企业战略规划设计.pptx

1、企业战略规划设计企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企

2、业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题管理研究方法论：目的导向 环境依赖 方法支持 手段保障第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题理论=实践？第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题什么是商业理论 商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题商业理论的构成 组织对所处环境的假设（市场、顾客

3、、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）对自身根本目标的假设 认清自身能够确保实现预定目标的优势所在第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题正确的商业理论的特征 假设必须符合事实 三个方面的假设必须相互协调 彻底贯彻和理解既定的经营理论 经营理论必须不断得到验证第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题商业理论管理 预防措施 定期检查 学习行业外的事物 及早诊断 最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或失败都是商业理论过时的信号 治疗第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题什么是战略？战略是一种长期的计划，以及保

4、证这种计划实施的整体性活动。战略管理学派（吴思华）：战略管理学派（吴思华）：1、程序取向。主要探讨战略规划的程序，如SWOT、BCG等。把战略规划分为三个阶段：战略情境分析（内外部环境分析）、策略制定、策略执行。2、构面取向。研究影响企业战略的因素，分为营运范畴、核心资源与事业网路三个方面。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题战略管理学派（明茨伯格）：1、设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程。2、计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程。3、定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题

5、4、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。5、认识学派：把战略形成看作一个心理过程。6、学习学派：把战略形成看作是一个应急的过程。7、权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题 8、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。9、环境学派：把战略形成看作一个反应过程。10、结构学派：把战略形成看作是一个转变的过程。（对其它学派进行综合）第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题由成功到失败的四条主要原因（结构学派）：1、焦点轨道造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人。企业保守的技术统治文化用完美的但却

6、是不相干的东西疏远了顾客。2、冒险轨道改变了成长导向、企业家式的的创业者、把由富有想像力的领导和创造性策划与财务参谋人员所经营的公司转变为冲动的、贪婪的帝国主义者，手忙脚乱地扩张到他们一点也不懂的行业，严重滥用组织的资源。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题 3、虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及优异产品的先锋性组织，变成乌托邦式的逃避现实者，由一帮不守秩序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、自以为是的未来发明上。4、脱钩轨道把具有无可比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售偶像模糊了设计主题，生产一些

7、过时的不连贯的“我也有”产品。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题企业家学派设计学派定位学派计划学派判断逻辑处理战 略方案方案实施分解细化权力学派文化学派影响制约影响制约学习学派认识学派实践中学习知识的形成环境学派环 境 变 化战略管理理论综合框架第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题战略管理与绩效：良好的绩效战略管理之目的 企业价值绩效之本 价值最大化战略管理之目标 价值业绩流贴现第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题战略的特性：总体

8、性 稳定性 指导性 前瞻性 系统性 成构性第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题什么是战略管理？战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题战略管理的意义：避免企业出现重大方向性错误 整合各项经营管理活动 保障企业目标的实现 对环境变化作出有效的反应总体层战略应解决的问题：进？退？守？专业化还是多元化经营？有无战略

9、协同业务？如何规划近、中、远期的核心业务？第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题竞争层战略应解决的问题：采用什么手段竞争？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题职能层战略应解决的问题：实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题战略管理要解决的重大问题：企业哲学企业哲学总体战略总体战略态势态势业务定位业务定位核心能力核心能力战略基础战

10、略基础我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题战略管理的程序：a.认定公司现有的任务、目标和战略 b.制定基本任务陈述 c.确定外部机会与威胁 d.构造竞

11、争态势矩阵 e.构造外部因素评价矩阵 第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题战略管理和程序（续）：f.确定企业内部优势与劣势 g.构造内部因素评价矩阵 h.制作战略备选方案和决策矩阵 i.提出战略目标，列出预算，比较现行战略 第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题战略管理和程序（续）：j.说明实施方法，预测结果，制定战略 实施的步骤与时间表 k.提出具体的年度目标和经营政策 l.提出对战略进行审查和评价的程序第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型战略的三个层次：总体层（公司层）竞争层（事业层）职能层第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型总

