1、北京北京*通信技术有限公司通信技术有限公司人力资源管理咨询人力资源管理咨询总结汇报总结汇报中国中国 北京北京20022002年年1212月月9 9日日今日议程今日议程 项目综述 第一阶段工作回顾 绩效管理 薪酬福利 职业发展与员工培训 项目培训与实施建议*咨询项目整体思路以职位描述体系为基础，整合公司文化咨询项目整体思路以职位描述体系为基础，整合公司文化核心层，以绩效管理体系为核心，建构职业发展规划以及相应核心层，以绩效管理体系为核心，建构职业发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升人力资源管理工作的目的的薪酬激励制度，达到提升人力资源管理工作的目的前期诊断前期诊断/文化澄清文化澄清职位描述体
2、系职位描述体系建立建立绩效管理、职绩效管理、职业发展业发展薪酬体系设计薪酬体系设计了解*管理现状组织管理体系与部门职责澄清与确定企业文化推广方案确定各岗位职责描述各岗位工作目标与工作产出确定薪酬结构设计职业发展线路设计绩效考核方案设计工作模块工作模块主要内容主要内容目的与作用目的与作用深入了解企业，对企业进行管理诊断明晰组织结构发展及各部门职责明确企业文化体现组织结构与部门工作目标为薪酬设计、绩效考核、职业发展、招聘等打下基础建立有效的绩效管理体系、适应企业文化的职业发展线路使薪酬结构合理提升人力资源管理工作本次项目的核心就是整合、丰富、完善本次项目的核心就是整合、丰富、完善*人力资源管理框人
3、力资源管理框架架沟沟通通企企 业业 文文 化化评估标准评估标准管理系统管理系统业务展望业务展望培训培训人才库人才库职级晋升职级晋升个人发展规划个人发展规划人力规划人力规划技能培养技能培养招聘招聘试用期评估试用期评估升迁升迁津贴津贴业绩考核业绩考核奖励奖励薪资薪资福利福利职业定位职业定位个人个人目标目标组织组织配合人力资源管理框架，配合人力资源管理框架，*需要制度保证需要制度保证人力资源管理制度人力资源管理制度绩效管理绩效管理岗位描述岗位描述薪酬福利薪酬福利职业发展职业发展绩效考核手册绩效考核手册长话业务事业部月度业绩长话业务事业部月度业绩考核办法考核办法增值电信事业部月度业绩增值电信事业部月度
4、业绩考核办法考核办法财务部结费组月度业绩考财务部结费组月度业绩考核办法核办法跨部门业务推荐奖励计划跨部门业务推荐奖励计划*部门职责部门职责*职务说明书职务说明书薪酬福利管理制度薪酬福利管理制度*岗位职级对应表岗位职级对应表考勤管理制度（修订）考勤管理制度（修订）实行社会劳动保险暂行规定实行社会劳动保险暂行规定员工参加学历教育学习费用补员工参加学历教育学习费用补助的暂行办法助的暂行办法关于办理关于办理北京市工作居住证北京市工作居住证和北京市引进人才的实施细和北京市引进人才的实施细则则员工手册员工手册员工职业发展手册员工职业发展手册员工培训管理办法员工培训管理办法员工选聘及任用管理员工选聘及任用管
5、理制度制度销售部新员工销售部新员工“指导指导人制度人制度”实施办法实施办法 企业内部管理流程企业内部管理流程本项目共提交成果文件共本项目共提交成果文件共2121份份阶段阶段WordWordExcelExcelPowerpointPowerpoint企业文化澄清企业文化澄清 企业文化推广方案（包括企业愿景、使命、价值观）启动会材料企业文化培训材料绩效绩效管理体系管理体系绩效管理手册长话业务事业部月度业绩考核办法增值电信事业部月度业绩考核办法财务部结费组月度业绩考核办法KPI指标体系绩效考核用表能力态度评分说明表薪酬薪酬管理体系管理体系薪酬福利管理制度*岗位职级对应表新华信记点评分法职务职务描述体
6、系描述体系*部门职责*职务说明书体系文件职务说明书培训第一阶段报告职业发展、职业发展、员工培训员工培训职业发展手册培训手册职业发展矩阵终期汇报*人力资源项目经过六周的集中工作目前已经结束人力资源项目经过六周的集中工作目前已经结束周次周次职位描述体系1终期汇报2356绩效管理体系设计薪酬体系设计中期汇报项目启动职业发展和培训体系企业文化澄清10月24日11月6日4绩效管理及其他培训12月9日今日议程今日议程 项目综述 第一阶段工作回顾 绩效管理 薪酬福利 职业发展与员工培训 项目培训与实施建议第一阶段综述一：作为快速成长的企业，第一阶段综述一：作为快速成长的企业，*存在的管理问题存在的管理问题人
