1、2022-8-17第10章基本的组织结构设计第第10章基本的组织结构章基本的组织结构设计设计第10章基本的组织结构设计学习目标学习目标n10.110.1描述组织设计的六种关键因素。描述组织设计的六种关键因素。n10.210.2比较机械式结构和有机式结构。比较机械式结构和有机式结构。n10.310.3讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素。构的权变因素。n10.410.4描述传统的组织设计。描述传统的组织设计。10-2第10章基本的组织结构设计n石墨和钻石都是由碳原子构成的；石墨和钻石都是由碳原子构成的；n石墨烯；石墨烯；n黑猩猩的黑猩猩的DNA
2、DNA与人类有与人类有99%99%相似相似;n细胞生长分裂失去控制，变成癌细胞细胞生长分裂失去控制，变成癌细胞.第10章基本的组织结构设计n国美调整架构成立互联网子公司国美调整架构成立互联网子公司中新网（2016年）11月21日电(吴涛)，记者从国美获悉，国美在线、国美+、国美海外购及国美管家四大子公司将合并，组建全新的国美互联网生态(分享)科技公司，统一入口。国美电器CFO方巍兼任新公司CEO一职，负责推动国美互联网整合与转型，宋永柱担任公司总裁，负责公司日常运营。李俊涛不再担任国美在线CEO一职，他和原国美在线COO何阳青将担任国美集团高级副总裁，继续为新互联网公司提供支持。第10章基本的
3、组织结构设计n联想集团组织架构又双叒叕调整了联想集团组织架构又双叒叕调整了2016年11月3日，联想集团组织架构再调整。联想MBG业务将由联想集团公司高级副总裁乔健负责；而负责联想全球服务的高级副总裁王晓岩退休，服务业务将由陈旭东接手。第10章基本的组织结构设计10.1 设计组织结构设计组织结构n组织？（组织？（Organizing）安排和设计工作任务以实现组织目标。安排和设计工作任务以实现组织目标。n什么是组织结构？（什么是组织结构？（Organizational Structure）组织中正式的工作安排。组织中正式的工作安排。第10章基本的组织结构设计设计组织结构（续）设计组织结构（续）n
4、组织结构图组织结构图(organizational chart)(organizational chart)可以直观展示组织结构可以直观展示组织结构n组织设计（组织设计（Organizational Design）)一个涉一个涉及六项关键因素的决策过程及六项关键因素的决策过程:工作专门化工作专门化（Work Specialization)部门化（部门化（Departmentation）指挥链（指挥链（Chain of Command）管理跨度（管理跨度（Span of Control）集权与分权（集权与分权（Centralization vs Decentralization）正规化（正规化（
5、Formalization）10-4第10章基本的组织结构设计 图表图表101组织的目的组织的目的n将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门。n将工作与责任分配给相关的各个工作岗位。n协调多种多样的工作任务。n组合各项工作以形成工作部门。n建立个体、群体和部门之间的关系。n建立正式的指挥链。n分配与配置组织资源。10-5第10章基本的组织结构设计10.1.1 工作专门化工作专门化n工作专门化工作专门化(work specialization)(work specialization)把把工作活动划分为各项单独的工作任务工作活动划分为各项单独的工作任务工作专门化的早期支持者相信它可以导致生产率
6、的工作专门化的早期支持者相信它可以导致生产率的大幅度提高。大幅度提高。过度专门化所造成人的非经济性过度专门化所造成人的非经济性厌倦、疲厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率和高离职率第10章基本的组织结构设计工作专门化的经济性和非经济性工作专门化的经济性和非经济性第10章基本的组织结构设计10.1.2 部门化部门化n职能部门化职能部门化根据职能组合工作岗位根据职能组合工作岗位n产品部门化产品部门化根据产品线组合工作岗位根据产品线组合工作岗位n地区部门化地区部门化根据地区组合工作岗位根据地区组合工作岗位n部门化部门化工作岗位组合到一起的
7、方式。工作岗位组合到一起的方式。n过程部门化过程部门化 根据产品或客户的流动组根据产品或客户的流动组合工作岗位作合工作岗位作n顾客部门化顾客部门化根据特定的、独特的顾客根据特定的、独特的顾客组合工作岗位组合工作岗位第10章基本的组织结构设计部门化的五种常用类型部门化的五种常用类型n职能部门化职能部门化工厂经理工厂经理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理人事经理人事经理采购经理采购经理n：相似的专业及拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起，可以：相似的专业及拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起，可以带来更高的效率；带来更高的效率；n：使职能范围内具有协调性；：使职能范围内具有协调性