12、体战略的类型：加强型战略 市场渗透（market penetration）市场开发（market development）产品开发（product development）协同开发（synergic business development）第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型总体战略的类型（续）：一体化战略 前向一体化（forward integration）后向一体化（backward integration）横向一体化（horizontal integration）第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型总体战略的类型（续）：多元经营战略 集中多元化（concentric diversifi

13、cation）横向多元化（horizontal diversification）混合式多元化（conglomerate diversification）第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型总体战略的类型（续）：防御型战略 合资经营（joint）收缩（retrenchment）剥离（divestiture）清算（liquidation）第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型前向一体化战略适用准则：销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的 需要 产业快速增长或将会快速增长 前向产业具有较高的进入壁垒 前向产业收益水平较高 企业具备进入前向产业的条件 企业需要稳定的生产第第2讲讲 基本战略类型基本战

14、略类型后向一体化战略适用准则：供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对 供应品的需求 供应商数量少而需方竞争对手多 产业快速增长 企业具备自己生产原材料的能力 原材成本的稳定性极为重要 供应商利润丰厚第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型横向一体化战略适用准则：为获取垄断 企业处于成长型的产业中 规模具有部分优势 企业具有扩大经营规模的能力 竞争对手停滞不前 第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型市场渗透战略适用准则：企业的产品与服务未达到饱和 现有用户的使用率还可显著提高 产业增长时主要竞争者的市场份额下降 销售额与销售费用高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势 第第2讲讲 基本战略类型基本战略

15、类型市场开发战略适用准则：可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销 售渠道 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发的市场 企业拥有扩大经营规模的能力 企业生产能力过剩 主业处于迅速全球化的产业第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型产品开发战略适用准则：企业拥有成熟产品 产业属于快速增长的高技术产业 主要竞争对手提供可比价格下更高质 量的产品 企业拥有很强的研发能力第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型集中多元化战略适用准则：所属行业处于零增长或慢增长 增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售 有高度竞争力提供相关的产品 新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现 有生产周期的波动 现有产品处于衰退期

16、企业拥有强有力的队伍第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型混合式多元化战略的适用准则：企业主营业务销售和盈利下降 企业拥有新产业成功竞争的条件 有机会收购不相关但极具投资价值的企业 收购与被收购企业间存在资金的融合 企业现有产品已饱和 集中经营可能受到垄断的指控第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型横向多元化战略的适用准则：增加新的不相关产品可以从现有产品中 获得显著的收益 现有产业属于高竞争或低增长的行业 可利用现有销售渠道营销新产品 新产品的销售波动周期与企业现有产品 的滚动周期可以互补第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型合资战略的适用准则：私人公司与公众公司合作 与国外公司合作 合资方优势互

17、补 投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量 资金，风险很大 小企业难以与大企业竞争 存在迅速利用新技术的需要第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型收缩战略的适用准则：企业具有明显而独特的竞争力，但没能 做到持续实现企业目标 企业的产业中属于弱者 企业受低效率、低盈利、低士气的困扰 企业在战略上遭受失败 企业迅速发展，需要大规模改组第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型剥离战略的适用准则：企业已采取了收缩战略但没得到改善 为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供 给能力 分公司的失利使公司整体业绩不佳 分公司与其他公司组织不相适宜 企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金 反垄断措施已对企业构成威胁

18、第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型清算战略的适用准则：已采取收缩和剥战略，但均未成功 除清算外和破产外没有其它选择 通过出售企业资产而将损失降至最小第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型竞争层策略 1、成本领先策略 2、歧异化策略 3、集聚化策略第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型职能层策略 财务策略 营销策略 研发策略 生产策略 组织策略 人力资源策略第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型战略管理逻辑框架战略管理逻辑框架企业企业哲学哲学公司公司战略战略战略战略基石基石业务业务战略战略战略战略风险风险行为行为企业企业经营管理经营管理第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型案例题目：案例题目：1、In

19、tel的发展过程中哪一个环节是最难逾越的？2、相对于Intel的战略意图（特征），Intel最大的战略风险是什么？在战略上应做怎样的考虑？第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式企业任务陈述 做什么？为什么做？为谁提供服务？在哪里做？怎么做？做的原则第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式任务陈述的目的 保证整个企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础或环境 建立统一的企业风气或环境 使员工认识企业的目的和发展方向 有助于将目标转变为工作组织结构 使企业的经营目的具体化，并将其转化 为目标，便于评估和控制第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模

