1、1管管 理理 学学 Management 谢佩洪谢佩洪 博士博士 第1页，共65页。第第9 9章章 组织权力职权和分权职权和分权第2页，共65页。主要考察组织中的权力控制因素。首先要明确职权的含义，职权与权力的区别与联系，要知道如何把握组织中集权与分权的平衡要明确授权与分权的区别、授权的特征以及如何有效地授权，应掌握组织权力运行机制的内容，知道如何展开组织权力运行的约束与监督。最后应理解直线与参谋的概念、关系、冲突及解决方法。第3页，共65页。1.职位、职责与职权职权是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的种权力。职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者的个人特征无关它与任职者没有直接
2、的联系。思考思考1：为什么人一走，茶就凉？：为什么人一走，茶就凉？职权有两种类型：直线职权和参谋职权。直线职权是给予一位管理者指挥其下属工作的权力，它形成组织中的指挥链。参谋职权职能为直线提供支持、协助和建议，以减轻直线的信息负担。与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要性职责也有两种形式：最终职责和执行职责第4页，共65页。2.职权和权力古典学者认为组织职位中所固有的权力是影响力的唯一源泉，但现代管理的研究者与实践者发现：职权与权力不是同等的概念，职权只是更广泛的权力概念的一个要素。两个词绝对不能混淆。权力是指一个人影响决策的能力。而职权则是个人由所居职位而带来的合法权力。权力有多种来源
3、，而职权仅是一种。第5页，共65页。职权与权力职权与权力n权力：是个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行动的能力。n职权：是处于某一职位上自主行使作出影响别人的决策的权利（位居职位的人通过职权行使权力）。职权也是一种权力，不过是组织环境中的权力。权力职权第6页，共65页。3.权力和来源约翰弗伦奇等确认了权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。强制权力是一种依赖于惧怕的力量。它用一些制裁手段的使用或威胁来支撑利用别人对不遵从其意图可能产生的负面结果的惧怕促使他对这种权力作出反应。奖赏权力与强制权力相对应，就是能对他人施以他们认为有价值的奖赏而带来的一种权力。合法权力与
4、职权是同概念代表一个人在正式层级中占据某一位置所相应得到的一种权力。专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力是指由于某人所拥有的独特智谋或特质而形成的个人魅力对他人的影响力。第7页，共65页。人类社会的三种权力来源人类社会的三种权力来源n韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：n传统权力（Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来；n超凡权力（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜与追随；n法定权力（Legal Authority）：理性-法律
5、规定的权力。第8页，共65页。4.集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。在组织管理中，集权和分权都是相对的，并不存在绝对集权或绝对分权的组织。4.1 过度集权的弊端和职权分散化的意义过度集权显然对组织是不利的，具体来说：不利于合理决策；不利于调动下属的积极性，不利于人才培养；障碍信息交流；助长组织中的官僚主义。与此对应，职权分散化则有利于明确地实行分级决策和分层负责，增强了决策的灵活性与及时性，有利于组织决策的合理化，而且有利于调动下属积极性，培养组织管理专家。第9页，共65页。4.2 影响分权的因素分权并不是无限制
6、的，集权与分权的程度，也是随条件变化而变化的。影响分权程度的因素有如下几点：决策的代价决策的代价 决策重要，代价大，则不宜分权；政策的一致性政策的一致性 如果组织希望保持政策的一致性，则势必趋向于集权化；组织的规模组织的规模 组织规模扩大要求分权管理；组织的成长组织的成长 从成长阶段来看，随着规模扩大，组织一般经历集权到分权的过程；从成长的方式来看，内部发展倾向于集权，外部发展倾向于分权；管理哲学管理哲学 管理者的个性；人才的数量与素质人才的数量与素质 与分权程度成正比；控制的可能性控制的可能性 高层主管对控制有信心就会分权；职能领域职能领域 组织的分权程度因职能领域而异。4.3 衡量分权程度
7、的标志集权和分权在组织中只是个程度问题，有四个衡量标志：决策的数量、决策的范围、决策的重要性和决策的审核。第10页，共65页。n分权的优势：1、减轻最高层某些决策的负担，迫使高层管理人员放权2、鼓励制定决策，并承担职权和责任3、给管理人员更多的决策自主权和独立性4、促进建立和运用广泛控制手段以增强激励作用；5、使不同经营单位的绩效比较成为可能6、便于建立利润中心7、有助于产品多样化8、有利于总经理的培养9、有助于适应快速变化的环境4.4 分权的优势与局限性第11页，共65页。n分权的局限性1、很难统一政策2、增加了分权经营单位协调的复杂性3、可能导致高层管理人员失去某些方面的控制4、可能受到控
8、制技术不足的限制5、可能受到不适当的计划和控制系统的约束6、可能受到缺少合格管理人员的限制7、涉及大量管理人员的培训费用8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）9、某些业务可能达不到规模经济效应第12页，共65页。4.5 分权理论完全集权（无组织结构）完全分权（无组织结构）授权不授权分权：是在组织结构中把决策的职权进行分散的倾向1、分权化的性质 分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的倾向。第13页，共65页。n 委任：上级将决策的自主权授予下属，这种情况被称为委任。n 委任的过程包括：（1）确定职位上的人员预期要获得的结果；（2）分配职位上人员的任务；（3）委任以确保任务
9、的完成；（4）要求担任职位的人员承担任务完成的责任。2、职权委任第14页，共65页。3、委任的艺术n 个人对委任的态度：1、包容性；2、愿意放权让利；3、允许下属犯错误的意愿；4、信任下属的意愿；5、建立和使用宽泛控制的意愿；第15页，共65页。n 克服委任乏力现象：1、根据预期结果，确定任务和委任职权；2、根据要完成的工作选人；3、保持沟通的畅通；4、建立适当的控制手段；5、对有效的委任和成功的行使职权人员给予奖励。第16页，共65页。5.组织授权5.1 授权的内容与原则授权不等于分权。授权不是将职权放弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失它授出的职权可以收回并重新授出。分权是授权的基
10、础，授权以分权为前提。1 1授权的内容。授权的内容。分派任务、委任权力、明确责任。2 2授权的原则。授权的原则。(1)重要原则。授予下属的权力要使其相信该权限比较重要。(2)明责原则。要让被授权者明确其责任、目标、权力范围。(3)适度原则。授权既要调动下属积极性，又要保证不失去控制。(4)不可越级授权。以免扼杀中层管理者的积极性,造成机构混乱。第17页，共65页。3 3、权责对等、权责对等 授权意指组织中各层级的员工、管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。n权力应该与责任相适应(P=R)；n如果权力大于责任(PR)，其结果可能会形成上级的独裁型行为，而这样的上级没有尽到他的责任；n
11、如果责任大于权力(PR)，其结果可能是沮丧，因为这个人没有得到足够的权力来完成他所承担的任务。第18页，共65页。5.2 授权的特点与好处1授权的特点。授权的特点：上级必须通过职位授权；授权不等于授责；授权不等于放任不管；授权是一种组织行为，而非上级的个人行为；职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述性的；授权可以是书面的也可以是口头的；权力可以授出去，也可以收回来。2授权的好处。授权对企业和管理者都是十分必要的它可以减轻上司的负担，使他们专注于企业发展战略问题，有利于发挥下属的积极性，加速他们的成长并为授权者赢得下属的尊敬。第19页，共65页。5.3 授权的心理障碍许多经理了解授权的好处，但
12、在实际工作中却不愿授权，根源在于他们对授权常有一种心理障碍，包括以下几个方面：害怕失去控制；害怕竞争；害怕失去权威性；被奖赏的欲望；需要工作的感觉。经理人员只有改善心智模式，克服这些心理障碍，才能进行有效的授权，提高管理效率。5.4 授权的艺术管理人员还应该学习授权的艺术掌握授权的技巧。要做到授权时清楚而明确地阐述管理政策；明确地规定各种工作任务和目标；根据任务严格挑选人员；保持信息沟通渠道的畅通。第20页，共65页。5.5 建立有效的授权控制方法管理者将职权授出后，并不能放任不管，还要对下属进行必要的控制，既保证下属拥有必要而充分的权力，而上司又能控制自如。以下这些方法可供参考：有效的授权使
13、用以任务为中心的命令方式或管理方式。这种方式就是只告诉下属要完成什么任务，至于怎么做完全由下属自己决定。关键是要下属明确要完成的任务，必要的限制条件和可利用的资源。授权要以合理的奖惩制度为保障，要体现责、权、利平衡的原则。要避免不完整的授权、虚假的授权、与完成任务的要求不一致的授权、不信任的授权和反复无常的授权。主管人员必须敢于而且善于授权他要有接受他人意见的勇气、要愿意大胆地让下属去尝试并允许下属犯错误。第21页，共65页。6.直线与参谋6.1 6.1 直线与参谋的概念直线与参谋的概念直线是指为完成组织经济目标所需的工作、职能或组织的构成部分。参谋是向直线构成部分提供情报和服务所需的职能或组
14、织的构成部分。直线可充分利用参谋人员丰富的专业知识与经验，更好地改善直线领导，同时又可以维护领导链的统一性，保持直线组织的完整性。1直线职权。直线职权是指直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权力。包括决策权、命令权和执行权。直线职权掌握在直线人员手里从上到下形成一个“指挥链”，也叫“层级链”或“层次链”。2参谋职权。参谋职权是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力它是一种辅助性职权。参谋组织必然伴随着它从属的直线层次。参谋职权的特点是不具有指挥权、从属于直线职权、只对上一级领导负责、只能在职责范围内行使参谋职权，参谋通过个人参谋和专业
15、化参谋两种形式来对直线人提供服务。第22页，共65页。6.2 6.2 直线与参谋的基本关系直线与参谋的基本关系直线与参谋的关系在实际中非常复杂。按照参谋拥有的职权范围从小到大可分为以下几种：提供个人性质的服务；提供对上的咨询服务；按规定要求提供服务；提供全方位的咨询服务；提供特定的专门技术服务；参谋行使职能权力；提供独立的监督服务。6.3 6.3 直线与参谋产生冲突的原因直线与参谋产生冲突的原因直线与参谋在工作中经常会产生矛盾，互不信任，难以沟通。原因主要是：两者所负的责任不同；两者所拥有的知识和经验不同；两者处事态度及管理哲学不同。美国学者路易斯艾伦提出了八个有效发挥参谋作用的准则。第23页
16、，共65页。6.4 6.4 职能职权职能职权职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。职能职权是伴随着组织规模的逐渐扩大和专业化程度的逐步提高而产生的其实质就是直线主管人员把本来属于自己的一部分直线权力分离山来，授予某个专家或下级直线人员使他们可以按照规定和程序在其授权范围内行使这种直线职权它是一种介于直线职权与参谋职权之间的种特殊的职权。职能职权有利于减轻直线主管人员的工作负荷，使他们专注于战略问题；有利于发挥专家的专业知识和经验，提高决策科学化水平；有利于提高日常程序性决策和执行效率；有利于组织内的信息传递与处理。第24页，共65页。7.权力运行机制7.
17、1 组织权力运行机制随着组织的不断发展，组织的权力需要在不同的领导人之间更迭，这样才能保证组织的连续稳定运行。权力交接有两种方式：人治与法治。人治是指权力由谁继任随某个人的意志决定，他可能是前任者、更高的上级等。法治则指权力的更迭通过法律、规章、制度来进行，不是由某个人说了算。人治的弊端是显而易见的。因此，推行法治化是组织可持续发展的内在要求。现代组织的特征之一是分权运行机制，其中典型的是现代企业制度，现代企业制度的本质是权力分享、权责一致。产权分散是现代企业制度产生的根本原因。现代企业制度通过所有权与经营权相分离、决策权与执行权分离、监督权独立来保证权权制衡，分工协作。第25页，共65页。7
18、.2 组织权力运行的约束与监督一个组织能否自我调整、自我约束，实现可持续发展，关键在于能否建立一种有效的反馈机制。这种反馈机制应该能使系统偏离运动减弱，使系统趋于稳定，是一种负反馈机制。现代组织把决策者或决策部门、执行者或执行部门者作是“受控系统”，而把咨询或咨询部门、监督者或监督部门看作是“反馈系统”。咨询系统的出现标志着决策过程中“谋”与“断”的分离，有利于决策者充分利用专家集团的专业知识和决策的科学化。监督系统的独立使决策和执行处于透明的环境之下，使与组织目标偏离的活动得到迅速的察觉和纠正，保证权力不被滥用为决策科学化和执行专门化提供了有利的保证。第26页，共65页。7.3 组织权力执行
19、机关的专门化执行机关的专门化是指行政、执行部门作为决策机关的执行者脱离出来，和立法机关相互制约。它是相对传统执行机关即专制体系来说的。在专制体系中，实行家长式领导方式，在组织内部，没有分工没有合作，一切都是由领导者个人凭自己的意志决定各种事项。执行机关的专门化起源于资产阶级政体中的立法、行政、司法的三权分离。在企业组织中是两权分离：所有权与经营权分离。1841年的马萨诸塞火车事件使经理制走上经营管理的舞台。经理制使得公司的发展不再受到所有者个人经营能力以及生命周期的限制，同时使产业管理专门化，经营管理从此作为一门科学逐步发展起来。第27页，共65页。思考题思考题 1.请画出你所在大学或你所熟悉
20、的请画出你所在大学或你所熟悉的一个企业的组织结构图，并加以解释。一个企业的组织结构图，并加以解释。第28页，共65页。第第1010章章 组织设计组织结构和部门化组织结构和部门化第29页，共65页。一、组织设计一、组织设计 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。哈罗德孔茨（Harold Koontz）组织设计是指以组织机构安排为核心的组织系统设计活动。主要包括职能分析和职位设计；部门设计：管理层次与管理幅度的设计；组织决策、执行系统的设计；横向联系和控制系统的设计；组织的行为规范设计；组织变
21、革与发展的规划设计等。芮明杰第30页，共65页。n1.1 1.1 组织设计的目的组织设计的目的n创造柔性灵活的组织 n集聚资源n协调n保证（组织活动的开展和组织目标的实现）第31页，共65页。321.2 1.2 组织设计的原则组织设计的原则u统一指挥原则每位下属应该且仅有一个上级，上下级之间形成一条清晰的指挥链。u控制幅度原则一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。u权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。u柔性经济原则灵活而高效第32页，共65页。1.3 1.
22、3 影响组织结构设计的因素权变的组织理论认为，世界上不存在一个适用于一切情况的理想组织结构模式。每一组织内外的变化因素，都会对组织结构的设计产生重大的影响。影响组织结构设计的因素主要有组织的规模、战略、环境、技术和权力控制等。1规模因素。规模对企业组织结构的影响是显而易见的。一般说来，规模越大，工作就越专业化，标准化操作程序和制度就越健全分权的程度就越高。但是，在规模达到临界点后，规模对结构的影响强度在逐渐减弱，也即随着组织扩大到定的规模极限后，规模的影响力将越来越不重要。2战略因素。美国管理学家艾尔弗雷德钱德勒研究认为，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。战略决定结构。企业组织结构
23、是实现企业经营战略的重要保证。不同的战略要求不同的组织结构。第33页，共65页。1.3 1.3 影响组织结构设计的因素3环境因素。在一个相对稳定的环境里，组织单位倾向于采用机械式组织结构.于不稳定或不可预测环境下的组织一般则采用有机式组织结构。同公司中不同部门也可能因所处环境不同而采用不同的组织结构。4技术因素。查尔斯佩罗使用技术结构双因素矩阵进行了分析，其结论是：组织控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度结构化的组织；反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。美国管理学家琼伍德沃德也对三种技术类型的组织及其组织结构进行了研究。5权力控制因素。组织的规模、战略等因素限定了
24、组织结构模式的备选集，但是具体选择哪一个则由权力控制者决定。他们要求最大限度地运用权力来谋取个人和其代表利益集团的利益，而事实上他们也拥有这种权力。第34页，共65页。1.4 1.4 组织设计的艺术组织设计的艺术组织设计尽管有许多科学原则可供遵循，但它更多的是一门艺术。1“整分合”的设计艺术。“整”就是把握组织的整体目标和基本任务；“分”是在“整”的墓础上，将组织的任务分解为一个个基本环节和要素，据此建立相应机构；“合”是对各分工部门再进行总体协调与综合。三个步骤可归结为：把握整体，科学分工，组织综合。2“封闭”的设计艺术。它指的是组织结构设计要使组织系统内部形成一个封闭的回路，形成相互制约、
25、相互作用的关系。组织中不能只有决策机构和执行机构，而没有监督和反馈机构。没有监督，执行机构就会失去制约力。没有反馈机构，组织的输入和输出则会中断，运转结果与决策指令的偏差无从知晓，组织将处于混乱之中。第35页，共65页。1.4 1.4 组织设计的艺术组织设计的艺术3富有“弹性”的设计艺术。组织结构必须适应组织的外部环境。组织外部环境的变化是经常的，组织结构却不能因此而频繁地调整。因此组织结构必须要留有伸缩的余地，能通过原有组织机构的职能扩张弹性变化来适应环境的变化。但组织结构不能因此而永恒不变，有时候也要对组织结构进行根本变革。4寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术。不同的组织有其不同的最佳领导幅
26、度和层次。无论是横式结构还是直式结构，都有局限性，必须根据组织的具体情况来确定。5.权变的设计艺术。组织设计的权变艺术就是组织设计不能一成不变，要视“情势而定”，即因时、因地、因人、因环境等主客观条件来确定。管理学家夏悌和卡利索认为有四种影响力量：最高领导者、职工、组织任务和客观环境。第36页，共65页。二、二、组织的组织的部门化部门化 在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组。这个过程被称作部门化或组织的划分。n部门化的基本原则n因事设职与因人设职相结合n事事有人做；人尽其能、人尽其用n分工与协作相结合n精简高效n局部利益服从整体利益n人人有事做第37页，共65页。1、
27、按企业职能划分部门、按企业职能划分部门总 裁人 事总裁助理营 销财 务生 产工程设计销 售广告促销营销规划市场调研质量控制工程管理初始设计电力工程机械工程水利工程包 装综合生产安装采 购生产工艺工业工程生产计划统计和数据处理成本会计普通会计预 算财务计划资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004第38页，共65页。优点缺点合理地反映职能维护主要职能的权威符合专业化原则简化培训为高层提供严格控制的手段弱化了公司总体目标关键人员分工过细，观点狭隘减弱了不同职能之间的协调利润仅仅是最高层的责任对环境变化的适应性差限制了总经理能力的发展按企业职能划分的优缺点按企业职能划分的优缺点适
28、用条件适用条件：只有单一类型产品或少数几类产品，面临相对稳定的市场环境的企业。第39页，共65页。2、按产品（服务）划分部门、按产品（服务）划分部门生产生产采购采购人事人事营销营销财务财务总裁总裁工程设计工程设计仪器部仪器部销售销售会计会计指示灯部指示灯部生产生产工程设计工程设计工业设备部工业设备部销售销售会计会计电子仪表部电子仪表部资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004第40页，共65页。按产品单位划分的优缺点按产品单位划分的优缺点优点缺点把注意力和努力放在产品系列上有助于使用专项资本、设备、技术和知识允许产品和服务的增长及多元化加强职能活动的协调把利润责任放在部门层
29、级为培训总经理提供了适当的场所需要有多的具有总经理能力的人才倾向于难以维持经济的集中服务增加了高层管理控制的难度第41页，共65页。总经理工程设计生产营销人事财务冲压焊接电镀n 在一些组织中，生产活动的划分是以所做工作的性质为基础，也就是说，根据工艺流程进行划分。n 一些制造业公司围绕一种类型的设备运用工艺流程划分的方法，对生产活动进行划分。3、根据工艺流程划分部门、根据工艺流程划分部门第42页，共65页。4、按地区或地域划分部门、按地区或地域划分部门中西部区营销人事采购财务人事东北区华东区华北区华南区总 裁销售会计生产工程设计资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004第4
30、3页，共65页。按地区或地域划分的优缺点按地区或地域划分的优缺点优点缺点责任下放到基层着重当地市场和问题加强地区的协调利用当地经营、实现经济规模更好地与当地利益各方面对面地沟通为总经理们提供广阔的培训场所需要更多具有总经理能力的人员往往难以维持经济的集中服务，并需要在地区级增加人事、采购等项服务；使高层管理的控制更为困难；第44页，共65页。5、按顾客群划分部门、按顾客群划分部门某大银行按顾客进行的部门划分某大银行按顾客进行的部门划分总裁总裁合作银行合作银行业务业务社区社区城市城市银行业务银行业务机构银行机构银行业务业务房地产和房地产和抵押贷款抵押贷款农业银行农业银行业务业务资料来源：海因茨韦
31、里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004第45页，共65页。按顾客划分的优缺点按顾客划分的优缺点优点缺点鼓励针对顾客的需要使顾客感觉到供应商（或银行）善解人意发挥顾客领域的专长可能难以协调顾客需求矛盾难要求管理人员和员工成为解决顾客问题的专家不是总能清晰地确定顾客群（如大公司及其他公司企业）第46页，共65页。三、矩阵组织三、矩阵组织项目项目A经理经理项目项目B经理经理项目项目C经理经理项目项目D经理经理设计水利机械电气冶金工程部主任工程部主任资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004第47页，共65页。矩阵组织的优缺点矩阵组织的优缺点优点缺点以最终成果为导向保持专业识
32、别指出了产品利润责任组织职权冲突有可能出现指挥不统一需要擅长调解人际关系的管理人员适用条件：需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业。第48页，共65页。矩阵组织适用的行业矩阵组织适用的行业n建筑业（如修建一座桥梁）n航天业（如设计和发射气象卫星）n投资银行业（如公司的上市策划）n电子数据处理系统的安装n管理咨询公司第49页，共65页。四、战略经营单位（四、战略经营单位（SBU）n 战略经营单位(SBU)：是在大公司里建立的独特的微型企业，能确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。n 每一个战略经营单位都要指定一位经理（通常就是业务经理），对产品负有从供研究的实验起直到产品工程、
33、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任，并对利润负有最后的责任。第50页，共65页。n 要有自己的使命，以区别于其他的战略经营单位；n 有明确的竞争对手群体；n 拟定与其他战略经营单位完全不同的综合计划；n 在关键领域配置自己的资源；n 规模适当，既不太大也不太小；战略经营单位的标准战略经营单位的标准第51页，共65页。典型的战略经营单位组织典型的战略经营单位组织大型化学工业公司大型化学工业公司化学工业公司总经理化学工业公司总经理磷酸盐业务经理磷酸盐业务经理人事部人事部经理经理采购部采购部经理经理研究部研究部经理经理生产生产经理经理销售销售经理经理营销营销经理经理产品开产品开发经理发
34、经理会计会计经理经理亚特兰亚特兰大工厂大工厂经理经理芝加哥芝加哥工厂工厂经理经理达拉斯达拉斯工厂工厂经理经理洛杉叽洛杉叽地区地区经理经理芝加哥芝加哥地区地区经理经理纽约纽约工厂工厂经理经理产品产品A经理经理产品产品B经理经理产品产品C经理经理资料来源：海因茨韦里克，哈罗德孔茨：管理学全球化视角，2004第52页，共65页。战略经营单位的优缺点战略经营单位的优缺点优点：n提高了管理的灵活性和适应性。由于各经营单位单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各经营单位的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各经营单位之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化
