1、 企业战略管理 主讲：张利 学-知识，表意识 反复练习 习-技能，潜意识 +学习学习学什么-学规律，找感觉 怎么学-跳出行业，实践，案例 心诚求之，虽不中，不远矣！未有学养子而后嫁者也！大学曾子 学习方法与信息吸收 听听 5%听和读听和读 20%演示演示 30%讨论讨论 50%互动互动 70%教给他人教给他人 90%什么是企业的战略？通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。势的总体谋划。发展方向发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？
2、经营范围经营范围：企业要做什么？变化的环境变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。战略就是企业去做一件正确的事，并努力把正确的事情做好。如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。大前研一抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。毛泽东对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失
3、生存条件。托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。罗伯特.E.伍德 什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。毛泽东战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。IBM2005年三大战略方向保持快速成长加强以解决方案和服务为核心的高价值业务用创新帮助客户成功转型并提升执行力、生产力和竞争力 战略的本质战略是一套计划战略是一种经营模式战略是组织内部的人普遍接受的看法战略是对局势的一种评估战略是一种想法、概念、灵感 企业
4、战略从何而来？从“不要会打仗，只要会打圈”到“敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追”游击战里操胜券“大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”运动战中歼敌人在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。毛泽东 IBM公司的新的价值观 在彭明盛的领导下，IBM搜集了300位高管的意见，并与1000多名员工进行了专题座谈，最终确定了“成就客户；创新为要；诚信负责”为IBM公司新的价值观。战略管理的四个个基础v价值v使命v竞争优势v经营模式战略管理的四个基础（一）价值 问题的提出企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？是因为企业拥有了顾客！是因为企业拥有了顾客！君子务本，本立而道生。有若物
5、有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！曾子企业利润就象人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义。基业常青 赚钱的生意必须包含的因素v能否产生现金？v能否获得一个很好的资产收益率？v能否持续的成长？资产收益率=利润率*周转率 拉姆.查兰高必以下为基，贵必以贱为本！老子 要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：创造顾客。彼得.德鲁克公司的首要任务就是“创造顾客”它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对
6、于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。-彼得.德鲁克价值价值=解决问题的功能解决问题的功能购买代价购买代价功能 代价 价值功能 代价 价值IBM2005年三大战略方向保持快速成长加强以解决方案和服务为核心的高价值业务用创新帮助客户成功转型并提升执行力、生产力和竞争力水面以上水面以上水面以下水面以下价格价格时时 间间精精 力力体体 力力风风 险险机会成本机会成本战略管理的四个基础（二）使命使命使命 战略战略结构结构结果结果 企业的生存目的v股东投资求回报v银行注入图利息v合作伙
7、伴需赚钱v员工参与为收入v父老乡亲盼税收知止而后有定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得大学曾子新疆屯河：年报显示，2003年公司番茄制品、农副产品果汁等四大产业平稳发展，实现主营业务收入21.7亿元，净利润1.19亿元，分别同比增长11.85%和7.13%，每股收益为0.15元。湘火炬：2003年实现主营业务收入103亿元，净利润2.22亿元，分别较上年增长162.65%和87%，每股收益0.24元合金投资：2003年年报实现主营业务收入11.29亿元，净利润7112.58万元，分别同比增长19.12%和82.19%，每股收益0.185元。德隆“三剑客”2003年的业绩“我认为我们有两个
8、大的问题要反思。一个是经营上主业欠缺,德隆有限的资源使产业扩张速度过快,这种情况下很容易使风险和危机失去控制,以及放大。而且德隆扩张的以研究型企业过多,跟自己的投资能力不匹配,能做什么不能做什么,认识不够；二是原来总想德隆的股价过于起起落落会伤害形象,害怕别人砸盘,现在看来,我们应该顺应市场自身的价值规律。唐万里谈德隆的问题（一）“资金的压力并不在上市公司这个层面,而是主要体现在非上市公司体系内。现在进入德隆合并报表的公司总资产是240多亿元,净资产大约50至60亿元,而德隆相当一部分非上市公司还处于投入期,投资5亿多的乳业今年才形成销售收入,钾盐产业也是投入好几个亿,未到收获期,还有一个投资
