输出资源管理资源管理管理职责管理职责测量分析改进测量分析改进产品实现产品实现产品产品闭环分析法闭环分析法頂端事件失誤事件失誤事件或失誤
31、事件或基本事件且且基本事件基本事件5基本事件2基本事件3 失誤樹分析圖失誤樹分析圖失誤樹分析圖失誤樹分析圖引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退销售额销售额低低上升上升顶峰顶峰衰退衰退成本每客户成本每客户高高一般一般低低低低产品线产品线很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减平均利润率平均利润率负负增加增加可以很高可以很高衰减衰减竞争对手竞争对手很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少典型定价方式典型定价方式成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价进入障碍进入障碍技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过
32、剩产量过剩典型广告方式典型广告方式认知和教育认知和教育市场认知市场认知产品歧义产品歧义和市场细分和市场细分减少减少产品生命周期分析产品生命周期分析企业生命周期与管理模式重组主题阶 段主要问题重组主题运行目标出现阶段方向战略生存扩张阶段执行力流程投资回报成熟阶段敏感性品牌市场地位防护阶段领导创新机制创新复杂阶段再造重组新增长点战略因素均衡性指标分析随机计划环境直觉文化政治理想现实优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍
33、弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术进进攻攻战战防防守守战战迂迂回回包包抄抄战战游游击击战战竞竞争争的的实实质质是是占占有有资资源源没没有有失失败败者者，就就没没有有胜胜利利者者防防守守战战原原则则 只只有有老老大大能能玩玩 自自己己打打自自己己 注注意意对对手手的的行行动动迂迂回回包包抄抄战战原原则则 没没有有设设防防的的地地方方 出出其其不不意意闪闪电电战战 乘乘胜胜
34、追追击击游游击击战战原原则则 小小得得别别人人看看不不上上的的地地方方 夹夹着着尾尾巴巴作作人人 随随时时准准备备撤撤离离进进攻攻战战原原则则 了了解解老老大大的的长长处处 长长处处之之中中找找弱弱点点 集集中中优优势势重重点点突突破破产业链原理产业链原理完整产品的定义及工具完整产品的定义及工具核心产品核心产品外围产品外围产品外延产品外延产品核心产品核心产品外围产品外围产品外延产品外延产品加权值加权值 得分得分内容内容核心产业核心产业核心产业核心产业核心产业核心产业四象限系统分析法以前以前以后以后现在现在事件事件宏观宏观微观微观现状现状原因原因对策对策分析分析计划计划实施实施检核检核目标目标对
35、立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限法多次分析后，就会得出产品的相关分析 象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动 BPR在能力上投资按计划实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR 形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险四象限分析法四象限分析法四象限法四象限法竞争状况的演变与影响竞争状况的演
36、变与影响厂厂家家实实力力厂厂家家数数目目垄垄断断竞竞争争完完全全竞竞争争初初级级竞竞争争无无序序竞竞争争强强弱弱少少多多1234ABC进入一个市场之前战略进入一个市场之前战略“自律自律”1 1。能否成为垄断竞争者。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？当中的一员，为什么能？2 2。如何实现过河拆桥，。如何实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？阻止别人加入竞争？3 3。谁是最具威胁的潜在。谁是最具威胁的潜在竞争对手？竞争对手？在无序竞争和完全竞争状态战术在无序竞争和完全竞争状态战术“自律自律”不可行！不可行！区域战略分析一般准确一般卓越专业的战略咨询能力专业的战略咨询能力对中国的精准认识对中国的精准
37、认识科尔尼罗兰贝格麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的中国咨询业的领导者领导者海外战略海外战略兵团兵团IT 咨询公司咨询公司有效分析问题有效分析问题是是什什么么为为什什么么怎怎么么做做分分析析思思路路目目 的的达成达成要素要素应用应用工具工具分分析析工工具具分分析析方方法法重重点点界界定定制制订订计计划划实实施施过过程程脑脑图图鱼鱼骨骨图图展展开开图图树树图图5W2H28问问5个个？层层别别图图路路径径分分析析管管理理循循环环管理方法和工具系统图管理方法和工具系统图传统制造型企业微笑曲线传统制造型企业微笑曲线高高低低研发研发生产生产销售销售企业良性发展程度企业良
38、性发展程度以以“研发研发”和和“销售销售”为工作为工作重心的重心的“哑铃哑铃型型”管理模式管理模式投入研发的力量越大投入研发的力量越大生产的纠错成本越低生产的纠错成本越低销售的业绩回报越高销售的业绩回报越高系统分析系统分析营销系统营销系统如何将市场营销战略转为竞争优势如何将市场营销战略转为竞争优势竞争优势企业能力 企业资源 有形的资产 无形的资产 设备、资金、厂房等 人才、技术、声誉等优势取决于能力能力取决于资源从市场营销经典理论（从市场营销经典理论（4Ps)来分析来分析均衡绩效均衡绩效营销营销Price价格价格Product产品Promotion宣传宣传Place渠道渠道表现0501004P
39、 不均衡不均衡050100表现4P 均衡均衡营销营销4Ps之之Product（产品）（产品）产品的市场定位1、该产品将用于2、也可用于3、该产品不会用于4、完整产品概念外延产品核心产品麦当劳完整产品概念部分产品外延我们的产品呢？营销营销4Ps之之Price（价格）（价格）定定义义：定定价价是是从从用用户户的的角角度度精精确确地地衡衡量量 一一个个产产品品价价值值的的完完整整过过程程原原则则：产产品品的的价价位位应应当当处处在在 用用户户愿愿意意支支付付的的价价格格 与与产产品品的的成成本本之之间间要要点点：定定价价是是一一种种“艺艺术术”，一一种种高高风风险险的的“赌赌博博”，价价格格是是用用
40、户户价价值值的的体体现现营销营销4Ps之之Place（渠道）（渠道）专营体制似乎无可奈何？我们做的怎样？有效管理渠道的关键是对终端客户的影响力，并非一定要拥有终端营销营销4Ps之之Promotion（宣传）（宣传）宣传促销的宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业销售目标服务，为树立企业形象服务是系统的计划我们宣传促销状况营销营销4Ps之之Promotion（宣传）（宣传）市场宣传的市场宣传的“推推”“”“拉拉”战术战术市市场场宣宣传传推推市市场场宣宣传传厂厂家家中中间间商商需需求求厂厂家家中中间间商商需需求求需需求求需需求求最最终终用用户户最最终终用用户户先先有有市市场场还还是是先先有有用用户户
41、？拉拉系统分析系统分析科研开发科研开发阶段阶段销售生产研发纠错成本纠错成本（）大小决策成本越高决策成本越高纠错成本越低纠错成本越低研发投入低趋势图研发投入高趋势图系统分析系统分析科研开发流程科研开发流程收集市场信息确定目标市场和消费群确定新产品特性和技术指标竞争对手分析资源配置研发试制专业化评审试销消费调查改进定型研发研发营销营销ERP信息中心制造制造 “研发研发”与与“营销营销”的真正市场的真正市场化是化是“哑铃式哑铃式”管理的核心内容管理的核心内容哑铃型结构的深入阐述哑铃型结构的深入阐述咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题以及或者机会，推荐合适的行动方案，并且以及或者机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。为所提出的建议提供帮助。管理咨询协会（管理咨询协会（MCA）
