1、小测试v请说出自己曾经用过的客服电话。v回忆一下上述客服电话中有哪些是经常获得机器语音服务或短信等其他自动服务方式。v有哪些经常获得人工服务，需要等待多长时间？v人工与自动服务哪种情况更多？第1页，共35页。第第2章章 运营战略与企业竞争力运营战略与企业竞争力v2.1 运营战略总览v2.2 常见战略分析方法v2.3 竞争优势要素v2.4 制造与服务的融合战略第2页，共35页。2.1 运营战略总览运营战略总览v1、战略的层次企业总体战略Corporate strategy战略业务单元SBU战略业务单元SBU战略业务单元SBU研发战略R&D strategy 运营战略Operations stra
2、tegy营销战略Marketing strategy财务战略Financial Strategy 战略规划Strategic planning战术计划Tactical planning计划与控制Planning and control战略规划Strategic planning战术计划Tactical planning应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样在特定产品和市场上实现可持续竞争优势在职能领域内提供支持并取得竞争优势做正确的事正确地做事细致认真地做事第3页，共35页。IT界的重磅新闻第4页，共35页。例：小米（Mobile Internet）如何做成熟饭v总体战略 电商企业做硬件（智能
3、手机）v四大战略业务单元 MIUI 米聊 小米手机 电商v职能战略 速度最快的手机（性价比最高）低价策略（服务盈利）风险基金融资 饥饿营销 运营商（联通）联合第5页，共35页。（1）企业总体战略（Corporate strategy）v观点一：总体战略也就是明确包括企业的使命（宗旨）、目标、经营战略和职能战略等问题。例：中国移动（China Mobile）企业使命：创无限通信世界 做信息社会栋梁愿景：成为卓越品质的创造者价值观：正德厚生 臻于至善第6页，共35页。v观点二：企业为寻求持久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的谋略，以及相应的获取资源和配置资源的筹划。案例分析：联想的战略转移 1
4、)联想PC的发展壮大 1984，联想创办；1994，在香港上市；1999，亚太市场顶级电脑商，全国电子行业老大；2)国内市场的多元化 20002003，互联网（FM365网站）、数码产品（联想手机）、软件服务等；第7页，共35页。3)海外跨文化 2003，“Legend”更换为“Lenovo”2005.5，并购IBM的PC业务；4)联想投资 2009.9，引入泛海控股(占联想控股29%)，培育出若干个新联想）。5）2011年11月，柳传志 再次交班给杨元庆。参考阅读http:/ 战略即计谋（Ploy）战略即计划（Plan）战略即模式（Pattern）战略即定位（Position）战略即观念（P
5、erspective）（加）明茨伯格第9页，共35页。v战略应该是SMART的 S-Special，明确的 M-Measurable，可衡量的 A-Approachable，可操作的 R-Reasonable，有意义的 T-Time-Bound，有时间的我的观点：战略就是“选择+行动”第10页，共35页。课后小练习v您能比较分析某两三家同类竞争公司的战略及其实施的不同之处吗？v摘其精要，不超过1500字，下次课打印上交；v自愿完成。第11页，共35页。（2）战略业务单元（SBU，Strategic Business Unit）v也称为事业部战略、竞争战略；v界定每个SBU的业务范围和边界，指明
6、SBU业务的具体竞争方式和资源使用重点；v即在特定的业务中如何去竞争。第12页，共35页。案例：海尔的5万个SBU：管理革命的先驱还是先烈v 海尔的SBU管理革命始于1998年的企业内部的流程再造，即在企业内部模拟市场交易原则，企业内的每个流程、每个工序、每个人之间是市场关系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顾客”和市场，上道流程、工序通过服务自己的“顾客”和市场取得收入。v 海尔要求不仅每个事业部而且每个人都是SBU，每个人都是“小海尔”，海尔5万个员工就是5万个SBU,就是5万个老板，每个人都是经营者，每个人都是创新的主体。v 海尔全员SBU的管理革命在中国的企业里是绝无仅有的，在
7、国外的企业管理实践中也没有成功的先例。第13页，共35页。v外界质疑 目标管理的乌托邦 交易成本陷阱 流程管理 就业偏好 v执行效果 2001年左右开始在海尔集团内部试点，原计划通过5年的时间在海尔全面推广SBU管理方式。但到2008年，七年已经过去了，全员SBU还在“摸石头过河”的探索之中。整体的推进非常缓慢，“雷声大，雨点小”。第14页，共35页。v迈克尔.波特经典的三大竞争战略 低成本战略（Low-cost strategy）市场细分战略（Market segmentation strategy）差异化战略（Product differentiation strategy）v请大家举例说
8、明。第15页，共35页。案例分析案例分析v 20世纪30年代的美国街头，到处都设有饮料自动销售机，顾客只需扔下5美分，就可马上得到一个装满精美独特、内盛6.5盎司可口可乐的的“魔瓶”，一享口福。新奇、方便的销售方式及遍布各地的销售网络，使创业于1892年素以“配方古老，口味独特”著称的可口可乐公司如虎添翼，独霸美国的软性。但谁能想到，它的潜在竞争对手百事可乐公司，正是从饮料瓶上看到自己的机会，向可口可乐发起了袭击。1939年，这个尚未显露锋芒的后起之秀，推出了一种5美分12盎司的百事可乐，辅以“一样代价，双重享受”的广告，向可口可乐发起挑战。此举正是钻了一个市场空隙：可口可乐的口味，虽老少咸宜