8、；n：提高转化水平；：提高转化水平；n：跨职能领域的间沟通不畅；：跨职能领域的间沟通不畅；n：对组织目标的认识受限。：对组织目标的认识受限。第10章基本的组织结构设计部门化分类的举例部门化分类的举例销售副总裁西部经理南部经理北方经理华东经理n地区部门化地区部门化n：更加有效率、有效果地处理特定区域所产生的问题；：更加有效率、有效果地处理特定区域所产生的问题；n：更好满足区域市场的独特需要；：更好满足区域市场的独特需要；n：重复设置职能；：重复设置职能；n：可能会觉得与组织其他领域彼此隔离。：可能会觉得与组织其他领域彼此隔离。第10章基本的组织结构设计部门化分类的举例部门化分类的举例n产品部门化
9、产品部门化公司运输事业部娱乐设施事业部钢轨产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部n：促进特定产品或服务的专门化经营；：促进特定产品或服务的专门化经营；n：经理人员成为所在产业的专家；：经理人员成为所在产业的专家；n：更贴近顾客；：更贴近顾客；n：重复设置职能；：重复设置职能；n：对组织整体目标认识有限。：对组织整体目标认识有限。第10章基本的组织结构设计部门化分类的举例部门化分类的举例工厂主管工厂主管切锯部门经理切锯部门经理压边部门经理压边部门经理装配部门经理装配部门经理抛光部门经理抛光部门经理n过程部门化过程部门化n：促进工作流程运行的高效性：促进工作流程运行的高效性；n：只适
10、用于某些特定类型的产品。：只适用于某些特定类型的产品。第10章基本的组织结构设计部门化分类的举例部门化分类的举例销售经理零售部批发部政府部n顾客部门化顾客部门化n：可由专业人士来满足客户需要和处理客户问题；：可由专业人士来满足客户需要和处理客户问题；n：职能部门的重复设置；：职能部门的重复设置；n：对组织目标的认识受限。：对组织目标的认识受限。第10章基本的组织结构设计部门化的趋势部门化的趋势n越来越多的组织采用了顾客部门化越来越多的组织采用了顾客部门化n跨职能团队跨职能团队(cross-functional team),(cross-functional team),即即来自不同职能领域的个
11、体组成的工作团队来自不同职能领域的个体组成的工作团队。第10章基本的组织结构设计10.1.3 指挥链指挥链n指挥链（指挥链（Chain of CommandChain of Command）：是从组织的最高层延伸到：是从组织的最高层延伸到最低层最低层,用以界定汇报工作渠道的职权链。人们需要知道自用以界定汇报工作渠道的职权链。人们需要知道自己的上司是谁。己的上司是谁。第10章基本的组织结构设计10.1.3 指挥链指挥链n指挥链所涉及的三个相关概念指挥链所涉及的三个相关概念职权（Authority)Authority)v指的是某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行指的是某个管理职位本身所
12、具有的发布命令和让命令得到执行的权利。的权利。v权威接受论（巴纳德）：职权来自于下属是否接受的意愿。权威接受论（巴纳德）：职权来自于下属是否接受的意愿。第10章基本的组织结构设计职权（续）职权（续）n直线职权直线职权(line authority)(line authority)是向管理者授予是向管理者授予直接指挥下属工作的职权。直接指挥下属工作的职权。n幕僚职权幕僚职权(staff authority),(staff authority),即向拥有直线即向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权。第10章基本的组织结构设计 图表图表104指挥链和直
13、线职权指挥链和直线职权第10章基本的组织结构设计 图表图表105直线职权与幕僚职权直线职权与幕僚职权第10章基本的组织结构设计职责和统一指挥原则职责和统一指挥原则n职责职责(responsibility)(responsibility)履行任务的义务履行任务的义务或期望或期望n统一指挥原则统一指挥原则(unity of command)(unity of command)一一个人应该只向一位管理者汇报。个人应该只向一位管理者汇报。第10章基本的组织结构设计10.1.4 管理跨度管理跨度n管理跨度（管理跨度（Span of ControlSpan of Control）管理者能够有效率且有成效地
14、管理多少员工。管理者能够有效率且有成效地管理多少员工。第10章基本的组织结构设计10.1.4 管理跨度管理跨度n跨度为跨度为4 4时时n作业人员作业人员40964096n管理人员管理人员13651365n跨度为跨度为8 8时时n作业人员作业人员40964096n管理人员管理人员585585第10章基本的组织结构设计10.1.4 管理跨度管理跨度n扁平式组织（扁平式组织（Flat Structure)Flat Structure)优点：信息沟通快；控制灵活；节约成本优点：信息沟通快；控制灵活；节约成本缺点：过大的管理幅度增加了主管的管理难度；职员上缺点：过大的管理幅度增加了主管的管理难度；职员上
15、升空间小升空间小n锥型式组织（锥型式组织（Tall StructureTall Structure）优点：方便每一级管理者的管理；升职机会多优点：方便每一级管理者的管理；升职机会多缺点：信息失真；管理成本高；管理工作复杂缺点：信息失真；管理成本高；管理工作复杂第10章基本的组织结构设计10.1.4 管理跨度管理跨度n影响管理跨度的因素：影响管理跨度的因素：下属从事任务的相似性和复杂程度下属从事任务的相似性和复杂程度下属工作地点的间隔距离下属工作地点的间隔距离标准化程序的使用程度标准化程序的使用程度组织信息系统的先进程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度组织文化的强度管理者偏好的管理风格管理者
