1、绩效管理执行5步骤目录：一、破冰动员大会 二、转训 三、绩效沟通会 总讨论流程及组织架构 分部门内梳理讨论职能，流程，各部门岗 位职责及KPI 总各部门主管再次明确部门职责划分四、制定模拟薪酬五、绩效导入成果大会 一、破冰一、破冰动员大会动员大会 内容：绩效动员大会 形式：全员参与培训 目的：破冰，统一全员思想、走出绩效误区 关于设立绩效管理导入委员会及任命的通知关于设立绩效管理导入委员会及任命的通知公司各部门：为进一步完善公司绩效管理体系，理顺公司的管理流程，明确各岗位的职责，经公司办公会研究决定特设立绩效管理导入委员会，负责组织导入先进的绩效管理体系并全面展开实施，委员会人员如下：主 任：
2、梁友副主任：张春、晓君委 员：肖文、孙怡、王彬、沈策、李丽办公室主任兼绩效专员：王洪附件：绩效管理导入委员会岗位职责制度及导入计划 主题词：设立主题词：设立 小组小组 任命任命 通知通知XX公司 2009年7月12日印发XX公司绩效导入管理委员会案例 XXXX公司绩效管理导入计划公司绩效管理导入计划序号项目完成时间主要工作内容标准和产出参加人员责任人监督人1成立绩效管理导入委员会2009年7月10前确定成员、分工、职责，讨论确定导入计划，指定绩效管理讲师队伍绩效管理委员会成立通知，导入计划绩效管理委员会所有成员董事长2中层管理人员绩效管理培训（中层动员）2009年7月12日游戏，绩效管理培训，
3、目标分解、关键岗位职责和KPI训练PPT教案，培养中层绩效管理逻辑，掌握绩效管理的流程、模板、工具和方法，模板工具人手一册公司高管、中层管理人员张春强董事长3企业文化、企业愿景、战略目标、年度目标2009年7月18前收集企业文化，确立企业愿景、战略目标、公司工作目标（具有短期（2-3年）、中期（5-10年）、长期的目标）年度目标结合全面质量管理、符合公司年度目标执行的内容高管、人力资源部、办公室董事长4业务数据搜集整理2009年7月18日整理历史数据（销量、净价、销售费用，管理费用分类、部门，采购数量、单价，设备维修，能耗成本，产量、损耗、质量数据，工资构成等，收入构成数据及成本构成数据）汇编
4、目录，在讨论中不断调整，为KPI提供数据支持，讨论中提供ERP技术支持刘彬刘彬张春强5绩效考核政策收集2009年7月17日前收集现有岗位设置和职责、岗位流程、流转单据、考核表单、绩效考核政策（高管、生产、营销、各部门等）汇编目录，在讨论中不断完善，各部门负责人王洪滨初晓君6竞争力分析2009年7月18日前竞争对手、公司优势、市场分析、市场规划、新的业务增长点形成报告，有浓缩版，充分表现公司的发展前景及竞争力，具有鼓动性，动员用。营销部沈宏策张春强7业务流程、规章制度整理2009年7月20日前整理现有业务流程、岗位流程、操作规程、流转表单、规章制度等资料汇编目录，业务流程图，公司组织架构图。参考
5、GMP操作规程、ERP操作规程各部门负责人初晓君张春强案例26绩效导入检讨会2009年11月30日前修正流程、KPI、薪酬、管理制度完成所有材料的草稿高管、人力资源部、各部门中层张春强董事长27绩效先进总结2009年12月20日前按激励方案对试运行情况进行评选，总结及表彰会议，同时选出一名成果显著部门进行经验介绍推广召开绩效管理导入表彰、总结大会高管、人力资源部、各部门中层初晓君张春强28制定2019年目标手册和绩效手册2009年12月31日汇总整理公司所有岗位的绩效手册按标准模板形成绩效手册，及2019年目标管理手册和绩效手册各部门负责人初晓君张春强29全员绩效管理动员大会2009年12月3