20、式任务陈述的九项具体要素 公司的客户是谁？公司的主要产品或服务是什么？公司在哪些地区进行竞争？公司采用什么技术？公司对生存、增长和盈利的关切程度如 何？第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式任务陈述的九项要素（续）公司的基本信念、价值观、志向和道德 倾向是什么？公司最独特的能力或主要的竞争优势是 什么？公司是否对社会负责？公司对员工的态度如何？第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式任务陈述的特性 笼统有助于产生和考虑多种可行的 目标和战略 有效调和不同利益相关者的矛盾 长期稳定任务陈述应该100年不变大众燃气大众燃气行业定位行业定位燃气燃气石油石油电力电力水

21、务水务新能源新能源能能 源源 企企 业业 定定 位位公司业务基本上定位于能源领域，主要谋求在能源领域内的发展。第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式大众燃气大众燃气企业使命企业使命用能源之用能源之光照亮人光照亮人类文明之路类文明之路服务服务技术技术设施设施产品产品改进人类生产和生活方式改进人类生产和生活方式安全环保舒适便捷公司通过技术、设施、产品和服务四部分手段的集成，为顾客提供系统化的服务，并以此为企业的重要竞争手段。第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式大众燃气大众燃气公司愿景公司愿景在十年内，把大众在十年内，把大众燃气建设成一家全燃气建设成一家全国性的

22、能源类企业国性的能源类企业并在技术发展和顾并在技术发展和顾客满意上做得最好客满意上做得最好横向：全国性分布横向：全国性分布纵向：延伸到其它能源纵向：延伸到其它能源 与市政业务与市政业务目标：不求最大，但求最好目标：不求最大，但求最好第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式大众燃气大众燃气基本价值观基本价值观真诚面对社会真诚面对社会创造财富创造财富人生人生合作共谋发合作共谋发展展永远超越自永远超越自我我社会责任社会责任对股东负责对股东负责对员工负责对员工负责多赢的世界观多赢的世界观开放的心态开放的心态不断学习不断学习共同的事业共同的事业追求卓越追求卓越第第3讲讲 企业哲学及基本盈

23、利模式企业哲学及基本盈利模式大众燃气大众燃气经营地域经营地域立足上海立足上海江苏浙江江西安徽金山崇明奉贤松江背靠长三背靠长三角及周边角及周边放眼全国放眼全国环渤海湾地区东北地区四川盘地华中地区第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式大众燃气大众燃气公司产品与客户公司产品与客户公司产品公司产品公司客户公司客户燃气销售与服务新能源技术的推动燃气工程其它公用事业居民消费者营事团体工业用户燃气设备商公司谋求成为沟通居民用户、企事业用户和燃气设备的重要枢纽，从而成为这一产业链中的控制者。因此必须将燃气设备商作为企业的顾客，通过有意识、有选择地为燃气设备商提供服务来拉动企业的业务价值。第第

24、3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式上海海立上海海立行业定位行业定位制冷压缩机制冷压缩机其它制冷设备其它制冷设备其它机电制造产品其它机电制造产品制造企业的定位制造企业的定位公司专注于机电一体化制造领域的业务发展企业的行业定企业的行业定位确定了企业位确定了企业主业发展的大主业发展的大致领域致领域第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式成为优秀的成为优秀的全球供应商全球供应商市场：市场：产品面向全球，国外业务占有一定比例。产品面向全球，国外业务占有一定比例。规模：规模：大规模制造，核心业务力求成为全球供应商大规模制造，核心业务力求成为全球供应商技术：技术：具有自主开

25、发能力，引领技术发展潮流。具有自主开发能力，引领技术发展潮流。上海海立上海海立公司愿景公司愿景第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式一：客户解决方案模型 通用电气 ABB 惠普第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式图2-1 通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选配件附件融资服务利润区利润区第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式二：产品金字塔模型 斯沃琪 上海海立第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式天梭、色提那、米多、皮埃尔巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文克莱因斯沃琪、弗利克弗兰克