9、比较大的农业种植业利润才几百万。所以,近两天我们一直在检讨战线过长的问题”唐万里谈德隆的问题（一）案例的启示战略的改变来源于使命的改变研究对手要落实到对手的经营模式面向未来的竞争是基于产业价值链的差异化的服务的来源水平战略是有效的竞争手段竞争优势的来源 郭士纳的两个赌注第一个：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。第二个：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。谁说大象不能跳舞 IBM就是服务公司应该明显地承担
10、起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。如果对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司等IBM的竞争对手的产品。当然，我们最好是能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。谁说大象不能跳舞 卡西欧的竞争模式v在工程设计环节上集中资源v工程设计与营销部门对接v以每年50%的速度更新品种；100%的速度降低售价；200%的速度增加产量。杜比是如何成为链主的1975年杜比开发出含杜比声道的电影原声编码设备。以不高的价格租给好莱坞的电影制作公司，并
11、全程的提供设备的维护保养及技术支持。同时，杜比的音频顾问为电影制作人员提供各种可能的培训。这样杜比的编码设备迅速的占领了电影公司的摄影棚，同时与电影公司建立了良好、稳定的关系，在业界建立了“声音”专家的口碑。在电影制作领域扎根后，杜比开始在电影院推广与编码设备采用同样技术标准的影院音频解码处理器。1977年星球大战上市时只在配备杜比设备的影院放映。蒙牛的98%法则品牌的98%是文化；经营的98%是人性资源的98%是整合；矛盾的98%是误会 水平战略就是指企业在充分调查目标消费者的基础上，通过了解目标消费者的其它需求，选择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并组成战略联盟，更好地满足目标消费者
12、的需求的一种企业行为。这样可以构筑对其竞争对手的更加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。v确定自己的目标顾客 v确定目标顾客的其它方面的需求 v从目标顾客的其它需求中，选择出较为突出的需求 v选择水平战略伙伴 v与选择对象协调，共同制定水平战略策略并执行 宝成集团混业经营PC品牌AMW的本质买下一条产业链用信贷模式打开网吧的缺口全国12。38万家合法网吧，每家60-80台PC，总量1000万台，更换率为两年，每年就有500万台的利基市场。BOT（按定单生产）方式生产，供货周期为7天对网吧业主的营业执照、房屋租赁合同审核后，业主先支付40%的首期款，就
13、能租赁电脑开展运营。同时支付5.31%的年利息和每台电脑近百元的租赁费，余款用6-10个月的运营收入滚动还清。条件是：业主接受其对网吧外观、内装到机器的配置和人员安排的指导。与华一银行合作推出“大额耐用消费品贷款”与保险公司合作，由第三方分担AMW的经营风险。招商银行与中央电视台的水平战略2004年10月29日“中央电视台招商银行战略合作伙伴签约仪式”在杭州举行。双方将共同选择有发展潜力的地区、行业和企业，针对目标企业研究支持策略，进行重点扶持和开发，运用各自的优势资源帮助企业提升品牌和经营发展。招行将为重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延期支付的担保业务。并在同等的条件下，优先为中央
14、电视台的客户提供各种金融服务。房地产与四大产业的整合房地产与四大产业的整合水平战略水平战略 v与教育产业相整合 v与体育产业相整合 v与旅游产业相整合 v与IT产业相整合 企业目的：一个企业存在的理由企业宗旨：一个企业长期的战略意向企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化 企业的使命 强生公司的使命强生公司的使命我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放=创造力=效率1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-19581928-1958年年1 1美元投资的增值曲线美元投资的增值曲线$
15、6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司对应公司普通市场普通市场目光远大的公司目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大目光远大的公司的公司对应公司对应公司$955普通市场普通市场$415企业使命的特点集中在有限的目标集中在有限的目标强调公司的政策和价值观强调公司的政策和价值观明确企业要参与的范围明确企业要参与的范围 荀子思想的战略价值吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝企而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也。而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非