6、1日动员、誓师、表彰公司全员董事长30全员绩效管理正式实施2019年1月1日按绩效手册标准进行评估和实施2月5日完成绩效管理评估并出具汇总报告全体员工初晓君张春强31员工绩效管理手册2019年1月1日结合公司目标分解工作，完成员工绩效管理手册定稿制作员工绩效手册印刷完成人力资源部王洪滨初晓君32员工目标管理手册2019年1月结合公司员工手册，完成员员工目标管理手册定稿制作员工目标管理手册印刷完成人力资源部王洪滨初晓君案例主题绩效管理动员大会内容公司发展目标、行业发展趋势、绩效管理诠释12/1-21:00前时间下午16时00分19时00分地点xx公司3号楼一楼（食堂）主讲人王马总经理）主持人赵红
7、邀请嘉宾廖兴及其伙伴（赵红）12/1-17:00前场地准备场地准备（座位、横幅、音箱设备、音乐准备）物品准备（小瓶矿泉水230瓶、饮水机、一次性水杯游戏小礼品20份、秒表、字母卡片，白纸，笔，成绩计分表、白板、白板纸）（勤峰）12/2-15:00前开场音乐、独一无二音乐（石东）12/1-17:00前开场舞蹈独一无二（内贸部全体）12/2-12:00前摄像颜喜12/1-17:00前XXXX公司绩效动员大会会前准备公司绩效动员大会会前准备拍照王杨12/1-17:00前会议流程参照行动成功公司的绩效动员会议流程模板(赵红)11/30-12:00前发言资料发言稿、PPT资料（王总、赵红、陈洁）12/2
8、-12:00前通知发布发布公告（樊齐）11/30-17:00前短信提示嘉宾短信提示（路线、天气、接待人，联系方式）陈洁12/2-9:00前转训教材PPT课程教材(赵红)11/28-20:00前主管专训（12：0017：00）赵红（胡勤、李念、周玉、董波、杨珍）11/30-17:00前接待安排陈洁12/2-12:00前后勤安排胡勤12/2-12:00前XXXX公司绩效动员大会会前准备公司绩效动员大会会前准备程序一员工入场最初的梦想（号码牌的发放）15：50-15：55程序二开场舞蹈独一无二（由内贸业务部领舞）15：55-16：00程序三王总开场讲话（5-10）分钟，包含内容：16：00-16：0
9、5程序四游戏及游戏分享（时间约30-50分钟）包括：游戏规则严格遵守 每组分别选派一人上台分享。游戏带给我们的启示：目标明确责任清楚畅所欲言方法得当领导确定团队协作16：05-16：40程序五晚餐16：40-17：20程序六王总讲话：王总对游戏的总结，对绩效管理误区的诠释绩效管理对员工及公司带来的好处17：20-18：00程序七王总对公司的发展前景，未来规划，战略目标的阐述。（时间约30分钟）包括：一、公司价值准则二、公司发展战略目标（3-5年的发展目标）三、公司2019年的发展计划四、总结公司2009年与2019年相比公司的发展进度18：00-19：20程序八分组讨论绩效执行进度表确定时间，
10、讨论时间10分钟每组分享3分钟（PK，委员会打分）19：20-20：00案例游戏规则传下去游戏10人站成一列 将一组数字和字母组合的编码从第一个人依次传到最后一个人准确无误，准确传递并时间最快的团队为赢家！比赛目标：游戏规则：每组10人站成一条线小组成员不许转头和向后看任何人不许发出声音，不许利用身体以外的其他任何物品。奖惩规则：团队中有一人违反规则者，立即判输，并列最后一名对第一名团队给予每人一份礼品，对最后一名全组每人做20个俯卧撑。0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 A B C D E F G H I J K L 例:B 3 G 9 B 3 G 9 绩效动员大会绩效能带给
11、我们什么案例数字传递前的规则说明我们自己讲案例二、转训 内容：分模块转训 形式：全员参与培训 目的：全员学习4*8绩效管理，统一思路清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的方法和措施目标评估检讨岗位职责关键绩效指标KPI薪酬激励荣誉激励绩效管理的障碍和误区建议：各个部门主管讨论自己精通或擅长的模块进行转训讲解在此环节到引入绩效PK机制，评选出最优秀内部讲师等等转训我们的目标结构小房子我们职责、kpi是否合格案例三、绩效沟通会 总讨论流程及组织架构 内容：各部门主管讨论公司大流程及组织 架构 形式：部门主管会议 目的：优化公司流程及架构，各部门理清各自岗位职责三、绩效沟通会分部门内梳理