26、恩杜拉、兰卡布兰克培布兰克培利润区利润区图2-2 SMH的产品金字塔第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式三：多种成分系统模型 可口可乐 Mirage Resorts第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式图2-3 可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区利润区自动售货机饭店第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式四：配电盘模型 USAA 江苏电信实业第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4 电信实业公司的配电盘模型利润区利润区第第3讲讲 企业哲学及

27、基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式五：速度模型 英特尔 索尼第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间图2-5 英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区利润区英特尔AMD第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式六：卖座“大片”模型 默克 迪斯尼第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区图2-6 卖座大片模型的经济分析利润利润第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式七：利润乘数模型 迪斯

28、尼 Virgin 蓝猫第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式图2-6 迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出 版录像带零 售利润区利润区饭 店电 视音 乐商 品动画片和写实电影价值获取价值获取主题公园第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式八：创业家模型 ABB 3M 热电子公司第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式Thermo Trex热电子公司热容器系统公司热医疗公司Thermo SentronThermo OptekThermo VoltekTrex Medical热光谱公司热激光公司利润区利润区图2-7 热电子公司的分拆型企业设计

29、第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式九：专业化利润模型 ABB EDS Wallace第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十：基础产品模型 微软 吉列 通有电气第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式业务量时间基础产品派生产品图2-8 基础产品模型的业务流派生产品控制第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十一：行业标准模型 微软 Oracle第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式总成本使用标准的厂商数量图2-9 行业标准模型的盈利分析业务收入研发成本利润区第第3讲讲 企业哲学及基

30、本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十二：品牌模型 可口可乐 耐克 IBM第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式价格价格普通商品品牌商品品牌品牌溢价溢价图2-10 品牌模型的盈利分析第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十三：独特产品模型 默克 3M Hercules第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式研发费用图2-11 独特产品模型的现金流关系产品盈利现金流产品A产品B产品C现金流向第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十四：地区领先模型 沃尔玛 Starbucks第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式

31、企业哲学及基本盈利模式第一名第二名第三名第四名第五名第n名利润区无利润区图2-12 地区市场的盈利模式第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十五：大额交易模型 摩根士丹利 英国航空公司 麦肯锡第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式收入收入收入成本成本业务数量多少图2-13 大额交易模型的成本收益关系成本第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十六：价值链定位模型 英特尔 大片音像第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十七：周期利润模型 丰田 道氏化学第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利

32、模式景气指数时间战略扩张战略防御图2-14 周期利润模型的战略含义第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十八：售后利润模型 通用电气 Kingston(软件库)第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式业务量时间产品售后服务图2-15 售后利润模型的现金流第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十九：新产品利润模型 康柏 克莱斯勒第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十：相对市场份额模型 宝洁 菲利浦莫里斯第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十一：经验曲线模型 爱默生电器

33、Milliken第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式成本累积产量追随者先行者图2-16 学习的优势第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十二：低成本企业设计模型 西南航空公司 戴尔 格兰仕第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式采购成本其它成本其它成本价格价格利利 润润沃尔玛行业平均图2-17 沃尔玛的低成本企业设计模型第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式 战略控制指数保护利 指数 战略控制手段 案例润的强度 高 10 建立行业标准 微软，Oracle 9 控制价值链 英特尔，可口可乐 8 领导地位 可口可乐

34、7 良好的客户关系 通用电气，EDS 中 6 品牌，版权 许许多多第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式 战略控制指数保护利 指数 战略控制手段 案例润的强度 中 5 2年的产品提前期 英特尔 低 4 1年的产品提前期 罕见 3 10%-20%成本优势 西南航空公司 无 2 具有平均成本 许许多多 1 成本劣势 许许多多第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析外部分析的逻辑 绝大部分外部环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素，企业除了接受环境外别无选择。特别提醒：外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。第第4讲讲 外部环