16、能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。荀子.劝学篇战略管理的四个基础（三）经营模式 基于价值链的经营模式现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。战略管理的四个基础（四）竞争优势 市场营销销售之道经营之道顾客导向竞争导向善战者，求之于势，不责于人故能择人而任势。任势者，其战人也。孙子兵法.势篇v成本优势成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。v产品优势产品优势：企业
17、的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。v品牌优势品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。v渠道优势：渠道优势：企业拥有可控的销售渠道企业拥有可控的销售渠道在企业最好的时候选择主动求变。IBM现任CEO彭明盛企业家的本能就是让自己的产品过时变旧，如果你不这样做，你的对手会逼你这样做的。本田宗一郎 获得竞争优势的途径结果结果 资源 竞争优势 战战 略略顾客顾客企业企业竞争者竞争者 战略思考模式社会社会政治政治经济经济技术技术顾客顾客企业企业竞争者竞争者 战略思考模式STP战略竞争战略竞争战略核
18、心竞争力核心竞争力战略管理的五个问题1、我是谁？2、我的对手是谁？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在那里干？现实战略意外战略期望战略深思熟虑战略战略的现代概念 企业战略制定的本质1.市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，也就不存在战略问题。2.战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的过程。3.战略必须着眼于确立自己将来“是什么样子”，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将围绕自己的核心目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。4.战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目标，企业需要建立
19、一种机制。5.企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分目标和途径、策略将是多个。所谓“战略上偏执，战术上灵活”6.战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结合的基础上7.战略要掌握时机，要选择适宜的时机提出战略8.战略要能激发组织士气9.战略要能使组织“不平衡”，能使员工产生危机感和紧迫感10.企业战略是一种文化，一种“上下同欲”的文化，再好的战略，没有企业文化这条根，也很难成功企业战略制定的本质 企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：STP战略基于竞争对手：企业竞争战略“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。“创新（能力）是海尔真正的核心竞争
20、力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。“海尔的核心竞争力是海尔文化”。-海海尔集团总裁张瑞敏尔集团总裁张瑞敏 什么是核心竞争力？什么是核心竞争力？2002年5月22日，“华凌中国经济论坛”的首场论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。刘 伟：企业家和企业家精神陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力 什么是企业核心竞争力？“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。1990年，著名管理专家著名管理专家C.K.Prahalad
21、和和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。Lenard-Barton认为认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mever&Utterback认为认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。C.K.Prahalad和和Gary Hamel提出了一个非常提出了一个非常形象的形象的“树型树型”理论。理论。他们认为
22、，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。最终产品各业务单位核心产品核心竞争力 核心能力的判断标准价值性延展性独特性动态性系统性价值链的基本概念价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节价值链的特点每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值企业各项活动之间都有密切的联系企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是包括企业外部活动，