12、讨论职能，流程，各岗位职责及KPI 内容：讨论内部流程，各岗位职责及KPI 形式：部门内部会议 目的：优化内部流程，理清各岗位职责 详见附件：部门绩效手册-空白模板 建议：在部门内讨论时，可以投影出来，大家一起讨论，填写。一、副总经理室绩效管理技术采购生产销售目标分解组织架构完成措施岗位职责总经办（行政人事）财务质保岗位目标责任书副总XX公司案例岗位职责岗 位：副总经理关键绩效指标岗位职责关键绩效指标KPI副总经理室产值目标利润目标1、协助总经理主持日常工作；2、负责技术、质保、采购、生产的监督与沟通协调工作；3、及时了解各部门的运行，落实各部门的目标实现；4、负责编制四大部门的目标、职责等各
13、项制度；5、落实新产品的开发工作及编制企业发展制度目标；6、牵头组织分析、仲裁协调各种质量纠纷，落实整改措施；7、完成总经理交办的其他事情。案例利润目标副总经理目标副总经理岗位目标责任书产值目标的目标结构目标结构案例产值目标到2019年12月31日，产值达到15000万元。分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月103391712411323129610819559571029146114921564分解到细项发电机8787751039112711129157917948491215 1251 1317起动机9080130140140110808090140145150铝
14、压铸6562727674668483901069697 部门业绩目标细分案例 完成目标的方法和措施加强计划的落实率，严格按绩效考核制度来落实。按月实行计划控制。及时根据生产任务，调整合理计划，保证全年计划的达成。产值目标案例利润目标 2019年12月31日止，利润达到550万元。分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月30.338.5859.3273.7494.4235.1411.666.7617.5568.5476.5167.65成本分解到细项电机26.896.5053.80 66.9288.0831.91 12.558.2517.3563.6268.2658.85铝压
15、铸3.442.085.526.826.343.23-0.89-1.49 0.204.928.258.80部门业绩目标细分案例 完成目标的方法和措施开发与世界先进水平同步的汽车电机。抓住外部环境扶持的机遇。确保体系运转，控制产品质量。将得原材料的价格，控制成本。利润目标细化材物料成本核算科目，提高退货电机零部件利用率。严格控制库存资金，合理调度资金，加快资金周转率。案例副主任岗位目标责任书公司：xx公司部门：副总经理室岗位：副总经理员工姓名：XX员工编号：责任期限：关键岗位职责描述：协助总经理主持日常工作；负责技术、质保、采购、生产的监督与沟通协调工作；及时了解各部门的运行，落实各部门的目标实现
16、；负责编制四大部门的目标、职责等各项制度；落实新产品的开发工作及编制企业发展制度目标；牵头组织分析、仲裁协调各种质量纠纷，落实整改措施；完成总经理交办的其他事情。关键绩效目标以及达标标准关键指标产值目标利润目标目标达到预算目标达到预算目标达标标准15000万元550万元权重计算公式根据实际产值情况根据实际利润情况数据来源财务部财务部评估周期每月每月目标经过双方确认并达成一致，目标考核的结果将与薪酬挂钩。公司：责任人：时间：时间：副总经理岗位目标责任书案例三、绩效沟通会总各部门主管再次明确部门职责划分 内容：再次明确部门职责划分 形式：部门主管会议 目的：优化内部流程，理清各部门职责四、制定模拟
17、薪酬 内容：参考历史财务数据定各部门薪酬分配比例，各部门根据比例及KPI制定模拟薪酬 目的：将KPI与薪酬挂钩，提高员工积极性案例案例薪酬级别一览表案例计算方法，执行人，模拟工资单五、绩效导入成果大会 内容：展示总结公司导入情况 形式：全员参与（如总结会、年会）目的：全面导入绩效，提升全员效率 案例：XX公司绩效成果展示公司绩效会议管理制度公司绩效会议管理制度 1目的目的 分析、评估目标完成情况和重点工作进度，对问题和差距制定解决措施和方法，推动公司经营目标的实现，并促进公司目标体系和绩效的持续改善。2参加人员参加人员 董事长、公司高管和各部门部长。3职责职责人力资源部负责会议议程安排、会议纪
18、要整理等工作，办公室负责会议场地和设施的准备。4会议的制度保障会议的制度保障4.1 会议时间：每月第一个星期六上午9：0012：00；4.2 会议主持人：总经理；4.3会议记录：绩效专员；4.4本会议不得请假，如有特殊情况，须授权部门一个职务代理人参会；4.5缺席会议者每人100元赞助，迟到者乐捐10元；5绩效评估表绩效评估表5.1各部门于会议前一天16：30完成绩效评估表，统一交给总经理，电子版本发送到人力资源部；5.2该表格为绩效管理循环表格，对照目标，对照过程，对照结果，循环往复。案例6会议控制会议控制6.1高效的公司绩效运营会议；6.2会议主题锁定目标完成情况、差距分析、对策和方法等；
19、6.3不找借口、永远找解决问题的方法和措施；6.4不针对人；6.5所有工作必须明确标准，责任落实到人，明确完成期限，要精确到小时；6.6各部门按序按限定时间报告；6.7公司分管领导负责所分管部门月度绩效的评估和沟通，并对绩效沟通会议决议的执行情况进行支持和督促。7会议纪要会议纪要7.1人力资源部指定专人负责会议记录，会议结束后形成会议决议，并转发各相关部门；7.2会议纪要内容包括：7.2.1总结各部门上月目标以及实际达成情况，下个月调整目标；7.2.2为完成公司共同的绩效目标，需要各部门协调解决和跟进的事情，明确完成时间，责任人以及完成标准。本规定未尽事宜参见公司其他管理制度本规定由人力资源部
20、负责解释案例Xx公司绩效评估表 年 月份 部门：负责人：目标月份月份上月目标实际完成差异目标完成率原计划目标调整目标本月（未）完成业绩的原因与得失分析下月完成绩效目标的对策和方法需要公司解决的问题合理化创新建议绩效会议决议会议时间：2009-1-10参会人员：记录人：序号主要事项采取措施责任部门协调部门完成进度分管领导1用户投诉处理及时率九月份用户投诉处理及时率太低，查找原因并解决质管部客户服务部生产部2009-11-6张总2绩效目标不明确绩效评估表内容与格式会后与分管领导沟通确认物流部2009-10-14初总3成本费用控制目标增加成本费用控制目标物流部财务中心2009-11-6初总4三车间灌
21、装出袋口排风装置的安装设备动力部牵头，完成三车间灌装出袋口排风装置的安装工作设备动力部生产部物流部2009-10-31张总5设备故障率九月份灌装机故障率过高，十月份控制降低0.5%设备动力部生产部2009-11-6张总6维修费用控制指标增加维修费用控制指标设备动力部2009-10-13张总7费用控制细分将现有的费用控制条目再细分，加上各部门费用控制目标财务中心2009-11-6刘总8对账结果将37家医院对账结果通报营销部财务中心2009-11-6刘总案例会会 议议 定定 向向1高效的公司绩效运营会议；高效的公司绩效运营会议；2会议主题锁定目标完成情况、差距分析、对策和方法等；会议主题锁定目标完