7、力资源体系不合理授权与沟通机制问题企业文化建设不到位组织结构合理性问题描述大客户服务职能由客服部负责,导致大客户服务没有发挥最佳作用财务各功能被分割为财务核算、管理、商务部三个部分对于多个部门没有实施考核培训的针对性不足，体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训不够等中层干部的管理方法和效率需要提高目前许多的变革自上向下推动，中层干部参与决策不够，造成对某些变革的理解、支持不够企业没有明确的文化核心表述，员工对公司的使命、愿景、战略目标并不清晰制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化解决思路在事业部设立大客户关系组，由销售人员负责大客户服务财务核算部、管理部与商务部中的收费功能合并人
8、力资源部与商务部中的行政功能合并为人事行政部健全相关的人力资源制度，包括薪酬、考核制度等完善与丰富培训的内容，特别是突出管理理念与技能的培训，强调学以致用逐步授权，由主要的负责部门提出草案并由公司高层批准后实施相关培训与讨论会健全人力资源配套制度，包括职业发展、完善培训等每年实施员工调查，设立多种沟通渠道及其他具体文化活动第一阶段综述二第一阶段综述二:新华信对于新华信对于*组织结构、人力资源和文组织结构、人力资源和文化建设的建议化建设的建议组织结构组织结构人力资源人力资源文化建设文化建设整合后勤支持部门，建立统一的财务部、人事行政部整合后勤支持部门，建立统一的财务部、人事行政部大客户服务职能由
9、长话事业部负责大客户服务职能由长话事业部负责保持组织机构的灵活性，根据业务发展及时调整保持组织机构的灵活性，根据业务发展及时调整培训的层次、宽度（不同专业方向）、管理技能与理念培训加强培训的层次、宽度（不同专业方向）、管理技能与理念培训加强在组织发展、员工关系管理、企业文化建设发挥更大作用在组织发展、员工关系管理、企业文化建设发挥更大作用健全考核体系、职业发展体系以及薪酬激励体系健全考核体系、职业发展体系以及薪酬激励体系提炼企业文化核心层，并通过员工讨论取得广泛共识提炼企业文化核心层，并通过员工讨论取得广泛共识在制度层面体现企业追求的核心价值观等文化内涵，特别是培训、薪酬、绩在制度层面体现企业
10、追求的核心价值观等文化内涵，特别是培训、薪酬、绩效管理制度效管理制度建立良好的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见与建议建立良好的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见与建议定期进行员工调查、公司中高层会议，总结并改进定期进行员工调查、公司中高层会议，总结并改进*的组织结构发展将随着业务发展分为三步走的组织结构发展将随着业务发展分为三步走过渡阶段成长阶段扩张阶段区域市场主要利润与收入来源于长话业务，其他业务正在成长企业规模不大，需要精简高效区域市场增值电信业务快速发展，已形成较大的客户群软件业务成长长话业务的增值服务已初具规模企业规模快速扩大，需要整合内部资源，调整运作流程全国市场为目标，集中开拓多
11、个重点市场已经形成多种业务齐头并进、共同发展的局面企业业务的扩张需要企业形成组织管理与运作模式的调整，需要合理定位总部与区域的管理权限分配、产品经理与事业部经理的分工合作等业务发展阶段业务与组织结构特点新华信建议目前的组织结构，具体变化包括：大客户维护由事业部负责实施，设立大客户关系组；设立财务部，财务部包括结算、收费、管理等功能；人事行政合并设部人力资源总监人力资源总监技术总监技术总监长长话话事事业业部部财财务务部部人人事事行行政政部部市市场场部部客客户户服服务务部部受受理理服服务务组组技技术术支支持持组组总经理总经理增增值值电电信信部部系系统统部部结结费费组组核核算算组组财务总监财务总监负
12、责小客户维负责小客户维护；配合销售护；配合销售部进行大客户部进行大客户维护维护设立大客户关设立大客户关系组，主导负系组，主导负责大客户维护责大客户维护原商务部的收原商务部的收费、财务核算费、财务核算与管理功能与管理功能原商务部的原商务部的行政功能、行政功能、人力资源功人力资源功能能新华信通过讨论会总结新华信通过讨论会总结*的核心价值观的核心价值观(CORE VALUE)(CORE VALUE)、使命使命(MISSION)(MISSION)和愿景和愿景(VISION)(VISION)核心价值观使命愿景成为国内领先的、最值得用户信赖的信息技术服务提供商，为我们的客户、员工以及投资者创造超凡的价值。
13、专注业绩、积极变革、客户至上、尊重个体为企业用户提供全面的信息技术服务解决方案，帮助用户实现信息技术的价值，为用户创造更大的竞争力。优质服务、质量为本优质服务、质量为本*的核心价值观所对应的行为准则的核心价值观所对应的行为准则专注业绩专注业绩积极变革积极变革客户至上客户至上尊重个体尊重个体承担责任、解决问题、思维敏捷、行动迅速、团队协作承担责任、解决问题、思维敏捷、行动迅速、团队协作勇于创新、超越自我、终身学习勇于创新、超越自我、终身学习全面沟通、相互信任、公平、平等全面沟通、相互信任、公平、平等泄漏公司机密、收受贿赂、造假行为等违反诚信的行动；泄漏公司机密、收受贿赂、造假行为等违反诚信的行动
14、；小团队意识、个人主义、官僚主义、不听取合理化建议等违反团队协作小团队意识、个人主义、官僚主义、不听取合理化建议等违反团队协作的行为；的行为；无明确目标、安于现状、得过且过、敷衍了事、因循守旧、墨守陈规、无明确目标、安于现状、得过且过、敷衍了事、因循守旧、墨守陈规、拒绝改变、轻易放弃等影响业绩目标与公司变革的行为；拒绝改变、轻易放弃等影响业绩目标与公司变革的行为；逃避问题、害怕承担责任、推卸责任、无效承诺等影响问题解决与目标逃避问题、害怕承担责任、推卸责任、无效承诺等影响问题解决与目标达成的行为；达成的行为；浪费资源、财产等行为。浪费资源、财产等行为。坚决反对的行为坚决反对的行为企业文化推广方
15、案与实施步骤企业文化推广方案与实施步骤明确文化核心层明确文化核心层相关制度完善相关制度完善形成机制与氛围形成机制与氛围通过各级员工的讨通过各级员工的讨论会，根据公司发展论会，根据公司发展的战略目标明确企业的战略目标明确企业文化的核心层，使之文化的核心层，使之成为公司文化建设的成为公司文化建设的基点基点企业文化宣传企业文化宣传建立与企业文化相匹建立与企业文化相匹配的绩效管理制度、配的绩效管理制度、职业发展规划及培训职业发展规划及培训体系、薪酬激励制度体系、薪酬激励制度等，甚至包括人力资等，甚至包括人力资源的招聘与离职制度源的招聘与离职制度建立并公开沟通渠道；建立并公开沟通渠道；加强对管理人员，特
16、别加强对管理人员，特别是中层干部的文化理念、是中层干部的文化理念、管理理念的培训管理理念的培训通过绩效考核中的行为通过绩效考核中的行为指标的考核强化文化核指标的考核强化文化核心心*需要建立有效的双向沟通渠道需要建立有效的双向沟通渠道executive interviewemployee opinion survey speak up open doorInformal way高层管理人员面谈，定期（建议周期为高层管理人员面谈，定期（建议周期为3 3个月）由高层管理人员与部门经个月）由高层管理人员与部门经理、关键岗位人员、员工面谈理、关键岗位人员、员工面谈每年进行两次员工意见调查（问卷由新华信设
17、计）每年进行两次员工意见调查（问卷由新华信设计）直言不讳：设立总经理专门电子邮箱，鼓励员工提出意见、建议，并且保直言不讳：设立总经理专门电子邮箱，鼓励员工提出意见、建议，并且保密密设立申诉渠道，由人力资源部负责。任何员工都可以向人力资源部投诉，设立申诉渠道，由人力资源部负责。任何员工都可以向人力资源部投诉，在保密的情况下，人力资源部负责调查并给出意见在保密的情况下，人力资源部负责调查并给出意见非正式沟通方式可以多样，如：公司聚会、日常沟通等今日议程今日议程 项目综述 第一阶段工作回顾 绩效管理 薪酬福利 职业发展与员工培训 项目培训与实施建议*绩效考核体系概述绩效考核体系概述考核内容考核内容季
18、度考核季度考核半年评价半年评价KPIKPI指标指标能力指标能力指标态度指标态度指标评分方式评分方式每项指标每项指标5 5分制打分制打分，其中分，其中3 3分为满分为满足岗位要求足岗位要求每项指标每项指标5 5分制打分分制打分结果使用结果使用按员工考核结果划按员工考核结果划分等级，与下季度分等级，与下季度浮动工资发放挂钩浮动工资发放挂钩用作员工职业发展、用作员工职业发展、培训参考依据培训参考依据考核时间考核时间每季度末月每季度末月3030日至日至下季度首月下季度首月1515日日同二、四季度同二、四季度月度考核月度考核任务完成指标任务完成指标根据实际业绩根据实际业绩核算核算决定相应岗位人决定相应岗
19、位人员月度业绩奖金员月度业绩奖金发放发放每月末每月末考核对象考核对象公司全体员工公司全体员工事业部销售人员事业部销售人员财务部结费组人员财务部结费组人员公司全体员工公司全体员工年度考核年度考核以员工四次季以员工四次季度考核分数平度考核分数平均值为年度考均值为年度考核得分核得分按员工考核结果划按员工考核结果划分等级，与职级调分等级，与职级调整挂钩整挂钩同第四季度同第四季度公司全体员工公司全体员工绩效考核体系的出发点与目的绩效考核体系的出发点与目的绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念强调考核体系的实效和可操作性，不过于
20、追求精细化，以易于执行为基本设计思路强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升出发点出发点目的目的提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；对员工进行合理评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和对员工进行合理评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；基本素质；管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门管理者能充分了解本部门的人力资源状
21、况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。的工作效率。绩效考核适用对象绩效考核适用对象 全体正式员工全体正式员工 公司总经理公司总经理 兼职、特约人员兼职、特约人员 试用期员工试用期员工 季度考核期内累计不到岗超过季度考核期内累计不到岗超过1 1个月的员工不参与本个月的员工不参与本季度考核季度考核 半年评价期内累计不到岗超过半年评价期内累计不到岗超过2 2个月的员工不参与本个月的员工不参与本次半年评价次半年评价 年度考核期内累计不到岗超过年度考核期内累计不到岗超过3 3个月或参与季度考核个月或参与季度考核不足不足3 3次的员工不参与本次年度考核次的员工不参与本次年度考核 以上缺岗
22、时间规定包括请假、到岗（转正后）时间不以上缺岗时间规定包括请假、到岗（转正后）时间不足考核期、以及其它各种原因缺岗足考核期、以及其它各种原因缺岗适用对象适用对象不适用对象不适用对象绩效考核关系绩效考核关系间接上级间接上级被考核者的被考核者的直接上级直接上级被考核人员被考核人员审核审核考核考核相关部门相关部门评价评价结果结果确认确认相关部门相关部门评价评价申诉申诉人事行政部人事行政部组织协调组织协调指参与满意度调指参与满意度调查的部门查的部门月度考核结果决定月度考核结果决定事业部销售人员、事业部销售人员、财务部结费组人员月度业绩奖金财务部结费组人员月度业绩奖金任务完成任务完成指标指标月度考核月度
23、考核根据实际业绩根据实际业绩核算核算考核结果考核结果季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核长话业务事业部：所有岗位长话业务事业部：所有岗位增值电信事业部：经理、客户主管、客户代表增值电信事业部：经理、客户主管、客户代表财务部结费组：结费主管、收费管理员、上门收费人员财务部结费组：结费主管、收费管理员、上门收费人员月度考核适用岗位月度考核适用岗位长话业务事业部月度业绩考核（一）：销售岗位考核长话业务事业部月度业绩考核（一）：销售岗位考核销售代表销售代表销售主管、经理销售主管、经理注：注：R值按增量计算；值按增量计算；1年以上老线路流量以年以上老线路流量以50计；计；2年以上以年以上以
24、30计；计；3年以上不计；年以上不计；R（年）为当年度（年）为当年度R（月）平均值；（月）平均值；G为岗位工资；为岗位工资；S为销售代表当年岗位工资平均值。为销售代表当年岗位工资平均值。任务完成指标任务完成指标本组日均本组日均增量增量A（组）（组）岗位岗位月度业绩奖金月度业绩奖金销售主管销售主管经理经理A（组）（组）223A（部门）（部门）221考核结果考核结果对应月度对应月度业绩奖金业绩奖金任务完成任务完成指标指标80%=90%100%20G10G0（R1）G月度月度任务任务完成完成率率 R（月）（月）=1=1.1=1.21S2S3S年度年度任务任务完成完成率率 R（年）（年）=1.3=1.