23、如：与供应商、客户之间的关系。价值链分析法 支持活动支持活动运入后勤生产操作运出后勤营销销售服务利润利润采购技术发展人力资源开发公司的基础性活动 主要活动主要活动 价值链细分价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力 投资策略成本控制流动资金应收付帐 固定资产开发技术制造技术信息技术管理技术成本/质量供货时间库存周转率设备 质量消耗在制品现场管理协作精神需求分析市场推广客户关系销售网络价格政策客户服务 价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，
24、辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。案例（案例（7a）：德隆整合屯河股份）：德隆整合屯河股份德隆屯河集团屯河股份天山水泥控股售让红色产业零散番茄酱企业汇源美国新瑞公司意大利甘多佛美国亨氏战略联盟收购案例（案例（7b）：德隆整合沈阳合金）：德隆整合沈阳合金德隆沈阳合金上海星浩特苏州太湖电动工具集团苏州黑猫集团上海美洁电器公司山西中信园林公司陕西星宝发动机公司美国第三大机械制造商毛瑞公司战略联盟1500万法人股75%股份收购合作案例
25、（案例（7c）：德隆整合湘火炬）：德隆整合湘火炬德隆湘火炬德国EB精密铸造美国EATON、CATERPILLAR新疆机械进出口公司美国MAT公司及中国9家分公司（刹车片）上海和达（内饰、车门、仪表盘）株洲内燃机配件厂收购战略联盟战略联盟25.7%国有股 唐万新总结的德隆模式投资一个上市公司输出一个战略增资扩股融资收购整合传统产业市场产业价值链系统企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链 供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链 日本综合商社的案例流通企业的生存与发展不能只挣中间的差价，关键是获得“稳定的批发量”。必须与上下游厂商建立牢靠的关系。1、与银行、金融机构结为良好的关系。2、依靠
26、自己的存款信誉，投资、参股、贷款获得融资能力。3、向上游的制造商提供融资上的信誉，使上游拓宽了资本金的来源，逐步依赖综合商社的融资渠道。4、拿下“独家经销权”。5、布局、成立系列“专营机构”，用贷款、齐全的品种、优惠的价格等手段支配、影响下游的专业零售商。6、把零售商纳于综合商社的体系。金域医学科技公司的价值链 患者生病医生问诊、体查、开检查单送检反馈检验（影象）诊断、治疗方案 企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：STP战略基于竞争对手：企业竞争战略 STP 战略vS-Segmenting：细分市场vT-Targeting ：选择目标市场vP-Positioning ：定位 企业
27、按照某种标准，将准备进入的产品与服务的整体大市场划分成若干个小市场的过程。每个小市场的使用者有类似的需求、购买心态和购买方式。市场细分的含义市场细分的作用1、有利于企业发现新的机会。2、有利于小企业开发市场。3、有利于企业的专业化。4、有利于企业制订与调整经营策略。市场细分在企业经营过程中的作用分清竞争对手确立目标与战略确立优先与重要性衡量机会与实力进入与退出4P营销的基础销售的方向分配资源市场调查的基础量化市场衡量的标准 消费市场细分标准地理因素地理因素：地区、城市规模、人口密度、气候人口细分：人口细分：年龄、代沟、家庭类型、社会阶层、性别、收入、职业、教育、宗教、民族等。心理因素心理因素：
28、价值观、生活方式、个性行为细分行为细分：时机、利益、使用率、对产品的态度按用途细分按用途细分按促销反应细分按促销反应细分按服务要素细分按服务要素细分案例（10）：美国西南航空公司西南航空公司连续23年保持盈利，1992年行业亏损30亿美元，西南航空公司却收入9,100万美元，而它的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四分之一。同年，西南航空公司荣膺美国交通部有史以来第一次颁发的“三冠奖”，即最佳准时服务奖、最佳行包管理奖和最佳顾客服务奖。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顾客满意榜首，并在1993、1994和1995年连续保持了这一辉煌的业绩。美国西南航空公司的案例比对手强的方面与对手一样的
29、方面比对手弱的方面减少门到门的时间轻松的旅行生活价格低与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务、不提供行李转机服务、没有头等舱、不确定座位、不通过旅行社卖票等西南航空公司的竞争系统低成本战略有限的服务二流的机场统一的机型员工生产率高机票便宜目标顾客群满意度高浪潮服务器的市场细分政府、教育、企业、金融、电信是运用服务器的五个主要领域。主要对手有：IBM、HP、DELL、联想、方正、宝德、曙光等。客户的五个主要需求：价位低、散热好、供货及时、个性配置、增值服务。量身定做专用游戏服务器平台“英新游侠”浪潮网络游戏服务器的4A理念ANYTIME：确保服务器24小时不间断运行，用户不掉线ANYTHING