22、成情况、差距分析、对策和方法等；3不找借口、永远找解决问题的方法和措施；不找借口、永远找解决问题的方法和措施；4不争辩，不针对人；不争辩，不针对人；5所有工作必须明确标准，责任落实到人，明确完成期限；所有工作必须明确标准，责任落实到人，明确完成期限；6.公司分管领导负责所分管部门月度绩效的评估和沟通，并对绩效沟公司分管领导负责所分管部门月度绩效的评估和沟通，并对绩效沟通会议决议的执行情况进行支持和督促；通会议决议的执行情况进行支持和督促；7每个部门发言时间不超过每个部门发言时间不超过8分钟。分钟。发言顺序：财务中心、营销部、商务部、客户服务部、生产部、质量发言顺序：财务中心、营销部、商务部、客
23、户服务部、生产部、质量管理部、物流部、设备动力部、研发部、人力资源部、办公室。管理部、物流部、设备动力部、研发部、人力资源部、办公室。8.缺席会议者负激励缺席会议者负激励100元，未按时提交元，未按时提交绩效评估表绩效评估表和迟到负激励和迟到负激励10元，马上兑现。元，马上兑现。案例我们的硕果我们的硕果制作11份绩效手册流转318份流转单建立620个工作流程 生产部、质量管理部、物流部生产部、质量管理部、物流部、设备动力部、研发部、营、设备动力部、研发部、营销部、商务部、客户服务部销部、商务部、客户服务部、人力资源部、办公室，、人力资源部、办公室，11个部门全部形成完整的绩效个部门全部形成完整
24、的绩效手册。手册。在整个在整个10月份试运行过月份试运行过程中，全公司共有程中，全公司共有318份流转单在流转，很好份流转单在流转，很好的解决了部门间工作沟的解决了部门间工作沟通的问题。流转期间，通的问题。流转期间，工作有序、流畅。工作有序、流畅。全公司全公司11各部门共建立各部门共建立了了622个工作流程。其个工作流程。其中经过一个月的试运行中经过一个月的试运行评估检验，取消了评估检验，取消了22个个流程，对流程，对78个流程又进个流程又进一步进行了完善。一步进行了完善。11.13展示展示流程目录流程目录.xls案例物流部物流部-原料入库管理流程原料入库管理流程入库，悬挂黄色待验卡。（黄入库
25、，悬挂黄色待验卡。（黄色货位卡）色货位卡）初检初检登记验收总账登记验收总账请验请验入库入库账务处理账务处理一个工作日内一个工作日内关键流程关键流程动作标准及（所需流转单）动作标准及（所需流转单）到货到货收货完毕收货完毕时间标准时间标准一个工作日一个工作日根据根据物料编号管理规程物料编号管理规程，进行物料编号，登记进行物料编号，登记物料验物料验收总账收总账填写请验单，一式两份，一份填写请验单，一式两份，一份留仓库备查，一份送检验中心。留仓库备查，一份送检验中心。（ERPERP中请验单）中请验单）登记库存明细账，登记库存明细账，ERPERP录入。录入。根据送货单核对品名、规格、根据送货单核对品名、
26、规格、数量及外观是否合格（送货单、数量及外观是否合格（送货单、装箱单及厂家报告）装箱单及厂家报告）根据检验结果做相应处理根据检验结果做相应处理合格品：入合格库，换绿卡；合格品：入合格库，换绿卡；不合格品：挂红色货位卡，入不合格品：挂红色货位卡，入不合格库待处理。不合格库待处理。检验报告下发检验报告下发一个工作日内一个工作日内案例财务中心财务中心-成本核算流程成本核算流程关键流程关键流程根据设备提供分配表计算根据设备提供分配表计算能源成本按产量进行分配能源成本按产量进行分配材料分配材料分配计算材料成本计算材料成本分配人工费分配人工费分配能源费分配能源费分配制造费用分配制造费用次月次月3 3号号8
27、:308:30前前动作标准动作标准次月次月2 2号之前号之前收到材料分配收到材料分配表当天表当天时间标准时间标准次月次月3 3号号8:308:30前前从从ERPERP系统中取当月材料发系统中取当月材料发出单击，计算产品材料成本出单击，计算产品材料成本从从ERPERP系统中取当月车间人系统中取当月车间人工成本（工资、保险）分别工成本（工资、保险）分别按一二车间产量进行分摊按一二车间产量进行分摊将制造费用按产量分配到产将制造费用按产量分配到产品成本当中去（折旧费按车品成本当中去（折旧费按车间实际发生分配）间实际发生分配）从车间统计取得材料分配从车间统计取得材料分配表、核对分配表、核对分配计算产品成
