1、Human Resource Management人口人口 人口是一个国家或地区在一定时期内人口是一个国家或地区在一定时期内所有所有人的总和。人的总和。人人口口丧失劳动能力者丧失劳动能力者暂不具备劳动能力者暂不具备劳动能力者具备劳动能力者具备劳动能力者劳动力劳动力 劳动力是指人口中达到劳动力是指人口中达到法定劳动年龄法定劳动年龄，具，具有有现实现实的劳动能力，并且的劳动能力，并且参加社会就业参加社会就业的那部的那部分人。分人。人才人才 人才是指在当地人力资源中层次较高的那人才是指在当地人力资源中层次较高的那部分人，指具有特定的知识技能和专长的劳动部分人，指具有特定的知识技能和专长的劳动力。力。
2、人才是一个相对的概念人才是一个相对的概念在上海在上海本科生也不一定算人才本科生也不一定算人才在内地在内地中专生可能也算是人才中专生可能也算是人才人口、人力资源、劳动力和人才的关系图人口、人力资源、劳动力和人才的关系图人口人口丧失劳动能力者丧失劳动能力者人力资源人力资源学生、学生、失业者失业者劳动力劳动力普通劳动者普通劳动者 人才人才强调数量强调质量天才天才n 人力资源的自有性人力资源的自有性n 人力资源的生物性人力资源的生物性n 人力资源的再生性人力资源的再生性n 人力资源的主动性人力资源的主动性n 人力资源的创造性人力资源的创造性n 人力资源的能动性人力资源的能动性n 人力资源的连续性人力资
3、源的连续性n 人力资源的时效性人力资源的时效性n 人力资源的高增值性人力资源的高增值性 是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。宏观：政府对社会人力资源的开发和管理微观：企业内部对人的开发和管理企业人力企业人力资源管理资源管理员工培训员工培训工作分析工作分析(工作描述、工作描述、工作说明书工作说明书)激励与薪激励与薪酬、福利酬、福利企业人力资源企业人力资源战略与人力战略与人力资源计划资源计划绩效评估绩
4、效评估员工职业员工职业生涯发展生涯发展与组织发展与组织发展沟通沟通员工招聘员工招聘与配置与配置吸引录用保持发展评价调整在现代企业中，人力资源管理又可分为以下六个环节：在现代企业中，人力资源管理又可分为以下六个环节：获取获取协协调调n识人识人(Perception)n选人选人(Pick)n用人用人(Placement)n育人育人(Professional)n留人留人(Preservation)n最终目标：最终目标：n实现组织的目标实现组织的目标n具体目标：具体目标：n保证价值源泉中人力资源的数量和质量保证价值源泉中人力资源的数量和质量n为价值创造营造良好的人力资源环境为价值创造营造良好的人力资源
5、环境n保证员工价值评价的准确有效保证员工价值评价的准确有效n实现员工价值分配的公平合理实现员工价值分配的公平合理n人力资源管理者人力资源管理者nCEO、各级直线经理、人力资源经理、各级直线经理、人力资源经理n人力资源被管理者人力资源被管理者n组织资本所有者（股东）组织资本所有者（股东）n人力资本所有者（一般员工）人力资本所有者（一般员工）n人才资本所有者（人才资本所有者（CEO）n各级经理人员各级经理人员n科技创新人才科技创新人才n组织外部利益相关者组织外部利益相关者n人力资源管理的主题人力资源管理的主题n以人力资源管理为基础以人力资源管理为基础n以人才资源管理为核心以人才资源管理为核心n人力
6、资源管理的重点人力资源管理的重点n一般性管理一般性管理n开发性管理开发性管理n人力资源管理的内容人力资源管理的内容n个体人力资源的管理与开发个体人力资源的管理与开发n群体人力资源的管理与开发群体人力资源的管理与开发n组织资源的管理与开发组织资源的管理与开发n人力资源管理的决策与战略（含规划、计人力资源管理的决策与战略（含规划、计划）子系统划）子系统n人力资源管理的实施与执行子系统人力资源管理的实施与执行子系统n人力资源管理的激励、报酬、保障子系统人力资源管理的激励、报酬、保障子系统n人力资源管理的投资、成本的核算与管理人力资源管理的投资、成本的核算与管理子系统子系统n人力资源管理的诊断、评价、
7、控制子系统人力资源管理的诊断、评价、控制子系统n人力资源管理的法律、政策、制度子系统人力资源管理的法律、政策、制度子系统n人力资源管理的理论、方法子系统人力资源管理的理论、方法子系统n传统的人事管理是以传统的人事管理是以“事事”为中心，注重为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式，主要研究理方式，主要研究“人的事人的事”，是对静态，是对静态的的“事事”的关注和管理的关注和管理n人力资源管理以人力资源管理以“人人”为核心，把人作为为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。而不是把人作为一种高度。
