1、人力资源管理的重新定位大纲q重新定位的必要性q外在因素q内在因素q如何重新定位q新的人资管理角色q新的人资组织设计q人资与企业管理的关系q如何善用人才资产q总结大环境的变迁n知识成为关键要素 全球化n消费者的天下 数位化n从“市场占有率”到“心知占有率”科技调整（Technology convergence）（market share to mind share）专有的平台到开放的平台n市场开放及企业民营化 (Proprietary infrastructure to open(deregulation&privatization)infrastructure)n垂直整合到专业分工知识为本的新
2、经济时代q科技 q创新 q创业精神q新的游戏，新的规则 q新的生活方式新的工作模式 q风险？机会？竞争环境的转变 旧环境旧环境q渐进式的演变q追求稳定q清楚的产业边界q既有市场占有者的优势q可选择只在国内市场竞争q请求员工忠诚度 新环境新环境q经常、中断式的突变q创造性的摧毁q日新月异的价值链q突然冒出的强势新对手q竞争市场是全球性的q员工随市场及个人意愿自由流动（employee free-agency）企业特质的转变 旧特质旧特质q注重经济规模q工作标准化q标准化的工作团队q资金是关键性资源q企业总部是掌控营运的中心 新环境新环境q注重专业分工q工作个人化（customization）q高
3、弹性及高技能的工作团队q人才是关键性资源q企业总部担任顾问角色及核心能力 的监视者人资管理环境的改变 旧环境旧环境服务对象服务对象q个别员工q劳工组织及主管机关工作重点工作重点q员工福利行政管理q人事政策制定q人事政策执行工作目标工作目标q内部控制q内部公平q预定的工作环境人资管理能力人资管理能力q行政能力q劳动法规的知识q内部政策之谅解 新环境新环境服务对象服务对象q部门主管q高级主管q 股东工作重点工作重点q绩效管理工具之设计与运用q组织诊断与发展q人才资产管理工作目标工作目标q解决各种组织问题q提升组织绩效q认定、及维持组织的核心能力人资管理能力人资管理能力q企业绩效诊断q知识管理能力q
4、与外部专家的伙伴关系人资管理角色的转变 旧角色旧角色q推行传统的人资管理制度q以内部顾客为服务标的q加强个别员工的技能q执行企业策略q维证企业文化q制定政策与管理办法 新角色新角色协助企业目标之达成q以公司的外部顾客为服务标的q加强整体组织能力q参与企业策略的规则q确保企业文化与愿景的一致性q制定重要的基本精神原则人资主管是直线主管的伙伴人资主管是企业核心领导之一CEO的挑战q知识管理q企业兼并q人力规划与变动q组织诊断与发展q决策机制的设定q持续推动变革管理人资服务的落差企业主管对人力资源服务项目的重要程度与满意度的落差管理人员/高级主管培训01231.52.50.5员工生产力与品质接班人规
5、划与培训策略性议题的研讨人才招募与雇任加强团队精神员工教育与训练2.702.552.32.152.101.750.95人资专业能力的落差企业主管对各项人资专业能力的重要程度与满意度的落差0.001.002.003.00变革管理跨国人资管理/策略性思考与规划对公司与产业的了解与敏锐度个人领导能力与专业信誉分析能力、概念化能力、批判性思考与问题解决能力财务分析与流程资询组织政治的敏感度个人信誉深入的人资管理知识组织设计与成效1.001.831.681.321.281.132.030.880.600.22CEO认为人资主管最欠缺的技能中,许多都与企业管理相关如策略性思考、分析能力，财务分析等人资管理