9、，但瓶子的容量太小，刚够中老年人一次饮用；青年人饮量大，喝起来不过瘾，不如一瓶百事可乐痛快，何况价钱还便宜得多。这样，占消费总数1/3的青年，逐渐被百事可乐所吸引。到1960年，百事可乐的销售额上升了20%，与此同时，可口可乐则下降了33%。v 问题：试就上述材料分析百事可乐采取了何种战略，以及可在哪些方面取得该战略优势。第16页，共35页。(3)运营战略(Operations strategy)v指的是在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。v运营战略的三个层次 战略规划（结构性战略）-设施选址、运营能力、战术计划（基础性战略）-人员规模、物料需求、计划与控制（日常性管理
10、）-工作排班、质量检验、你认为你的工作优势在哪里？第17页，共35页。v运营战略的实质v客户感知价值最大化 客户感知价值=产品总收益/产品总成本 客户感知价值=产品总收益-产品总成本v实现策略 降低成本 购物便利 相关信息服务 个性化服务 你认为呢如何实现下列产品或服务的增值二手自行车大学异地宾馆第18页，共35页。案例：宁波太平鸟集团的品牌延伸战略案例：宁波太平鸟集团的品牌延伸战略v品牌服装 休闲男装（1995）时尚女装（2000）家居用品（2012）v工业贸易 服装加工出口 OEM和ODMv商业投资（商业广场）第19页，共35页。2.2 2.2 常见战略分析方法常见战略分析方法v1、SWO
11、T分析（微观）v2、PEST分析（宏观）v3、Porter五力模型（中观行业）v4、VPC分析v5、价值链分析第20页，共35页。1、SWOT分析v分析外部环境以找出机会（Opportunities）和威胁（Threats）；v分析内部条件以找出优势（Strength）和劣势（Weakness）。SO战略-利用机会发挥优势 WO战略-利用机会克服劣势 ST战略-利用优势回避威胁 WT战略-减少劣势回避威胁第21页，共35页。2、PEST分析企业P(Politics)政治法律政治制度、体制、方针政府的稳定性特殊经济政策对外国企业的态度T(Technology)技术国家研发支出行业研发支出专利保护
12、互联网络的发展E(Economics)经济财政货币政策失业率通货膨胀率可任意支配收入S(Social)社会文化民族特征宗教信仰教育水平人口增长第22页，共35页。3、行业环境分析波特五种竞争力模型潜在竞争者 行业内竞争供应商的力量 购买者的力量 替代品的威胁 请举例说明第23页，共35页。4、价值链分析研究与开发研究与开发 采购与供应采购与供应 生产作业生产作业 营销与销售营销与销售 服务服务上游环节上游环节下游环节下游环节投入投入产出产出基本活动基本活动人力资源管理企业管理体制和组织结构企业文化企业家及高管人员支援活动支援活动白猫黑猫理论 公鸡母鸡理论 美戴维A.科利尔（David A.Co
13、llier）、美詹姆斯R.埃文斯（James R.Evans）：运营管理：产品、服务和价值链，北京大学出版社，2009.第24页，共35页。其他常用战略分析工具v平衡计分卡（BSC）财务绩效客户满意内部运营学习创新vSPACE矩阵 第25页，共35页。vAnsoff矩阵 “现有产品”、“新产品”与“现有市场”、“新市场”vBCG矩阵 金牛、瘦狗、问题、明星vGE矩阵“企业竞争力”和“产业吸引力”v更多分析工具请参考 http:/ 竞争优势要素竞争优势要素五种基本竞争要素v1、成本或价格使产品或服务价格便宜v 2、质量提供优质的产品或服务v3、交付交付的速度及可靠性v4、柔性改变批量、改变产品的
14、能力v5、服务增加客户价值的手段v 6、创新不同于现存标准设备、方法、想法的发明、应用和实践v其它 环保、社会责任、第27页，共35页。运营管理范式竞争优势来源基于制造的技术基于信息的技术成本最小化价值最大化竞争优势要素的变化第28页，共35页。综合竞争力的简单算法v竞争成功的关键：顾客感知价值最大化价值=绩效/成本 =（质量+速度+柔性+服务）/成本 =W1质量+W2 速度+W3 柔性+W4 服务成本第29页，共35页。竞争优势的聚焦和权衡v企业很难同时满足多个竞争优势要素；v即：二律背反规律（老婆和老娘都掉进河里了！）v“一招先，吃遍天”（优势必须是难于复制的）v 聚焦方式 厂中厂（Pla
15、nt-within-a-plant）银行中的银行 外包策略第30页，共35页。订单赢得要素订单资格要素具备某种竞争优势要素的竞争者的比例v订单资格要素：允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准v订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其他企业的产品或服务的评价标准第31页，共35页。客户活动生命周期(CAC)购买前活动购买活动购买后活动购买前活动响应客户询问和展示产品技术特性的能力购买活动实际销售、产品交付与催讨货款的能力购买后活动售后支持服务和产品保证2.4 制造与服务的融合战略制造与服务的融合战略请问，你有这种意识吗！第32页，共35页。v制造企业的服务战略服务战略功能嵌入式服务作为产品一部分的特有功能综合服务将附加服务嫁接到产品中去整体解决方案用产品和服务的无缝结合来满足特殊的客户需求配送控制制造商为下游公司承担配送的责任第33页，共35页。v服务型制造 生产性服务、服务性生产、顾客的全程参与第34页，共35页。小结与讨论v1、总体战略、战略业务单元SBU（竞争战略）、运营战略（职能战略）；v2、运营战略的实质是实现客户的增值，而不仅仅是低成本；（请结合自身的经历讨论）v3、竞争优势要素的转变及其聚焦与权衡；v4、制造与服务的融合趋势（何种途径实现，请举例）vSEE YOU!第35页，共35页。