30、：全过程一揽子解决方案，随时高效率解决运行商的一切问题。ANYWHERE：中央管理员可通过远程管理功能将异地服务器的屏幕、键盘、鼠标转移到本地，进行管理、操作。ANYBODY：具备良好的易用性，即使非专业人员稍加培训就可以轻松使用。浪潮网络游戏服务器的竞争策略做网络游戏服务器“游戏规则”的制定者。渠道创新：塑造既有客户关系又有增值能力的代理商战略联盟：传奇世界唯一的服务器平台公共关系建立品牌形象人文变量：行业、公司规模、地址经营变量：技术、使用者/非使用者、能力采购方法：所有制性质：行业中的地位：行业中的影响力：产业市场的细分标准1、可衡量性：细分变量是可以测定的2、足量性：细分市场的规模要大
31、到足够赢利的程度。3、可接近性：能有效的达到细分市场为之服务。4、差异性：细分市场在观念上要有区别，并且对不同的 营销组合要有不同的反应。5、行动的可能性：6、所细分的市场必须轮廓清晰7、公司的目标和资源 细分市场的评价 确定目标市场企业在市场细分的基础上，根据自己的资源优势，结合市场竞争情况，选择一个或多个子市场，作为自己的目标市场的过程。1、细分市场的规模与发展前景2、细分市场结构的吸引力：现有的竞争者、未来的竞争者、替代品、购买者 供应商3、公司的目标和发展战略 目标市场的评估 定位的含义企业根据所选定的目标市场的竞争状况和自己的优势，确定企业和产品被目标顾客认同的富有竞争力的与众不同的
32、地位。人无我有、人有我优、人优我新、人新我转人无我有、人有我优、人优我新、人新我转 差异化变量产品产品服务服务人员人员渠道渠道形象形象特色称职覆盖面标志性能交货谦恭专业化文字一致性安装诚实绩效气氛耐用性客户培训可靠自建事件可靠性客户咨询负责可维修性维修沟通风格其它服务专业设计 制造差异化的原则重要性重要性：能为相当数量的顾客提供较高的让渡价值。明晰性明晰性：该差异化是其他企业所没有的，或该差异化的提出 是突出的、明晰的。优越性优越性：该差异化明显优于通过其他途径而获得相同的利益。可沟通性可沟通性：可以于顾客相互沟通的，是顾客能看到的。不易模仿性不易模仿性：其他竞争者难以模仿。可支付性可支付性：
33、买主有能力购买该差异化。盈利性盈利性：公司将通过该差异化获得利润。定位的层次 产品定位品牌定位 公司定位 宁波方太的战略定位1995年投资3000万元上马方太吸油烟机，从1996年开始越升行业老二。老大、老二都是行业的领袖，何必一定要去争取老大呢？关键在于长寿，能永远立于不败之地。茅理翔v行业定位专业化v市场定位中高挡v质量定位出精品 市场定位的方法1、产品的定位：产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性2、突出产品的无形部分3、目标顾客的不同4、竞争对比法5、第一定位法6、企业要善于总结出自己的特色。企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：STP战略基于竞争对手：企业竞争战略
34、企业战略管理的过程外部环境分析内部条件分析企业使命战略目标战略方案战略方案评估选择职能层战略策略战略的实施和控制资源能力组织文化顾客、竞争、宏、微观信息 外部环境分析目的：确认企业的机会和威胁 企业获得竞争定位对象：1、宏观环境分析 2、市场结构分析 3、行业结构分析 4、竞争对手分析环境分析（SWOT分析）内部外部优势劣势机会威胁 宏观环境分析(PEST)企业企业政治、法律政治、法律法律政府法规技术环境技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会环境社会环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然
35、资源、生态保护宏观环境分析的目的v企业的决策与全球经济一体化、信息化一致v企业的决策与国家的政治、经济等政策一致v企业的决策与本行业的发展趋势一致v企业的决策与本企业的发展趋势一致 市场结构分析我们把生产并出卖同一种产品的企业称为一个行业或一个市场，不同的市场竞争或垄断的程度不同。企业内部的效率只有在市场上才能变为实际的利润，马克思把这个过程称为“惊险的一跳”。企业利润率的高低与市场中的竞争结构密切相关，我们把市场分为四种不同的类型：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断 行业竞争结构分析国民经济十大门类三个层次共140类1、农林牧副渔2、工业3、建筑业4
36、、交通运输仓储业5、邮电通信业6、批发零售业7、商业经济与代理业8、餐饮业9、房地产业10、社会服务业波士顿市场成长波士顿市场成长份额矩阵份额矩阵20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市场增长率相对市场份额明星类问题类金牛类瘦狗类冰箱冰柜橱柜小酒吧消毒柜宁波方太的战略选择点火枪吸油烟机一次性打火机 战略业务单位的目标发展：扩大战略业务单位的市场份额，特别适合问题类的业务，使其变为明星类的业务。维持：保持战略业务单位的市场份额，适合金牛类业务，使之继续产生大量的现金流。收获：增加战略业务单位短期
37、现金收入，而不考虑长期影响。这类业务前景黯淡而企业又需要从它身上获得现金流。适合处境不佳的现金流业务，也适合问题类和瘦狗类的业务。放弃：目的在于出售或清算业务，把资源转移到更有利的业务，适合问题类和瘦狗类的业务。战略业务单位的生命周期问题类明星类金牛类瘦狗类 业务单位的选择过程中可能犯的错误要求所有的业务单位都要达到同样的增长率或回报率。给金牛类业务的留存资金太少，从而减弱业务的发展。给金牛类的业务留存资金太多，公司无法在新的成长业务上投入足够的资金。给瘦狗类的业务投入大量的资金，希望扭转局面。保留太多的问题类业务并逐项投资。同行业的竞争者狼 羊潜在的竞争者狼供应商狼经销商与客户狼替代产品狼