8、而不是把人作为一种“工具工具”，人，人力资源管理注重人的心理与行为特征，强力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益，关注职能取得最大化的效益，关注“人事人事”，既关注事，更关注人既关注事，更关注人传统的人事管理与现代人力资源管理的比较传统的人事管理与现代人力资源管理的比较2121世纪世纪HRHR管理面临的挑战管理面临的挑战y 全球化全球化 要求要求HRHR专家把握六种关键技能：管理竞争、适应复杂性、把握变化、专家把握六种关键技能：管理竞争、适应复杂性、把握变化、在干中学习、完善组织行为、以人为中心进行管理。
9、在干中学习、完善组织行为、以人为中心进行管理。y 多元文化的融合与冲突多元文化的融合与冲突 管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不同的员工如何共管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等问题。等问题。y信息技术的全面渗透信息技术的全面渗透 如何管理如何管理不需要到某一固定办公室来统一办公的不需要到某一固定办公室来统一办公的“远程职工远程职工”（telestafftelestaff）、相互不见面而只靠电脑和互联网联系的虚拟组织）、相互不见面而只靠电脑和互
10、联网联系的虚拟组织（virtual organizationvirtual organization）等类型的组织和员工也是时代向人力资）等类型的组织和员工也是时代向人力资源管理提出的重大挑战。源管理提出的重大挑战。y 知识工人短缺知识工人短缺 人力资源成了知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，人力资源成了知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。使人力资源成为全球争夺的焦点。n组织战略分析组织战略分析n组织战略选择组织战略选择n组织战略实施与控制组织战略实施与控制n确定人力资源战略整体框架确定人力资源战略整体框架n设计人力资源战略过程模型设计人力资源
11、战略过程模型n加强战略性人才管理加强战略性人才管理n理顺人力资源战略与组织、理顺人力资源战略与组织、环境的相互关系环境的相互关系n设计、构建人力资源管理系统，明确人力资源设计、构建人力资源管理系统，明确人力资源的重要政策领域的重要政策领域n树立新的人力资源管理理念树立新的人力资源管理理念n确保组织的人力资源和人力资源管理与组织的确保组织的人力资源和人力资源管理与组织的总体发展战略相配合总体发展战略相配合n设计组织的人力资源管理战略方案，确立人力设计组织的人力资源管理战略方案，确立人力资源管理目标和人力资源管理计划，供组织管资源管理目标和人力资源管理计划，供组织管理者决策理者决策n帮助组织管理者
12、创造出人力资源管理的政策与帮助组织管理者创造出人力资源管理的政策与体系，使组织的各级领导都能够按照需要，采体系，使组织的各级领导都能够按照需要，采用公平的原则与标准，对成员进行管理与开发用公平的原则与标准，对成员进行管理与开发n战略环境的分析战略环境的分析n战略制定战略制定n战略实施战略实施n战略评估战略评估目标分解法目标汇总法目的提供战略框架设计行动规划方法一般由高层流向基层一般由部门向上提交，由高层审议时间范围长期短期环境分析为组织战略而制定的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题涉及范围全局到局部局部到全局完整的规划 战略组织过程中的一部分，或者阐明与人有关问题单
13、独人力资源规划对特殊问题或有关主体的分析、预测和规划评估者人力资源管理部门职能部门操作者较差较强员工认同感 较弱较强战略战略 一般组织特征一般组织特征 人力资源战略人力资源战略 n低低成成本本战战略略 持续的资本投资持续的资本投资严密监督员工严密监督员工经常、详细的成本控制经常、详细的成本控制低成本的配置系统低成本的配置系统结构化的组织和责任结构化的组织和责任方便制造的产品设计方便制造的产品设计有效率的生产有效率的生产明确的工作说明书明确的工作说明书详尽的工作规则详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调与工作有关的培训强调以工作为基础的
