1、企业的绩效考评管理目 录 为什么要进行绩效考评 如何进行简单的绩效考评 怎样设计绩效考评文件（以“软件开发人员绩效考评”为例）如何有效地实施考评 行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点 工作中一些体会为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等为什么要进行绩效考评 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 为什么要进行绩效考评 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评
2、定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。为什么要进行绩效考评 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息为什么要进行绩效考评1-20 人：没有必要进行正式的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较
3、了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作为什么要进行绩效考评20-80 人：需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）为什么要进行绩效考评80人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定
4、的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。如何进行简单的绩效考评 1、考评周期短（每月1次）；2、员工不易对考评要素产生质疑；3、操作简单。如何进行简单的绩效考评 1、在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。2、考评的形式比考评的内容重要；3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作；4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。如何进行简单的绩效考评 1、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。如何进行简单的绩
5、效考评 2、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。3、分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。4、直接上级评语 （附件：月度考评表）如何进行简单的绩效考评 员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。如何进行简单的绩效考评 另外，如果要对岗位技能进
6、行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。如何进行简单的绩效考评 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。取消“岗位技能”项目的考核。如何进行简单的绩效考评 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：经过了解情况，和
7、与部门经理讨论后认为：工作态度应该包括以下三方面内容：1、接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。如何进行简单的绩效考评2、工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3、工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。如何进行简单的绩效考评 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”
8、或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。如何进行简单的绩效考评 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。如何进行简单的绩效考评 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。维持现有逐级向上考评的方式。如何进行简单的绩效考评 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评
9、的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。如何进行简单的绩效考评 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。修改考评，增加考评沟通和当事人签字。如何进行简单的绩效考评 员工对考评不满的申诉。对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。如何进行简单的绩效考评建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因
10、后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。如何进行简单的绩效考评 催交考评表困难 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。如何进行简单的绩效考评附件：修改后的考评表和考评制度怎样设计绩效考评文件绩效考评制度/流程绩效考评标准绩效考评表1、设计绩效考评标准（考什么）2、设计绩效考评表（谁来考）3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）（以“软件开发工程师”为例）设计绩效考评标准（考什么）（参考岗位职责
11、、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；设计绩效考评标准（考什么）2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）设计绩效考评标准（考什么）第
12、1项占50%，第2项和第3项各占25%。（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务）50%工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）设计绩效考评标准（考什么）2、岗位工作（工作习惯）25%编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配 3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配设计绩效考评标准（考什么）“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和
13、“工作态度”进行了细化（见附件）满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。设计绩效考评表（谁来考）重要任务 -直接上级考评 岗位工作 -直接上级考评 工作态度 -员工互评 为了了解员工对自己的认识-员工自评 员工互评：工作态度互评表 员工自评：技术人员自评表 直接上级：技术人员绩效考评表（见附件）制定绩效考评制度/流程（怎么考）用制度的形式将考评固定下来（见附件）1、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改；2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。制定绩效考评制度/流程（怎么考）3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行
14、过程中逐步解决。如何有效的实施考评培训的具体内容包括：1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防如何有效的实施考评 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。如何有效的实施考评 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让
15、其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。如何有效的实施考评 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？如何有效的实施考评 （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种
16、误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。行政人员的考评工作效率（处理事务性工作的速度）工作效能（用最少的钱，办最多的事情）员工评价（其他员工对服务的评价）获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成）应变能力（突发事件的处理能力）工程人员的考评 工作质量（工程质量是否合格？是否需要经常维护）客户满意程度（客户对工程人员是否满意）工作规划和安排（需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力）应变能力（在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理）销售人员的考评 销售量（是否完成了公司的销售任务）客户关系（是否能及时的在客户那里得到有价值的信息）市场发掘和销售规划（是否具有市场开发能力和销规划及预见能力）工作中的一些体会 1、考评的形式比内容更重要 2、考评申诉的程序比结果重要 3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 4、考评应该具有相对稳定性 5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决 6、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要 7、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。