38、细分市场结构中的五种竞争力量 竞争者分析v 识别竞争者v 判定竞争者的战略和目标、优势和劣势v 竞争者的反应模式 孙子“知胜”故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。爱爵禄百金，不知敌情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。故用
39、间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝。昔殷之兴也，伊挚在夏；周之兴也，吕牙在殷。故惟明君贤将能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也。故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间。非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。了解对手情报的18种方法1、收购对手的垃圾2、购买对手的产品并加以剖析3、匿名参观对手的工厂4、在港口或火车站记录对手运货车的数量5、从空中对对手的工厂进行拍照6、分析对手的招工合同7、分析对手的招工广告8、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况9、派人参加对手的经营活动10、冒充顾客去讲价11、用假招工的
40、办法接触对手的职工12、派技术人员参加行业会议，向对手的技术人员了解13、收买在对手企业内没有重用的人。14、向对手的供应商了解它的产量15、与对手的主要顾客交谈套取情报16、收买对手以前的雇员17、通过咨询人员参观对手的工厂18、收买对手的职工 因间 因间者,因其乡人而用之.内间 内间者,因其官人而用之.反间反间者,因其敌间而用之死间死间者,为诳事于外,令吾间知之,而传于敌间也生间生间者,反报也 7种可以收买的人1、有贤而失职者2、有过失而被刑者3、有宠嬖而贪财者4、有屈在下位者5、有不得任使者6、有誉因败丧以求展己之才能者7、有翻覆变诈常持两端之心者 -选自十一家注孙子 杜牧 战略选择 集
41、中差异化成本领先细分市场全产业范围被顾客察觉的独特性低成本优势 竞争战略的制定目标描绘出企业的发展方向，战略则说明如何达到目标。1、总成本领先战略总成本领先战略：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。2、差别化战略差别化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。3、集中化战略集中化战略：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。年
42、份年份T型车产量型车产量零售价（美元）零售价（美元）190859868501909122929501910192937801911404026901912786016001913182809550191426072049019153552764401916577036360福特公司福特公司T型车生产规模与价格（型车生产规模与价格（1908-1916）成本领先战略的优、缺点优点：优点：1、夺取对手的市场份额2、承受原材料的涨价3、大量采购的优惠4、对付买方和客户的讨价还价5、建立进入壁垒缺点缺点：1、投资大2、新技术的威胁3、后来者的优势4、需求的变化5、退出壁垒高 差异化战略1、在产品价值链的
43、某些环节上具有与众不同的特色，因而得到用户。2、采用差异化战略的企业由于产品的特色，顾客对该产品具有很好的忠诚度，从而形成产品独特性的竞争优势。3、由于顾客对产品的忠诚，对价格的敏感性会下降。4、采用差异化的条件：强的研发能力、高的知名度和美誉度、强的市场营销能力。差异化战略的优、缺点优点优点：1、避开对手2、形成顾客忠诚3、有力的对付供应商的讨价还价4、提高顾客和中间商的转换成本5、有利于对付替代产品缺点缺点：1、顾客对差异化的认可程度下降2、顾客对价格的接受程度3、成本较高4、竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向 集中战略1、企业在特定的细分市场上实现低成本或差异化优势。2
44、、由于企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，因此两种战略抵御产业“五匹狼”的优势都能体现出来。3、对一些力量还不足的中小企业来说，集中战略的实施可以增加相对竞争优势。4、采用集中战略的条件：购买者需求上存在差异、没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。集中战略的优、缺点优点优点：1、目标集中和资源集中2、以精取胜3、高度专业化，实现规模和低成本4、避免与对手的正面冲突缺点缺点：1、适应能力差2、强大的对手进入同一细分市场3、新技术、替代产品的出现4、细分市场过小难以支撑必要的规模，可能带来高成本的风险5、需求发生变化 中国企业的集中战略
45、v区域集中v产业集中v环节集中新企业要专、小企业要专、子企业要专新企业要专、小企业要专、子企业要专有发展空间的要专有发展空间的要专资源短缺的要专资源短缺的要专成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。-美国钢铁大王卡内基 价格低 高 高顾客认可的价值低质低价低质低价（集中成本领先）（集中成本领先）12345678 失败战略高质高价（集中差异化）高质高价（集中差异化）中质低价（成本领先）中质低价（成本领先）混合混合高值中价（差异化）高值中价（差异化）企业基本竞争战略的“战略钟”分析企业的唯一目的就是创造顾客！谢谢大家！您的朋友：张利电 话：010-80796787手 机：13911280487E-MAIL:
