1、n绩效目标制定 主管与下属建立绩效合约(目标体系)达成承 诺n绩效考核 考核评价 结果回馈n绩效改进 绩效诊断 绩效辅导 绩效总结 新的循环绩效目标制定绩效目标制定绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进绩效绩效管理管理绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。组织良性运营的条件组织良性运营的条件组织良性运营需要正确方向组织良性运营需要正确方向组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景；组织良性运营需要动力支持组织良性运营需要动力支持通过设定目标，将战略规划具体化；组织良性运营须形成正反馈机制组织良性运营须形成正反馈机制建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长
2、，形成正反馈机制。战略规划目标设定绩效管理组织运行组织运行 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。人力资源规划人力资源规划升迁去留人事决策组织文化与使命组织文化与使命价值观共同愿景薪酬体系薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系培训体系能力发展素质提升绩效管理系统绩效管理系统辅导改进资源激励待遇激励价值导向保证组织愿景目保证组织愿景目标的实现标的实现绩效管理通过对组织、个人的工作绩效的管理和评绩效管理通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提
3、高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标
4、准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。标准。薪资调整薪资调整培训发展培训发展职务升迁职务升迁绩效工资绩效工资工作指导工作指导人岗匹配人岗匹配人员评价人员评价管理沟通管理沟通 被评估者被评估者（部门（部门/个人）个人）绩效管理委员会绩效管理委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通评估执行部门评估执行部门组织评估组织评估评估者评估者（直接管理者、
5、第三方直接管理者、第三方）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供民主管理委员会民主管理委员会 评估申诉评估申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集绩效目标绩效目标确认确认 将B定义为必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。BASCD考核等级分布示意图考核等级分布示意图案例：案例：GE组织的考核等级处理组织的考核等级处理 S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促
6、上进。D：占10%。辞退。平衡计分卡平衡计分卡长期的长期的财务性财务性 落后的落后的外部外部 因因短期的 非财务领先的 内部 果 平衡计分卡平衡计分卡 它的名字反映了以下过程的平衡：它的名字反映了以下过程的平衡：短期和长期目标短期和长期目标 财务和非财务状况衡量财务和非财务状况衡量 落后的落后的 领领 先先 的的 指指 标标 外部和内部的绩效外部和内部的绩效 它综合了四种不同层面：它综合了四种不同层面：财务财务 顾客顾客 内部商业流程内部商业流程 学习和成长学习和成长 将组织战略转化为营运的框架将组织战略转化为营运的框架 学习和成长学习和成长 客户服务客户服务 财务财务愿景与愿景与战略战略 内部商业内部商业 流程流程 AQ&谢谢！谢谢！