14、薪资，用绩效强调以工作为基础的薪资，用绩效评估作为控制机制评估作为控制机制n差差异异化化战战略略 营销能力强营销能力强重视产品的开发与设计重视产品的开发与设计 基本研究能力强基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著称公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人工、科学家或具有创造力的人强调创新和弹性强调创新和弹性工作类别广工作类别广松散的工作规划松散的工作规划外部招聘外部招聘团队为基础的训练团队为基础的训练强调以个人为基础的薪资，用绩效强调以个人为基础的薪资，用绩效评估作为员工发展的工具评估作为员工发展的工具n集中集中化化结合了成本领
15、先战略和差异化结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标战略、具有特定的战略目标结合了上述两种人力资源战略结合了上述两种人力资源战略发展战略 人力资源战略重点集中战略注重维持组织中已存在的现有技能，具有规范的职能型组织结构和运作机制以及高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门及各人员都有严格的分工内部成长战略解决独特的员工配备问题，“成长”的需要要求组织必须持续不断地招聘、调动和提升员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会改变未来的员工所必须具备的技能合并和兼并战略组织应注重对解决冲突的技能培训和进行跨文化方面的培训，注意不同经营单位所面临的人力资源管理环境以及不同组织在何种程度
16、上实现一体化和标准化的人力资源管理制度，施行跨文化的人力资源战略n人事计划人事计划VSVS人力资源计划人力资源计划n主要涉及员工的招聘与解雇（传统）主要涉及员工的招聘与解雇（传统）n全面考虑企业的需求：引、选、用、全面考虑企业的需求：引、选、用、育、留、育、留、n战略战略HRPlanHRPlan VS VS 战术战术HRPlanHRPlann三年以上、宏观、为了达到战略目标三年以上、宏观、为了达到战略目标n三年以内、微观、主要为了达到近期三年以内、微观、主要为了达到近期目标目标n人力资源的总体规划人力资源的总体规划n是根据组织战略确定人力资源管理的总目标、是根据组织战略确定人力资源管理的总目标
17、、总战略、总措施及总预算的安排，是连接人总战略、总措施及总预算的安排，是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁力资源战略和人力资源具体行动的桥梁n人力资源业务计划人力资源业务计划n调配计划调配计划n补充计划补充计划n晋升计划晋升计划n培训开发计划培训开发计划n薪酬激励计划薪酬激励计划n职业生涯计划职业生涯计划计划类别计划类别计划目标计划目标计计划划的的相相关关政政策策与与措措施施评估计划评估计划增加员工参与，增加增加员工参与，增加绩效，增进组织凝聚绩效，增进组织凝聚力，改善企业文化力，改善企业文化绩效评估计划；奖罚制绩效评估计划；奖罚制度；沟通机制度；沟通机制员工薪酬计划员工薪酬计划内外部员
18、工薪酬调内外部员工薪酬调查，形成有效的员工查，形成有效的员工薪酬管理薪酬管理薪酬制度；奖励计划；薪酬制度；奖励计划；福利计划福利计划员工培训计划员工培训计划拟定培训项目，确定拟定培训项目，确定培训的系统动作，评培训的系统动作，评估培训的效果估培训的效果普通员工培训制度；管普通员工培训制度；管理人员培训制度；专业理人员培训制度；专业技术人员培训制度技术人员培训制度员工关系计划员工关系计划协调员工关系，增进协调员工关系，增进员工沟通，完善企事员工沟通，完善企事业文化，增进员工满业文化，增进员工满意度意度员工参与管理制度；合员工参与管理制度；合理化建议制度；员工沟理化建议制度；员工沟通制度通制度(续
19、续)计计划划类类别别计计划划目目标标计计划划的的相相关关政政策策与与措措施施员员工工退退休休解解聘聘计计划划做做好好员员工工退退休休工工作作，做做好好员员工工解解聘聘工工作作，使使员员工工离离岗岗正正常常化化规规范范化化员员工工退退休休政政策策和和规规定定；员员工工解解聘聘制制度度和和程程序序；员员工工退退休休与与解解聘聘人人选选确确定定与与工工作作实实施施企企业业人人力力资资源源总总体体规规划划根根据据企企业业的的经经营营目目标标与与长长期期发发展展战战略略，通通过过人人力力资资源源管管理理各各子子系系统统，做做好好人人力力资资源源的的供供求求平平衡衡与与员员工工发发展展工工作作企企业业人人
20、力力资资源源总总体体发发展展战战略略；企企业业人人力力资资源源总总政政策策(续续)n与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则n与内、外部环境相适应的原则与内、外部环境相适应的原则n确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则n保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则人力人力资源资源计划计划员工招聘员工招聘测试与选拔测试与选拔培训与开发培训与开发职业计划职业计划报酬系统报酬系统员工问题及其处理员工问题及其处理企业企业目标目标工工作作分分析析绩绩效效评评估估n确认现阶段组织经营战略，调查分析确认现阶段组织经营战略，调查分析组织的人力资源管理环境组织的人力资源管理环境n盘点组织现有人力资源现状，
21、建立组盘点组织现有人力资源现状，建立组织人力资源信息系统织人力资源信息系统n对组织的人力资源供求进行预测，并对组织的人力资源供求进行预测，并分析比较确定招聘需求方案分析比较确定招聘需求方案n设计人力资源规划的具体项目，并予设计人力资源规划的具体项目，并予以完善成型以完善成型n组织管理者的管理理念组织管理者的管理理念n组织目标的变化组织目标的变化n组织形式的变化组织形式的变化n组织员工素质的变化组织员工素质的变化n劳动人事政策的变化劳动人事政策的变化n劳动力市场的变化劳动力市场的变化n根据内外部环境的变化，定期根据内外部环境的变化，定期检查规划的依据和基础检查规划的依据和基础n对规划实施的进行和
22、结果与预对规划实施的进行和结果与预期值进行定期评价期值进行定期评价n及时采取行动和措施，解决规及时采取行动和措施，解决规划实施过程中出现的各种问题划实施过程中出现的各种问题n评估规划总体的创新性评估规划总体的创新性n评估规划细节的操作性评估规划细节的操作性n策划方案的分解策划方案的分解n建立计划体系建立计划体系n人力资源规划实施的组织人力资源规划实施的组织n对规划的策划方案进行修订对规划的策划方案进行修订n对规划实施的计划方案进行对规划实施的计划方案进行修订修订n人力资源需求预测人力资源需求预测n人力资源供给预测人力资源供给预测n定性预测方法定性预测方法n主观判断法主观判断法n微观集成法微观集
23、成法n工作研究法工作研究法n德尔菲法德尔菲法n定量预测方法定量预测方法n回归分析法回归分析法n趋势预测法趋势预测法n比率预测法比率预测法n散点分析法散点分析法n马尔柯夫预测法马尔柯夫预测法n档案资料分析法档案资料分析法n管理者继任模型管理者继任模型 n马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。未来各类人员数量的分布。n该方法的前提是：组织内部人员的转移是该方法的前提是：组织内部人员的转移是有规律的，
24、且其转移概率有一定的规则，有规律的，且其转移概率有一定的规则，如果根据历史数据能够掌握各类人员之间如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率（称为移动率），则可根转移比率的概率（称为移动率），则可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布。据马尔科夫模型推断未来的人员分布。2003200320022002大区总大区总经理经理大区总经大区总经理助理理助理地区地区经理经理片区片区经理经理销售员销售员退出退出大区总经理大区总经理（n=12n=12）90%90%11 1110%10%1 1大区总经理大区总经理助理（助理（n=36n=36）11%11%4 483%83%30306%6%2 2地区经理地区
25、经理（n=96）11%11%111166%66%63638%8%8 815%15%1414片区经理片区经理（n=288）10%10%292972%72%2072072%2%6 616%16%4646销售员销售员（n=1440）6%6%868674%74%1066106620%20%288288预测的供给预测的供给15154141929230130110721072351351企业发展目标企业发展目标企业经营计划企业经营计划企业员工位置空缺企业员工位置空缺人力资源需求人力资源需求员工培训员工培训员工内部流动员工内部流动现有人力资源存量现有人力资源存量人力资源供给人力资源供给人力资源人力资源计划平