25、44S5S=1.56S季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核考核结果考核结果对应年度对应年度业绩奖金业绩奖金任务完成任务完成指标指标部门日均部门日均增量增量A（部门）（部门）长话业务事业部月度业绩考核（二）：长话业务事业部月度业绩考核（二）：大客户关系组考核大客户关系组考核季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核任务完成指标任务完成指标B（个人）（个人）考核结果考核结果大客户关系代表大客户关系代表业绩奖金（元）业绩奖金（元）掉线率掉线率B0 01 12 23 34 444100010008008004004002002001001000 0大客户关系主管大客户关系主管业绩
26、奖金（元）业绩奖金（元）20002000160016008008004004002002000 0B（组）（组）考核结果考核结果注：客户流量减少达注：客户流量减少达90即算掉线，但客户倒闭不计入掉线率；即算掉线，但客户倒闭不计入掉线率；流量流量4000为为1个有效客户（四舍五入），以客户前个有效客户（四舍五入），以客户前3个月平均个月平均流量计，流量计，例如，某个流量例如，某个流量20000的客户掉线，掉线率计为的客户掉线，掉线率计为5；如客户掉线后大客户关系组又将之争取回来，则返还相应如客户掉线后大客户关系组又将之争取回来，则返还相应 人员所扣除业绩奖金的人员所扣除业绩奖金的80。0 0=2
27、=2=4=4=6=6=888增值电信事业部月度业绩考核：任务完成量决定增值电信事业部月度业绩考核：任务完成量决定各销售岗位月度业绩奖金各销售岗位月度业绩奖金任务完成指标任务完成指标个人当月签约个人当月签约 客户流量客户流量C（个人）（个人）岗位岗位半年内半年内月度业绩奖金月度业绩奖金客户代表客户代表客户主管客户主管经理经理C（个人）（个人）3C（部门）（部门）1.5半年后月奖递减半年后月奖递减达到比例达到比例2.5，2%，1.5%，1%，0.5%1，0.8%，0.6%，0.4%，0.2%季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核部门当月签约部门当月签约 客户流量客户流量C（部门）（部门
28、）注：流量不含产生的电话费用注：流量不含产生的电话费用财务部结费组月度业绩考核：任务完成指标考核结果财务部结费组月度业绩考核：任务完成指标考核结果决定月度业绩奖金决定月度业绩奖金季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核任务完成指标任务完成指标考核结果考核结果 收费管理员收费管理员D D100100=99=99=98=98=97=97=96=96=95=95 95955005004004003003002002001001000 0100100结费主管：结费主管：D D A A7070B B3030收费管理员、上门收费人员：收费管理员、上门收费人员：D D A A8585B B1515
29、A A为本组当月回款率；为本组当月回款率；B B为本组累积未收项的回款率（不含本月）。为本组累积未收项的回款率（不含本月）。结费主管结费主管100010008008006006004004002002000 0200200 上门收费人员上门收费人员5005003003002002001001000 0100100业绩奖金业绩奖金（元）（元）季度考核的内容为关键业绩指标（季度考核的内容为关键业绩指标（KPI),KPI),结果与下季度月结果与下季度月度浮动工资发放、年度考核结果挂钩度浮动工资发放、年度考核结果挂钩关键业绩关键业绩指标指标季度考核季度考核各关键业绩各关键业绩指标指标加权计总后得加权计
30、总后得季度考核分数季度考核分数季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核把季度考核分数划分季度考核等级，与下季度每月浮动工资的发放把季度考核分数划分季度考核等级，与下季度每月浮动工资的发放比例挂钩；比例挂钩；年度考核分值为四次季度考核分数平均值并划分年度考核等级，与年度考核分值为四次季度考核分数平均值并划分年度考核等级，与职级调整挂钩职级调整挂钩结果使用结果使用制定关键业绩指标需要从公司目标、岗位职责出发制定关键业绩指标需要从公司目标、岗位职责出发 季度考核内容是季度考核内容是KPI(Key Performance Indicator)KPI(Key Performance Indic