16、偏好的管理风格第10章基本的组织结构设计10.1.5 集权与分权集权与分权n集权（集权（CentralizationCentralization）：是决策集中在组织高层的程度。：是决策集中在组织高层的程度。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高,该组织该组织就越分权。就越分权。n分权（分权（DecentralizationDecentralization）：指决策指挥权在组织层级系：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。统中较低管理层次上的分散。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高低层组织成员可以提供输入或
17、作出的实际决策的程度越高,该组织该组织就越分权。就越分权。员工授权员工授权(employee empowerment)(employee empowerment)：即给予员工更多的决策权。：即给予员工更多的决策权。第10章基本的组织结构设计影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素n更集权化更集权化环境是稳定的。环境是稳定的。低层管理者制定决策的能力和经验不如高层管理者。低层管理者制定决策的能力和经验不如高层管理者。低层管理者并不想要决策发言权。低层管理者并不想要决策发言权。低层管理者的决策对于整个组织来说是不重要的。低层管理者的决策对于整个组织来说是不重要的。组织面临着危机或者是倒闭的风险。组
18、织面临着危机或者是倒闭的风险。组织规模比较大。组织规模比较大。公司战略的有效实施取决于对所有事情保有发言权的管理公司战略的有效实施取决于对所有事情保有发言权的管理者。者。第10章基本的组织结构设计影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素n更分权化更分权化环境是复杂的、不确定的。环境是复杂的、不确定的。低层管理者具有决策的能力和经验。低层管理者具有决策的能力和经验。低层管理者想要拥有决策发言权。低层管理者想要拥有决策发言权。低层管理者的决策对于整个组织来说是相对重要的。低层管理者的决策对于整个组织来说是相对重要的。公司文化是开放的公司文化是开放的,允许各层管理者对所发生的一切拥有发允许各层管理者
19、对所发生的一切拥有发言权。言权。公司的各个分部分散在各地。公司的各个分部分散在各地。公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决策的灵活性策的灵活性第10章基本的组织结构设计10.1.6 正规化正规化n正规化（正规化（FormalizationFormalization）：指的是组织中各项工：指的是组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。程度。高度正规化的组织有清晰的工作描述，大量的规章制度，高度正规化的组织有清晰的工作描述，大量的规章制度，涵盖各方面工作内容的明确程序。涵
20、盖各方面工作内容的明确程序。正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。v如报社内的记者和编辑如报社内的记者和编辑v公司内的销售人员和研发人员公司内的销售人员和研发人员v学校内的教师和行政人员学校内的教师和行政人员第10章基本的组织结构设计10.2 机械式和有机式结构机械式和有机式结构n机械式组织机械式组织(mechanistic organization(mechanistic organization是是一种僵化和严密控制的组织设计。一种僵化和严密控制的组织设计。n有机式
21、组织有机式组织(organic organization)(organic organization)是一种是一种具有高度适应性的组织形式。具有高度适应性的组织形式。第10章基本的组织结构设计高度的专门化高度的专门化严格的部门化严格的部门化清晰的指挥连清晰的指挥连较窄的管理跨度较窄的管理跨度集权化集权化较高程度的正规化较高程度的正规化跨职能团队跨职能团队跨层级团队跨层级团队信息的自由流动信息的自由流动较宽的管理跨度较宽的管理跨度分权化分权化较低程度的正规较低程度的正规化化机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织10.2 机械式和有机式结构机械式和有机式结构第10章基本的组织结构设计10.3 影
22、响组织结构选择的权变因素影响组织结构选择的权变因素n结构决定受以下因素影响结构决定受以下因素影响 :组织战略组织战略组织规模组织规模组织技术组织技术环境不确定性程度环境不确定性程度第10章基本的组织结构设计影响组织结构选择的权变因素影响组织结构选择的权变因素n战略与结构战略与结构公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。某些结构设计最适合某些特定的组织战略。某些结构设计最适合某些特定的组织战略。当一个组织追求有意义的独特创新时当一个组织追求有意义的独特创新时,有机式组织的有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效。灵活性和信息的自由流动性