26、衡计划平衡外部影响因素外部影响因素内部影响因素内部影响因素人力资源供给缺口人力资源供给缺口过剩过剩解雇解雇提前退休提前退休诱导自愿辞职诱导自愿辞职降级降级重新培训重新培训短缺短缺雇用雇用晋升晋升培训培训外聘外聘n苏格拉底在提出人类理想社会应该实在承苏格拉底在提出人类理想社会应该实在承认个体差异的基础上，让人们从事最合适认个体差异的基础上，让人们从事最合适的工作，其思想为后来的工作分析的发展的工作，其思想为后来的工作分析的发展奠定了基础奠定了基础n狄德罗编制狄德罗编制百科全书百科全书的过程就是一次的过程就是一次工作分析的过程工作分析的过程n泰勒的时间动作研究被认为是工作分析的泰勒的时间动作研究被
27、认为是工作分析的起始起始n美军在一战时期使用工作分析美军在一战时期使用工作分析n对工作分析的相关术语进行了定义对工作分析的相关术语进行了定义n“人员配置表人员配置表”的研究应用与的研究应用与职业职业大词典大词典的编制的编制n工作分析作为一种基础的人力资源管工作分析作为一种基础的人力资源管理工具在企业界得到了广泛的应用理工具在企业界得到了广泛的应用n工作分析成为人力资源管理现代化的工作分析成为人力资源管理现代化的标致之一标致之一n工作分析是对组织中某个特定工作职工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信关系、工
28、作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的工作的所需要的行为、条件、人员的过程。过程。n工作分析是一个过程工作分析是一个过程n工作相关的信息主要围绕两个方面进工作相关的信息主要围绕两个方面进行：工作本身与任职资格行：工作本身与任职资格n工作分析的最终产出为工作说明书工作分析的最终产出为工作说明书 pwho：谁从事该职位，责任人是谁，对人员的学历及：谁从事该职位，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等文化程度、专业知识与技能
29、、经验以及职业素质等资格要求。资格要求。pwhat:做什么，即该职位的工作内容是什么，需要承做什么，即该职位的工作内容是什么，需要承担哪些责任，要完成怎样的体力劳动和脑力劳动。担哪些责任，要完成怎样的体力劳动和脑力劳动。pwhom:为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织与从事该工作的客户和内部客户。内部客户指组织与从事该工作的人有直接关系的人员人有直接关系的人员上级、下属、同事、客户等。上级、下属、同事、客户等。pwhy:为什么做，即从事该职位的目的是什么。为什么做，即从事该职位的目的是什么。when:该职位的时间要求。该职位
30、的时间要求。where:该职位的地点、环境要求等。该职位的地点、环境要求等。how:如何从事该职位，也就是工作的程如何从事该职位，也就是工作的程序、规范以及为需要的权力和支持等方面序、规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。的内容。how much:为该职位所需支付的费用、报为该职位所需支付的费用、报酬等，即薪资等级述。酬等，即薪资等级述。n工作就是具体的职责，如工作就是具体的职责，如“每天清洗床每天清洗床单单”，“每天及时将信函发放到各部门每天及时将信函发放到各部门”等等n岗位是提连续的工作所形成的空缺，即每岗位是提连续的工作所形成的空缺，即每个岗位就形成了一个空缺；个岗位就形成了一个空缺；
31、n职位是将相似、相近的岗位进行归纳。职位是将相似、相近的岗位进行归纳。n因此，一个职位可能由一个或几个甚至无因此，一个职位可能由一个或几个甚至无数个岗位所组成，如数个岗位所组成，如“机加工机加工”职位，可职位，可能由能由“车工、铣工、磨工、镗工车工、铣工、磨工、镗工”等组成；等组成；一个岗位则由无数份工作所组成，如一个岗位则由无数份工作所组成，如“文文员员”的工作就包括的工作就包括“打字、接听电话、收打字、接听电话、收发文件、整理资料发文件、整理资料”等许多份工作组成。等许多份工作组成。n所谓职位分类，是指将所有的职位，按所谓职位分类，是指将所有的职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横其业
32、务性质分为若干职组、职系（从横向讲）；然后按责任大小、工作难易、向讲）；然后按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级（从纵向讲），对每一个职位给予职级（从纵向讲），对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘任人员管理的依据以此作为对聘任人员管理的依据。职系：工作性质相同，而责任轻重和困难程度不职系：工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职务系列。同，所以职级、职等不同的职务系列。职组：工作性质相同的若干职系综合而成为职组，职组：工作性质相同的若干职系综合而成为职
33、组，也叫职群。也叫职群。职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用和报酬。样的管理使用和报酬。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级可归纳称为职等。可归纳称为职等。n工作描述工作描述n具体说明了某一工作职位的物质特点具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点。和环境特点。n工作规范工作规范n又称职位要求，要求说明从事某项工又称职位
34、要求，要求说明从事某项工作职位的人员必须具备的生理要求和作职位的人员必须具备的生理要求和心理要求。心理要求。n工作名称工作名称n工作活动和工工作活动和工作程序作程序n物理环境物理环境n社会环境社会环境n聘用条件聘用条件n一般要求一般要求n生理要求生理要求n心理要求心理要求n工作分析是人力资源计划的基础工作分析是人力资源计划的基础n基于任务的工作设计（因岗设人）基于任务的工作设计（因岗设人）n基于能力的工作设计（因人设岗）基于能力的工作设计（因人设岗）n基于团队的工作设计（人岗合一）基于团队的工作设计（人岗合一）n工作分析有助于选拔和任用合格人员工作分析有助于选拔和任用合格人员n工作分析有助于设
35、计积极的员工开发计划工作分析有助于设计积极的员工开发计划n工作分析可以为绩效评估提供标准和依据工作分析可以为绩效评估提供标准和依据n工作分析有助于实现公平薪酬工作分析有助于实现公平薪酬n工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能工作分析是人力资源管理的工作分析是人力资源管理的理论理论基础，首要职能基础，首要职能薪酬是人力资源管理的薪酬是人力资源管理的实践实践基础基础n目标明确原则目标明确原则n分工协作原则分工协作原则n标准统一原则标准统一原则n流程合理原则流程合理原则n责权分明原则责权分明原则n前期准备阶段前期准备阶段n确定工作分析的目的确定工作分析的目的
36、n确定并培训工作分析参与者确定并培训工作分析参与者n选择工作分析的方法和工具选择工作分析的方法和工具n与组织中有关成员进行沟通与组织中有关成员进行沟通n调查收集阶段调查收集阶段n分析汇总阶段分析汇总阶段n分析工作信息分析工作信息n编写工作说明书编写工作说明书n控制运用阶段控制运用阶段n 工作日志法工作日志法 n 访谈法访谈法n 观察法观察法n 问卷法问卷法n 工作实践法工作实践法n 关键事件法关键事件法n工作日志法，指的是是由从事某一工作工作日志法，指的是是由从事某一工作的员工按照时间顺序详细记下在一定期的员工按照时间顺序详细记下在一定期间内所从事的各项工作活动或者任务以间内所从事的各项工作活
37、动或者任务以及消耗的时间，有时还包括自己的工作及消耗的时间，有时还包括自己的工作感受，然后在此基础上进行综合分析，感受，然后在此基础上进行综合分析，以实现工作分析的一种方法。以实现工作分析的一种方法。工作日志表工作日志表机构名称：办公室工作：办公室主任编制：3人：主任1人、打字员1人、办事员1人：运用面广、可以收集到较深层次的信：运用面广、可以收集到较深层次的信息、能够更好地和员工沟通，缓解员工压力。息、能够更好地和员工沟通，缓解员工压力。：耗时、耗力、访谈人员须受过专门的：耗时、耗力、访谈人员须受过专门的训练、收集的信息易被扭曲。训练、收集的信息易被扭曲。访谈法职位分析的程序访谈法职位分析的
38、程序 n你所做的是一种什么样的工作你所做的是一种什么样的工作?n你所在职位的主要工作是什么你所在职位的主要工作是什么?你又是如何做的呢你又是如何做的呢?n你的工作环境与别人的有什么不同你的工作环境与别人的有什么不同?n做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能?它要求你它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？必须具有什么样的文凭或工作许可证？n你都参与了什么活动你都参与了什么活动?n这种工作的职责和任务是什么这种工作的职责和任务是什么?n你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？n你真