31、ator)，即关键业绩考核指标，即关键业绩考核指标 制定制定KPIKPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,同时也要结合岗位工同时也要结合岗位工作职责，通过详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出作职责，通过详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的最能反映出被考核在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的最能反映出被考核人业绩的人业绩的2 25 5个评价指标作为个评价指标作为KPIKPI指标指标 选择选择KPIKPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大的原则：一是对工作业绩产生
32、重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容量工作时间的工作内容季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核KPIKPI指标的制定（一）：指标的制定（一）：战略目标通过一定的方法细化成为战略目标通过一定的方法细化成为可执行的具体指标可执行的具体指标 精确可衡量精确可衡量 涉及最重要的议题涉及最重要的议题 有挑战性但是可以实现有挑战性但是可以实现 有具体的时间限制有具体的时间限制公司公司愿景愿景目标目标公司利润目标公司利润目标公司净资产预计公司净资产预计公司销公司销售收入售收入目标目标公司预公司预计总成计总成本开支本开支净资产收益率净资产收益率销售利润率销售利润率房地产房地产销售收销
33、售收入预测入预测其它业务其它业务销售收入销售收入预测预测外地市场外地市场北京市场北京市场上海上海深圳深圳广州广州比较比较调整调整+-+提供预测提供预测设定目标设定目标目标组成和设定示意目标组成和设定示意管理费用管理费用研发费用研发费用公司总部公司总部分公司分公司分公司分公司1 1分公司分公司2 2分公司分公司3 3+财务费用财务费用销售成本销售成本+清晰的战略目标的四个标准清晰的战略目标的四个标准成长性目标成长性目标 销售收入及其增长率销售收入及其增长率 市场份额及其增长率市场份额及其增长率 资产及其增长率资产及其增长率效益性目标效益性目标 投资收益率投资收益率 销售利润率销售利润率 净资产收
34、益率净资产收益率目标细分目标细分 按主要业务按主要业务 按地域按地域系统化的战略目标系统化的战略目标季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核KPIKPI指标制定（二）：指标制定（二）：用平衡计分卡的方法分解公司战略用平衡计分卡的方法分解公司战略目标为财务指标、客户指标、业务指标、学习创新指标目标为财务指标、客户指标、业务指标、学习创新指标 企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资产提高净资产回报率回报率提高资产提高资产利用率利用率控制合理控制合理的财务结构的财务结构提高企业提高企业盈利水平盈利水平建立良好的建立良好的企业和品牌形象企业和品牌形象提高最终提高最终客户满意度客户满意度
35、提高经销商提高经销商满意度满意度提高提高客户赢利客户赢利提高提高市场份额市场份额提高职能提高职能管理水平管理水平提高供应链提高供应链管理水平管理水平提高客户提高客户关系管理水平关系管理水平提高对提高对市场的洞察力市场的洞察力提高技术提高技术创新水平创新水平建立并持续改善企业流程的制度建立并持续改善企业流程的制度提高应用提高应用系统的应用水平系统的应用水平提高提高员工满意度员工满意度创建创建企业文化企业文化持续提高持续提高员工技能水平员工技能水平提高整体劳动生产率提高整体劳动生产率财务目标财务目标客户目标客户目标业务指标业务指标学习创新目标学习创新目标季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月
36、度考核KPIKPI指标制定（三）：平衡计分卡关注指标制定（三）：平衡计分卡关注长短期目标的结合长短期目标的结合财务财务目标目标评价指标评价指标学习创新学习创新目标目标评价指标评价指标业务业务目标目标评价指标评价指标客户客户目标目标评价指标评价指标我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么我们必须擅长什么？我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？顾客怎么看我们顾客怎么看我们？季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核KPIKPI指标评分标准指标评分标准(一一)：有明确规定的考核项目，：有明确规定的考核项目，按相应规定评分按相应规定评分季度考核季度考核 半年评价半
37、年评价月度考核月度考核KPI分数分数销售业绩销售业绩1 12 23 34 45 580=80%=80%=100%=100%=110%=110%=120%=120%KPI:销售业绩销售业绩销售业绩指标：某销售代表的销售任务完成情况销售业绩指标：某销售代表的销售任务完成情况举例举例KPIKPI指标评分标准指标评分标准(二二)：无明确规定、需由考核者主观评：无明确规定、需由考核者主观评定的考核项目定的考核项目5 5分制打分，分制打分，5 5个等级强制分布个等级强制分布5 5分分 优秀优秀，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通
38、常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。的较大收益。4 4分分 良好良好，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。3 3分分 合格合格，该项工作绩效达到常规
39、标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。2 2分分 需改进需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。1 1分分 不
40、良不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。公司造成较大的损失或不良影响。备注：备注：1 1、只用以上、只用以上5 5个等级评分，其中个等级评分，其中3 3分为达到工作要求。分为达到工作要求。2 2、在评价、在评价5 5分或分或1 1分时需要具体事例说明。分时需要具体事例说明。3
41、 3、由考核者主观评定的项目，评分时、由考核者主观评定的项目，评分时5 5个等级强制分布个等级强制分布,分布比例见下表：分布比例见下表：5分分4分分2分、分、1分分=10%=10%例如，某主管要评定例如，某主管要评定5个员工共个员工共30个考核项目，个考核项目，所打所打5分不得超过分不得超过3个，个，4分不得超过分不得超过6个，个，2分、分、1分不得少于分不得少于3个。个。季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核季度考核表包括季度考核表包括KPIKPI评分和季度工作评价评分和季度工作评价编号编号 年年部门部门岗位岗位姓名姓名KPI加权得分加权得分KPI内容内容权重权重(100%)权重
42、权重(100%)得分得分KPI3 KPI1KPI2合计合计KPI5总计总计考核人签名考核人签名考核等级考核等级人事行政部意见人事行政部意见KPI4合计合计季度国安创想员工绩效考核表季度国安创想员工绩效考核表合计合计合计合计被考核人签名被考核人签名合计合计注：被考核人签名只表示看过考注：被考核人签名只表示看过考核结果，不表示同意。核结果，不表示同意。季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核 季度工作评价表季度工作评价表考核者对被考核者的季度工作评述，并用事例说明被考核者本季度表现极优（考核者对被考核者的季度工作评述，并用事例说明被考核者本季度表现极优（5分）、分）、极劣（极劣（1分）的
43、考核项目分）的考核项目 考核者对公司发展的建议考核者对公司发展的建议 考核者对被考核者的工作改进建议考核者对被考核者的工作改进建议KPIKPI指标之一介绍：内部客户满意度指标之一介绍：内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度 由本部门以外的其它部门评价，考核部门负责人组织其部门全由本部门以外的其它部门评价，考核部门负责人组织其部门全体员工对被考核部门进行评分，定性评价。体员工对被考核部门进行评分，定性评价。结果使用结果使用 为了促进团队合作，内部客户满意度调查针对部门进行，考核为了促进团队合作，内部客户满意度调查针对部门进行，考核结果对部门所有员工有效，其中一般而言部门经理承担的权重更高结果
44、对部门所有员工有效，其中一般而言部门经理承担的权重更高考核方法考核方法 其他部门对人事行政部的内部满意度考核由考核部门将考核评其他部门对人事行政部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交人力资源总监处理，对其他部门的满意度考核评分由人分直接提交人力资源总监处理，对其他部门的满意度考核评分由人事行政部汇总处理事行政部汇总处理季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核内部客户满意度调查表包括满意度评分和关键事件说明内部客户满意度调查表包括满意度评分和关键事件说明评价部门评价部门 被评价部门被评价部门 评价时间评价时间年年 季度季度*公司内部客户满意度调查表公司内部客户满意度调查表123