6、的转型与重新定位规则与策略解决方案的设计与执行一般行政事务解决方案与设计与执行规则与策略行政事务行政工作者（administraor）守门员(Gate-keeper)监督者(Controller)培养新的心愿建立新的能力策略性伙伴(Strategic)服务提供者(Service Provider)变革推动者(Change Agent)员工关怀者(Employee Champion)人资管理的不同角色未来/策略性导向策略性人资管理转型与变革管理基础营运架构管理员工投入与绩效管理例常、营运性导向人事系统/流程员工变革推动者策略伙伴服务提供者员工关怀者与直线主管共同分担责任未来/策略性导向例常、营运
7、性导向人事系统/流程员工变革推动者策略伙伴服务提供者员工关怀者HR50%直线主管40%HR30%高阶企业主管50%外部顾问30%HR20%HR50%外包30%直线主管60%自动化20%员工20%人资管理转型的塑身策略1简化传统行政工作2将服务推到最前线3强化绩效咨询4管理人力资产员工及主管自助服务员工及主管自助服务1.1e-HR自助服务系统1.2电话服务中心1.3 HR流程再造外包外包1.4外包附加价值及核心能力的业务1.5与外包厂商的策略性合作关系1.6外包厂商管理以提供服务为导向以提供服务为导向2.1HR客户服务代表2.2HR客户策略规划2.3 HR产品发展管理商务导向商务导向2.4附加价
8、值创造与成本效益分析2.5狼心狗肺内部与外部客户的需求与期望2.6投资回报率与人力资本生产力组织效能与发展组织效能与发展3.1国际效能评估与核算3.2塑造组织文化3.3 国际合作与组织发展绩效咨询绩效咨询3.4个人发展与生涯规划3.5组织规划与接班人计划3.6内部咨询顾问以提供服务为导向以提供服务为导向4.1人才资产4.2知识转移机制4.3 组织网络的建立人力资产策略人力资产策略4.4核心能力管理4.5人力资产规划与会计4.6人力资产管理新的人资组织设计模式前线服务外包人资营运中心以科技取代人资企业总部 新的HR企业总部负责整合整体企业的策略性人资计划新的企业发展机会的策略性人资分析催化各部门
9、相关人资运作人资专家能力的咨讯交中心制定企业人力资源政策外包厂商人资服务中心有很大一部分工作最后可能包外出去因为成本压力各部门专职Hrgeneralists会减少，剩下的发源能成为高阶主管的人资策略参谋人资服务营运中心经济规模导向及同质性高的专业行政工作可集中到一个营运服务中心含由他人他地服务的call center新一代的Hrgeneralists具备咨询顾问技能，由直线主管转变，并能善用总部或外部专家的协助台机电的人资组织人资客户服务人资服务营运中心人资企业总部人资副总经理客户服务经理海外子公司客户服务经理研究发展/资讯客户服务经理全球行销及业务客户服务经理品质及可靠性客户服务经理财务/法
10、务/资材/其它客户服务经理生产制造电话服务中心招募任用薪资福利学习发展员工服务人资资讯系统领袖培训专案组织发展专家员工关系专家人资管理与企业管理的关系人资管理计分卡企业管理计分卡服务能力competenceHR使命提升组织能力服务内容content服务效果contribution服务管道channels人力资源指标领导力价值观核心能力投入程度生产力财务绩效指标营收ROSROEROAMarket Cap顾客服务指标品质服务价值成本中心市场占有率心知占有率企业流程指标速度弹性效益效率简易性文化策略 重要的衡量指标在1998年研究300位买方与300位卖方的投资分析师运用财务与非财务性指标预测企业长期经营成效的状况q财务指标历史性、落后性指标q销售额、获利率、资产报酬率、业务成长率、收益成长率、市场占有率、成本控制非财务指标预测性、领先性指标q管理素质q企业文化的鲜明度q有效的高阶主管薪酬管理q产品发展能力q策略执行能力q吸引人才能力这些都是人资管理课题这些都是人资管理课题善用人才资产n“人”是企业最重要的资产 “人才”是企业最重要的资产n人才资产 股东价值充分发挥人才价值作战力Competence企业组织能力Organization capability向心力Community投入程度Commitment企业竞争力与股东价值人才价值人才价值HR直线主管