39、正参与的活动都包括哪些？你真正参与的活动都包括哪些？n你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？n工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的样的?n工作对安全和健康的影响如何工作对安全和健康的影响如何?n在工作中你的身体可能会受到伤害吗在工作中你的身体可能会受到伤害吗?你在工作时会处于非正你在工作时会处于非正常的工作条件之下吗常的工作条件之下吗?访谈的典型提问方式访谈的典型提问方式 ：较准确；少主观影响；易核查。：较准确；少主观影响；易核查。：有的工作难以观察到；时间花费较多：有
40、的工作难以观察到；时间花费较多；不易察觉紧急而又偶然的工作。；不易察觉紧急而又偶然的工作。要注意工作行为样本的代表性要注意工作行为样本的代表性 观察时尽量不要影响到被观察者观察时尽量不要影响到被观察者 观察前要有详细的观察提纲和行为标准观察前要有详细的观察提纲和行为标准 对所反映的工作内容要有较强的分析提炼对所反映的工作内容要有较强的分析提炼能力能力被观察者姓名：观察者姓名：工作类型：观察内容：（1）什么时候开始正式工作？（2）上午工作多少小时？（3）上午休息几次？（4）第一次休息时间从_到_（5）第二次休息时间从_到_（6）上午完成产品_件（7）平均多少时间完成一件产品？（8）与同事交谈几次
41、？日期：观察时间：工作部门：（9）每次交谈约_分钟（10）室内温度_度（11）抽了几支香烟？（12）喝了几次水？（13）什么时候开始午休？（14）出了多少次品？（15）搬了多少原材料？（16）噪音分贝是多少？工作分析观察提纲工作分析观察提纲（部分）：费用低、收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化，可在休息时间完成，不影响日常工作。：理想问卷设计不易；亦受主观影响、有偏差。：第一手资料。：第一手资料。：不适于某些有危险性的工作。：不适于某些有危险性的工作。n职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQ）n职能工作分析法（职能工作分析法（FJA）n关键事件法（关键事件法（CIT）由弗拉纳根在由弗拉
42、纳根在19541954年发展起来，其主要原则是年发展起来，其主要原则是认定员工与工作有关的行为，并选择其中最重要、认定员工与工作有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。最关键的部分来评定其结果。对每一关键事件的描述内容包括：对每一关键事件的描述内容包括：1 1、导致事件发生的原因和背景、导致事件发生的原因和背景2 2、员工的特别有效或多余的行为、员工的特别有效或多余的行为3 3、关键行为的后果、关键行为的后果4 4、员工自己能否支配或控制上述后果、员工自己能否支配或控制上述后果n组织设计部分组织设计部分n调查研究阶段调查研究阶段n制定设计标准阶段制定设计标准阶段n组织设计阶段组
43、织设计阶段n工作设计部分工作设计部分n工作设计准备阶段工作设计准备阶段n工作设计实施阶段工作设计实施阶段n激励型工作设计方法激励型工作设计方法n生物型工作设计方法生物型工作设计方法n知觉运动型工作设计方法知觉运动型工作设计方法n概念概念n是指组织有战略、有政策、有预测、有计划、有是指组织有战略、有政策、有预测、有计划、有标准、有选择地面向组织内外以最低成本吸引、标准、有选择地面向组织内外以最低成本吸引、吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排到待定的工作岗位上任职，以建力的人才，安排到待定的工作岗位上任职，以建立人才库来满足组织未来需要
44、的活动过程。立人才库来满足组织未来需要的活动过程。n要点要点n招聘活动的目的是为了吸引人员招聘活动的目的是为了吸引人员n招聘活动要吸引的人员应当是组织需要的人员招聘活动要吸引的人员应当是组织需要的人员n招聘活动吸引人员的数量应适当招聘活动吸引人员的数量应适当满足现实需要满足现实需要满足未来需要满足未来需要满足效率需要满足效率需要n员工招聘可以确保组织发展所需的人力员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源资源n招聘高层管理者和核心技术人员，可以招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组织的发展增添新的活力，建立企业为组织的发展增添新的活力，建立企业的竞争力的竞争力n成功的员工招聘，可以使组织更多地了成
45、功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机解员工到本组织工作的目的和动机n员工招聘使组织的知名度得到扩大员工招聘使组织的知名度得到扩大n员工招聘有利于劳动力的合理流动员工招聘有利于劳动力的合理流动n木桶原理在木桶原理在HRM中的运用中的运用n招聘者招聘者n招聘依据招聘依据n招聘对象招聘对象n招聘目标招聘目标n招聘环境招聘环境n招聘方法招聘方法n招聘活动招聘活动n适需性适需性n选择性选择性n反应性反应性n基础性基础性n效率性效率性n多样性多样性n功能性功能性n提升提升n调用调用n轮岗轮岗n内部公开招聘内部公开招聘n选聘选聘n降级使用降级使用n熟人介绍熟人介绍n职业介绍所职业介
46、绍所n人才市场人才市场n劳动力市场劳动力市场n校园招聘校园招聘n猎头公司猎头公司 可提高被提升者的士气可提高被提升者的士气 对员工能力可更准确的判断对员工能力可更准确的判断 在有些方面可节省花费在有些方面可节省花费 可调动员工的工作积极性可调动员工的工作积极性 可促成连续的提升可促成连续的提升 一般只需雇用从最低级别的一般只需雇用从最低级别的 员工种选拔员工种选拔“近亲繁殖近亲繁殖”（企业的视（企业的视 野会逐渐狭窄）野会逐渐狭窄）未被提升的人或许士气低未被提升的人或许士气低 落落“政治的政治的”勾心斗角勾心斗角 必须制定管理与培养计划必须制定管理与培养计划内部招聘内部招聘“新鲜血液新鲜血液”
47、有助于拓宽有助于拓宽企业的视野企业的视野 比培训专业人员要廉价比培训专业人员要廉价和快速和快速 在企业内没有业已形成的在企业内没有业已形成的 政治支持者小集团政治支持者小集团 可能引来企业窥察者可能引来企业窥察者 可能未选到可能未选到“适应适应”该职该职 务或企业需要的人务或企业需要的人 可能会影响内部未被选拔可能会影响内部未被选拔 的候选人的士气的候选人的士气 新员工需要较长的新员工需要较长的“调整调整 期期”或熟悉时间或熟悉时间外部招聘外部招聘接上页招聘选拔选拔录用录用评估评估n有效选拔原则有效选拔原则n选拔测试原则选拔测试原则n能力原则能力原则n竞争原则竞争原则n适需原则适需原则n书面材
48、料阅读法书面材料阅读法n笔试笔试n面试面试n心理测试心理测试n管理评价中心技术管理评价中心技术n分析简历结构。分析简历结构。n重点看客观内容。重点看客观内容。n判断应聘者是否符判断应聘者是否符合职位技术和经验合职位技术和经验要求。要求。n审查简历中的逻辑审查简历中的逻辑性。性。n对简历的整体印象。对简历的整体印象。n判断应聘者的态度：判断应聘者的态度：态度不认真者不予态度不认真者不予考虑。考虑。n关注与职业相关的关注与职业相关的问题问题:有无矛盾之处；有无矛盾之处；跳槽率等跳槽率等n注明可疑之处。注明可疑之处。智力测试智力测试 个性测试个性测试 特殊能力测试特殊能力测试 综合知识测试综合知识测
49、试 专业知识测试专业知识测试 辅助技能测试辅助技能测试 公文处理公文处理 角色扮演角色扮演 活动设计活动设计 纸笔测试纸笔测试 投射法投射法 心理实验室法心理实验室法 仪器测量法仪器测量法n主题统觉测验（主题统觉测验（the matic apperception test）n吉尔福德气质测验（吉尔福德气质测验（Guilford zimmerman temperament survey）n明尼苏达多相人格测验（明尼苏达多相人格测验（Minnesota multiphase personality inventory）n卡特尔卡特尔16PF测验测验nMBTI等等 n外倾性（外倾性（extraver
50、sion）n随和性（随和性（agreeableness）n责任心（责任心（consciousness）n情绪稳定性（情绪稳定性（emotional stability）n经验的开放性（经验的开放性（openness to experience）n信度。信度。n效度。效度。p管理评价中心是一套人员测评程序，而不是一种管理评价中心是一套人员测评程序，而不是一种具体的工具，更不是某个地方的名称。具体的工具，更不是某个地方的名称。p用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试