45、45678评价项目评价项目对公司内部各部门服务与工作支持的主动性对公司内部各部门服务与工作支持的主动性部门内人员的专业技能或工作方法部门内人员的专业技能或工作方法同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升部门间工作任务承诺的实现部门间工作任务承诺的实现部门整体工作效率部门整体工作效率部门间业务信息的传递与沟通效率部门间业务信息的传递与沟通效率 对工作意见的采纳并应用于工作中对工作意见的采纳并应用于工作中从公司整体利益出发处理部门之间事务从公司整体利益出发处理部门之间事务合计合计得分得分季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核 关键事件
46、说明表关键事件说明表 考核者对被考核者的工作改进建议考核者对被考核者的工作改进建议1.评分为评分为5的考核项目的事例说明的考核项目的事例说明2.评分为评分为1的考核项目的事例说明的考核项目的事例说明全体员工的季度考核分数按高低排队，并强制分布为四个等全体员工的季度考核分数按高低排队，并强制分布为四个等级，考核等级决定员工下季度的浮动工资发放比例级，考核等级决定员工下季度的浮动工资发放比例备注：各级经理在评价打分时应合理客观，自觉控制比例备注：各级经理在评价打分时应合理客观，自觉控制比例 总经理有权按分配比例调整考核结果总经理有权按分配比例调整考核结果 考核结果是考核结果是A A级、级、D D级
47、的员工需要总经理或人力资源总监面谈并最终审级的员工需要总经理或人力资源总监面谈并最终审定结果。定结果。季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核考核等级考核等级比例比例ABCD优秀优秀良好良好合格合格较差较差5%10%80%5%下季度每月下季度每月浮动工资发放比例浮动工资发放比例13011510050年度考核分值为本年度四次季度考核分数的平均值年度考核分值为本年度四次季度考核分数的平均值季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核第一次季度考核第二次季度考核第三次季度考核第四次季度考核考核分数P1考核分数P2考核分数P3考核分数P4年度考核分数N=(P1+P2+P3+P4)/4全
48、体员工的年度考核分数同样按高低排队，并强制分布全体员工的年度考核分数同样按高低排队，并强制分布为四个等级，考核等级决定员工的职级调整为四个等级，考核等级决定员工的职级调整季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核考核等级考核等级比例比例ABCD优秀优秀良好良好合格合格较差较差5%10%80%5%职级调整方案职级调整方案在本人所在职业发展序列中晋升二级在本人所在职业发展序列中晋升二级在本人所在职业发展序列中晋升一级在本人所在职业发展序列中晋升一级连续连续2年达到年达到C级的级的在本人所在职业在本人所在职业发展序列中晋升一级发展序列中晋升一级建议培训和转岗，或者在原岗位留用建议培训和转岗，
49、或者在原岗位留用但职业发展等级降一级但职业发展等级降一级备注：员工职级调整后，岗位工资相应调整备注：员工职级调整后，岗位工资相应调整事业部销售人员的职级调整除前述根据年度考核调整外，事业部销售人员的职级调整除前述根据年度考核调整外，还根据季度业绩完成情况进行调整还根据季度业绩完成情况进行调整同时满足下两个条件的销售代表在本人所在职业发展序同时满足下两个条件的销售代表在本人所在职业发展序列中晋升三级，并相应调整岗位工资等级：列中晋升三级，并相应调整岗位工资等级：1.1.在季度内连续三个月完成销售任务；在季度内连续三个月完成销售任务；2.2.三个月的业绩总量比任务总额高出三个月的业绩总量比任务总额
50、高出1010以上。以上。季度考核季度考核 半年评价半年评价月度考核月度考核销售代表销售代表经理和销售主管经理和销售主管如部门或组季度内销售任务完成率如部门或组季度内销售任务完成率R(R(月月)平均低于平均低于1 1，相应岗位无论季度绩效考核等级如何，职级和，相应岗位无论季度绩效考核等级如何，职级和岗位工资下降一级岗位工资下降一级升级降级如季度内销售任务完成率如季度内销售任务完成率R(R(月月)平均低于平均低于1 1，无论季度，无论季度绩效考核等级如何，职级和岗位工资下降三级绩效考核等级如何，职级和岗位工资下降三级降级半年评价包括态度、能力、专业技能、半年评价包括态度、能力、专业技能、66等内容