23、非常奏效。当公司希望严格控制成本时当公司希望严格控制成本时,机械式组织的高效性、机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分有效。稳定性和严格控制十分有效。第10章基本的组织结构设计影响组织结构选择的权变因素（续）影响组织结构选择的权变因素（续）n规模与结构规模与结构大型组织通常比小型组织更大型组织通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。章制度。第10章基本的组织结构设计影响组织结构选择的权变因素（续）影响组织结构选择的权变因素（续）n技术与结构技术与结构组织会调整其结构以适应采用的技术。组织会调整其结构以适应采用的技术。伍德沃德将这些公
24、司按照生产的复杂程度和高级伍德沃德将这些公司按照生产的复杂程度和高级程度分为三种不同的技术类型。程度分为三种不同的技术类型。第一种类型是单件生产第一种类型是单件生产(unit production),(unit production),描述的是单件或小批量描述的是单件或小批量的生产。的生产。第二种类型是批量生产第二种类型是批量生产(mass production),(mass production),描述的是大量的生产。描述的是大量的生产。第三种类型是连续生产第三种类型是连续生产(process production),(process production),也是技术最复杂的、也是技术最复杂
25、的、体现了连续的流程制造的生产方式。体现了连续的流程制造的生产方式。第10章基本的组织结构设计伍德沃德关于技术与结构的研究发现伍德沃德关于技术与结构的研究发现单件生产批量生产连续生产结构特征低度的纵向差异中等程度的纵向差异高度的纵向差异低度的横向差异高度的横向差异低度的横向差异低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式第10章基本的组织结构设计10.3 影响组织结构选择的权变因素影响组织结构选择的权变因素n环境不确定性与结构环境不确定性与结构在简单稳定的环境中在简单稳定的环境中,机械式组织可能更加有效。机械式组织可能更加有效。不确定性程度越高不确定性程度越高,组织越是需
26、要有机式设计所具备的组织越是需要有机式设计所具备的灵活性。灵活性。第10章基本的组织结构设计10.4 传统的组织设计传统的组织设计n简单结构简单结构(simple structure)(simple structure)一种部门化程度低、管一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。织设计。n职能结构职能结构(functional structure)(functional structure)把从事相似或相关把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计职业的专业人员组合在一起的一种组织设计.n事业部
27、结构事业部结构(divisional structure)(divisional structure)是一种由相对独立的是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。事业部或业务单元组成的组织结构。第10章基本的组织结构设计常见的几种传统组织设计优缺点常见的几种传统组织设计优缺点简单结构简单结构 优点：优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险职能型结构职能型结构 优点：优点：工作转化带来成本节约，处理相似任务的员工便于交流工作转化带来成本节约，处理相似任务的员工便
28、于交流 缺点：缺点：追求职能目标可能导致管理者忽视组织最优目标；职能专追求职能目标可能导致管理者忽视组织最优目标；职能专家相互隔离，不了解其他领域。家相互隔离，不了解其他领域。事业部型结构事业部型结构 优点：优点：聚焦与结果聚焦与结果事业部经理对他们的产品或服务负责事业部经理对他们的产品或服务负责 缺点：缺点：活动和资源的重复设置会增加成本并降低效率活动和资源的重复设置会增加成本并降低效率第10章基本的组织结构设计本章结束！本章结束！第10章基本的组织结构设计学习目标学习目标10.1小结小结n描述组织设计的六种关键因素。描述组织设计的六种关键因素。n组织设计的六种关键因素组织设计的六种关键因素
29、:v工作专门化工作专门化v部门化部门化v指挥链指挥链v管理跨度管理跨度v集权和分权以集权和分权以v正规化正规化第10章基本的组织结构设计学习目标学习目标10.2小结小结n比较机械式结构和有机式结构。比较机械式结构和有机式结构。机械式组织是一种僵化和严密控制的组织设计。机械式组织是一种僵化和严密控制的组织设计。有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式。有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式。第10章基本的组织结构设计学习目标学习目标10.3小结小结n讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素。变因素。结构决策的影响因素结构决策的影响因素:v组织的整体战略组织的整体战略v组织的规模组织的规模v组织的技术水平组织的技术水平v环境不确定性的程度环境不确定性的程度2022-8-17第10章基本的组织结构设计