35、的适应能力；n有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业重大的决策；n便于组织专业化生产，以及专业化设备的使用。第53页，共65页。缺点：n增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；n由于各策略经营单位独立经营，各单位之间人员互换困难，相互支援较差；n各策略经营单位经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。第54页，共65页。五、多维组织结构五、多维组织结构n多维组织结构是在矩阵组织形式的基础上发展起来，主要包括三类管理机构：n按产品划分的事业部，是产品的利润中心n按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心n按地区划分的管理机构，是地区利润中心n
36、由产品事业部经理、地区部门经理和总公司专业参谋部门的代表共同组织产品事业委员会，对各类产品的产销活动进行领导；n适用于多种产品开发、跨国公司或规模巨大的跨地区公司。第55页，共65页。多维立体组织结构多维立体组织结构地区利润中心亚洲美洲欧洲非洲事业部1事业部2事业部3事业部4产品利润中心研发生产销售财务采购后勤专业成本中心优点：使各方面力量协调配合，有利于组织总体目标的实现。第56页，共65页。机械式组织和有机式组织机械式组织和有机式组织组织层级化设计中的两种结构形式l机械式组织：它的特征特征是：严格的层级关系；固定的职责；高度的正规化；正式的沟通渠道；集权的决策。机械性组织一般适用于下列环境
37、环境：市场环境相对稳定和确定；任务明确且持久决策可程序化；技术相对统一而稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对较大。l有机式组织：其特征是：员工围绕共同的任务开展工作；职责不断调整；非正式的沟通渠道；分权的决策。有机性组织结构适用于环境适用于环境相对不稳定和不确定、任务多样化且不断变化、技术复杂而多变、涉及较多非常规活动、企业规模相对较小的组织，如未来的网络组织结构网络组织结构。第57页，共65页。经理小组管理咨询公司销售代理商广告代理商国外的制造企业。关键部件制造厂研究开发机构虚拟引用到企业中，实质上就是指借用外部力量，整合外部资源的一种策略。第58页，共65页。n权变的组织结构权
38、变的组织结构n组织权变观认为：世界上并不存在适应任何情况的组织结构。一个好的组织结构能够实现任务、组织及人员三者的最佳配合，能够满足组织成员的需要，有效适应环境的变化。管理学家夏悌和卡利索提出了四种影响组织结构的力量：经理人员的影响力；部属的影响力；任务的影响力；环境的影响力。第59页，共65页。六、有效的组织工作六、有效的组织工作第60页，共65页。1、通过计划避免组织失误、通过计划避免组织失误（1）理想性计划（2）突出人员因素的改进（3）组织计划的优点2、避免组织僵化、避免组织僵化（1）通过重新组织可避免僵化；（2）组织调整和变革的必要性。第61页，共65页。3、使参谋人员有效地工作、使参
39、谋人员有效地工作（1）理解职权关系；（2）使直线部门倾听参谋人员意见；（3）使参谋部门时刻了解情况；（4）要求全体参谋人员共同努力工作；（5）使参谋人员的工作成为组织工作的一种方式。第62页，共65页。4、明确责任以避免冲突、明确责任以避免冲突（1）组织结构图 显示各个部门使如何按照基本的职权范围连接在一起的。（2）岗位职责说明 说明职位的基本职能，管理人员对主要的最终结果应负责任的范围，以及所涉及的汇报关系。职责说明应明确职位的职权，还应阐明有关最终结果范围的一套可考核的目标。优点：义务和责任清楚；选拔和培训工作；组织控制；第63页，共65页。5、确保对组织工作的理解、确保对组织工作的理解（1）讲解组织工作的性质（2）承认非正式组织和非正式渠道的重要性6、培育适当的组织文化、培育适当的组织文化（1）组织文化的定义（2）领导人对组织文化的影响第64页，共65页。思考题思考题 1.什么是企业文化，企业文化包含什么内容，什么是企业文化，企业文化包含什么内容，请分析海尔文化是如何激活请分析海尔文化是如何激活“休克鱼休克鱼”？第65页，共65页。