35、境分析外部环境分析外部关键因素 经济因素 社会、文化、人口和环境因素 政治、政府和法律因素 技术因素 竞争因素 第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析外部关键因素的确认产品用户地域技术对手经济因素社会人文环境因素政治、法律因素技术因素竞争因素 任 务 陈 述 外部环境因素第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析竞争分析同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析产业分析 外部因素评价（EFE）矩阵 a.确定外部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定各因素与企业经营的相关度 第第4讲讲 外部环

36、境分析外部环境分析 关键外部因素分析矩阵（EFE）关键外部因素评分排序权重经济回升，药品消费增长3.560.0589利率保持低水平480.0442直接融资手段增加470.0505天然药品越来越受青睐450.0707机会政府扶持520.1767媒体宣传的作用弱化240.0884潜在竞争对手实力较强210.3535原材料供应短缺2.590.0393威胁买方实力增强230.1178外部因素影响程度2.9691第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析产业分析（续）竞争态势矩阵（CPM）a.确定内外部关键竞争因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业与各竞争者在各

37、因素上的竞争能力 f.计算各企业的综合竞争力评分第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析内部分析的逻辑 扬长避短 战略性投资 特别提醒：不要南辕北辙第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析 意愿 禀赋避短还是补短？第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析关键内部因素 财务状况 管理水平 技术优势（包括现有技术或技术发展潜力）市场网络 独特的资源 生产规模与成本优势第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析财务状况评价 资产规模与资产质量分析 盈利水平分析 成长性分析 风险分析第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析资产规模与资产质量分析 现金流量分析 企业规模在行业中的排序 企业资产的状态如何 资产的专用性情况如何

38、第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。利 用 度转 移 性低低中中高高闲置资源固化资源活力活力资源资源第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析 上海海立上海海立物资资源对战略的支持度一般物资资源对战略的支持度一般物资资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司物资资源公司物资资源仍有一定的潜仍有一定的潜力可挖。力可挖。资产专用性强，物资资源的可转移性较资产专

39、用性强，物资资源的可转移性较弱弱第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析上海海立上海海立人力资源对战略的支持度较强人力资源对战略的支持度较强人力资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司进一步提公司进一步提高人力资源利高人力资源利用度及引进战用度及引进战略性专业人才略性专业人才人力资源对公司成为机电一体化全球供人力资源对公司成为机电一体化全球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。移性较弱。第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析 上海海立上海海立网络资源对战略的支持度中等网络资源对战略的支持度中等网络资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司可凭借行公司可凭借行业

40、关系进一步业关系进一步提高网络资源提高网络资源利用度。利用度。网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。移性较差。第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析上海海立上海海立技术资源对战略的支持度强技术资源对战略的支持度强技术资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司技术资源公司技术资源利用度可以进利用度可以进一步提高。一步提高。企业的技术管理模式的可移植性强，可企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。为企业进入其它领域提供支撑。第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析上海海立上海海立隐性资源对战略的支持度较强隐性资源对战略的支持度较强隐性资源资源利

41、用度资源转移性低高中高中低公司在长期生产公司在长期生产经营中积累的行经营中积累的行业经验没有得到业经验没有得到充分的发挥，仍充分的发挥，仍有较大的潜力空有较大的潜力空间间。公司的隐性资源集中在压缩机行业，可公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。移植性一般。第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析上海海立上海海立洞察力对战略的支持度较强洞察力对战略的支持度较强洞察力资源利用度资源转移性低高中高中低行业特性致使公行业特性致使公司受宏观环境影司受宏观环境影响较大，限制了响较大，限制了洞察力的发挥洞察力的发挥公司高管层知识和能力结构集中在压缩机公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般

42、行业，其转移性一般第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析上海海立上海海立执行力对战略的支持度强执行力对战略的支持度强执行力资源利用度资源转移性低高中高中低执行力的利用度执行力的利用度不充分，可以进不充分，可以进一步提高。一步提高。基于企业文化和管理体系下的海立集团的基于企业文化和管理体系下的海立集团的执行力具有较强的转移性。执行力具有较强的转移性。第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析盈利水平分析销售净利率=（净利/销售收入）X100%销售毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入 X100%资产净利率=（净利润/平均资产总额）X100%净资产收益率=（净利润/平均净资产）X100%净资产收益率=（