28、本计算产品成本将材料、人工、能源、将材料、人工、能源、制造费用合计计算产品制造费用合计计算产品成本录入系统成本录入系统次月次月3 3号号8:308:30前前次月次月3 3号号8:308:30前前案例办公室办公室-客户接待流程（接待中流程）客户接待流程（接待中流程）时间标准时间标准关键流程关键流程动作标准动作标准倒茶水倒茶水客人就座后客人就座后水杯内水离杯沿水杯内水离杯沿1cm1cm高，轻拿轻放；根据特殊情况高，轻拿轻放；根据特殊情况冲咖啡或白开水，（参照星级宾馆会议服务要求）冲咖啡或白开水，（参照星级宾馆会议服务要求）添水添水每隔每隔5-105-10分钟分钟根据实际情况而定，会议期间注意客户喝
29、水的细节；根据实际情况而定，会议期间注意客户喝水的细节；注意需要照相服务或者录像等特殊情况。注意需要照相服务或者录像等特殊情况。会见休息时间会见休息时间（或客户参观时间）（或客户参观时间）会场清理会场清理果盘、纸屑、地面积水等清理工作果盘、纸屑、地面积水等清理工作时间允许下清洁、消毒茶杯、更换茶叶时间允许下清洁、消毒茶杯、更换茶叶会议期间会议期间参观准备参观准备根据会议的时间，联络车间做好参观的准备工作；根据会议的时间，联络车间做好参观的准备工作；必需时要去参观路线检视，并到车间进行确认。必需时要去参观路线检视，并到车间进行确认。会议结束会议结束参观参观引领客人到车间参观，并及时通知车间相关人
30、员；引领客人到车间参观，并及时通知车间相关人员；并做好客户进入车间的服务工作。并做好客户进入车间的服务工作。参观完毕后参观完毕后继续会议继续会议引领客人进入会议室，继续进行服务。引领客人进入会议室，继续进行服务。客户离开公司客户离开公司引领客户离开引领客户离开礼貌引领客户离开会议室，协助进行照相等服礼貌引领客户离开会议室，协助进行照相等服务工作。务工作。责任人责任人前台接待前台接待前台接待前台接待前台接待前台接待前台接待前台接待前台接待前台接待前台接待前台接待前台接待前台接待案例调整变压器分接头的方法 变压器的分接头一般都在高压侧，在调整分接头时，必须停电进行.案例调整变压器分接头的方法 在配
31、电室选择对应需要调整的变压器的高压柜先停电。将停送电选择开关拨到“停”的位置。停送电选择开关案例调整变压器分接头的方法 在验电前，先检查验电笔，将验电笔试验开关打开，如验电笔发出声光报警，证明验电笔正常，可以使用。验电人必须戴绝缘手套试验开关绝缘手套验电笔探头案例调整变压器分接头的方法 验电笔正常后，将验电笔探头放在变压器的接线柱上。如验电笔发出声光报警，证明变压器有电，禁止操作，在检查停电步骤可能出错。验电笔没有声光报警证明变压器没有电，可以进行操作。接线柱案例 如果电力系统在正常情况下,电压为额定10KV。此图连接片接在三档位置,高压侧电压为10KV，低压侧电压为400V。调整变压器分接头
32、的方法一（降低系统电压）连接片分接头档位号案例调整变压器分接头的方法（降低系统电压）调整后，将变压器送电，查看低压侧开关柜电压表在所需范围内案例调整变压器分接头的方法二（升高系统电压）变压器的分接头一般都在高压侧，在调整分接头时，必须停电进行。如果电力系统在正常情况下,电压为额定10KV。此图连接片接在三档位置,高压侧电压为10KV，低压侧为400V。案例调整变压器分接头的方法（升高系统电压）现将分接头三档的紧固螺栓逆时针松开，取下。案例调整变压器分接头的方法（升高系统电压）当电力系统在正常情况下电压偏低于额定电压1.25%时就用四档。调整后低压侧电压将升高5V,将连接片调整在四档位置后，将紧固螺栓顺时针紧固，不要过分的用力，以防螺栓损坏。案例