43、净利润/年末股东权益）X100%第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析成长性分析销售增长率新产品销售比例新客户比例无形资产增加值市场份额增长率第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析财务风险分析 短期风险分析流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（流动资产存货）/流动负债第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析财务风险分析(续)短期风险分析（续）影响变现能力的其他因素：增加变现能力的因素 可动用的银行贷款指标：银行已同意、企业未办理贷款手续的银行贷款限额。准备很快变现的长期资产。偿债能力的声誉。第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析财务风险分析(续)短期风险分析（续）减少变现能力的因素 未作记录的或有负债

44、。包括可能发生的质量事故、诉讼案件可能败诉、尚未解决的税额争议等。担保责任引起的负债。第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析财务风险分析（续）长期风险分析资产负债率=（负债总额/资产总额）X100%产权比率=（负债总额/股东权益）X100%有形净值债务率=负债总额/（股东权益-无形资产净值）X100%已获利息倍数=税息前利润/利息费用第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析财务风险分析（续）长期风险分析（续）影响长期偿债能力的其他因素 长期租赁（融资租赁和经营租赁）担保责任 或有项目 行业特殊计帐方式 第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析管理水平分析 计划水平 组织水平 协调能力 控制能力 激励水平

45、 第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析资产管理水平分析营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数存货周转率=销售成本/平均存货 存货周转天数=360/存货周转率应收帐款周转率=销售收入/平均应收帐款 应收帐款周转天数=360/应收帐款周转率流动资产周转率=销售收入/平均流动资产总资产周转率=销售收入/平均资产总额第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析其它内部因素分析 技术优势分析 市场网络分析 资源独特性分析 生产规模与成本分析第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析内部因素评价（IFE）矩阵 a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业在各因

46、素上的优势与劣势得分 f.计算企业的总加权分数第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析 企业内部环境分析评价表（IFE）关键因素评价能力权重现有品种结构40.2690管理意识3.50.0336工艺质量管理水平40.0448品牌价值40.1345市场开拓能力40.0538市场营销水平3.50.0207企业文化3.50.0269优势财务指标3.50.0448 第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析 企业内部环境分析评价表（IFE）（续）关键因素评价能力权重生产成本30.0269生产规模30.0269销售网络30.0168一般能力融资能力30.0158新产品开发能力20.1345硬件设施水平2.50.01

47、49管理基础2.50.0299应变能力20.0207人力资源20.0673劣势市场控制水平20.0179企业综合能力得分：3.30141 第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配战略选择工具 SWOT矩阵 战略地位与行动评价矩阵 波士顿咨询集团矩阵 内部外部矩阵 大战略矩阵第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配SWOT矩阵 列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部弱点第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配SWOT矩阵（续）将内部优势与外部机会相匹配（SO）将内部弱点与外部机会匹配（WO）将内部优势与外部威胁相匹配（S

48、T）将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配 优势优势-S-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量管理水平（0.0448）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.0538）6、市场营销水平（0.0207）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势劣势-W-W1、新产品开发能力（0.1345）2、硬件设施水平（0.0149）3、管理基础（0.0299）4、应变能力（0.0207）5、人力资源（0.0673）6、市场控制水平（0.0179）7、生产成本（0.0269）8、生产规模（0.0269）

49、9、销售网络（0.0168）10、融资能力（0.0158）机会机会-O-O1、经济回升，药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.0505）4、中药发展存在巨 大 潜 力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SOSO战略战略1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、继续提高原有市场的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WOWO战略战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新产品（W1、W5、O1、O4）威胁威胁-T-T1、媒体宣传的作用弱化（0.0884）2、潜在竞争

50、对手实 力 较 强（0.3535）3、原材料供应短缺（0.0393）4、供应商的威胁增强（0.1178）STST战略战略1、进入药品销售领域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WTWT战略战略1、建立自己的终端销售网络（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立药材基地（W5、T3）3、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配战略地位与行动评价矩阵 选择构成财务优势（FS）、竞争优势 （CA）、环境稳定性（ES）和产业优 势（IS）的一组变量 对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量 进行评分 计算FS、I