1、2022-8-101-我的一些理解我的一些理解李书玲李书玲 2009年年12月月27日日2目录目录人力资源管理的意义和功能人力资源管理实战案例从管理角度去看一个企业和企业家怎样学好人力资源管理 3人力资源管理的功能组成人力资源管理的功能组成人力资源规划工作分析薪酬管理绩效管理招聘管理培训管理职业发展管理战略人力资源管理国际人力资源管理资质模型学习型组织企业大学猎头机构薪酬调查福利体系员工档案管理员工满意度调查测评系统平衡积分卡人才智库长期激励接班人计划招聘招聘招聘招聘培训培训薪酬薪酬薪酬薪酬培训培训人事人事综合综合招聘发展招聘发展绩效绩效职业发展职业发展绩效绩效职业发展职业发展2022-8-1
2、04知识本是一体的，把它分成不同的学科只是屈从于人类的软弱知识本是一体的，把它分成不同的学科只是屈从于人类的软弱而已。而已。-John Mackinder 英国地理学家、地缘政治学家复杂的分工也许只是基于简单的需要复杂的分工也许只是基于简单的需要问题是简单的，但是影响问题的环境是复杂的、人性是复杂的问题是简单的，但是影响问题的环境是复杂的、人性是复杂的2022-8-105从组织的构成说起从组织的构成说起人与人的组合不可能天然地实现效率最大化，因为：人与人的组合不可能天然地实现效率最大化，因为：信息不对称的比较 非理性与感知的差异 人的欲望是可以被激发的 思维和行为惯性A产业公司A产业公司B产业
3、公司B产业公司A产业公司A产业公司B产业公司B产业公司分工放大了人类的生产效率，与此同时，分工产生了分工放大了人类的生产效率，与此同时，分工产生了“比较比较”，也是人与人，也是人与人之间许多问题的根源，成为集体效率的制衡。之间许多问题的根源，成为集体效率的制衡。企业发展企业发展人员规模；分工越发复杂人员规模；分工越发复杂使命与愿景驱动使命与愿景驱动战略扩张：事业规模、业务类别构成复杂化战略扩张：事业规模、业务类别构成复杂化2022-8-106从个体在人群中的需要说起从个体在人群中的需要说起组织中的个体组织中的个体就业安全、生存安全岗位的供应（企业持续经营）；持续用劳动获得报酬；惩恶扬善的保障（
4、公正、正义的文化），制度化管理；员工对企业未来的信心安全感安全感公平感公平感报酬的公平；机会的公平；优胜劣汰的公平“不患寡而患不均”成就感成就感发展机会；获得肯定（上级与下级）；身为一个被尊重企业的一员（身份感）归属感归属感精神家园、灵魂的归属组织承诺、组织公民行为；事业感、文化融合危机感危机感防止群体思维的发生；淘汰机制（人才出口）危机带来成长的动力；居安思危；用差异的人、制衡2022-8-107于是，企业需要在日益复杂的人员构成中建立一种秩序于是，企业需要在日益复杂的人员构成中建立一种秩序关于现在关于现在：公平与合理关于未来关于未来：持续动态的公平；在激励中的组织升级制度是一种天然的需要，
5、人不能活在乱中：基本的安全感制度是文化的基础，文化替代不了制度，就像道德替代不了法律，德育是社会体制的一部分。决策层决策层职能层职能层业务层业务层A产业公司A产业公司B产业公司B产业公司A产业公司A产业公司B产业公司B产业公司A产品公司A产品公司B产品公司B产品公司A产品公司A产品公司B产品公司B产品公司2022-8-108建立秩序：从描绘组织图景开始建立秩序：从描绘组织图景开始终极追求：使命与终极追求：使命与愿景驱动愿景驱动商业图景商业图景组织图景组织图景战略版图战略版图组织地图组织地图演变与升级结构升级意味着管理层级体系的发育，意味着群体能力升级结构升级意味着管理层级体系的发育，意味着群体
6、能力升级结构惯性功能惯性行为惯性思维惯性人的升级（思维带动能力和行为）需要体制驱动人的升级（思维带动能力和行为）需要体制驱动2022-8-109建立秩序：从描绘组织图景开始建立秩序：从描绘组织图景开始业务构成、产品组成、涉及区域，所在行业周期，在行业中的竞争地位等 战略方向与目标战略版图 部门组成、岗位组成及人员分布 纵向体现管控与级别管控与级别 横向体现流程与协作流程与协作组织地图(管控与流程)横向：流程与协作效率效率纵向：权责与管控组织地图组织地图 定位、职责权限 汇报与协作关系员工心智地图所在位置遵循规则 人力资源各项管理措施与制度规定关于奖惩和发展的因果规则建立无法转变为无法转变为“员
7、工心智地图员工心智地图”的组的组织地图只是一张图片，而毫无力量。织地图只是一张图片，而毫无力量。没有伴随着没有伴随着“管理体系发育管理体系发育”和和“人员能力升级人员能力升级”的的“组织地图组织地图”的演变，的演变，“战略地图战略地图”往往只会成为一往往只会成为一种空想。种空想。2022-8-1010组织地图与岗位矩阵组织地图与岗位矩阵建立秩序：人力资源管理体系让秩序落地建立秩序：人力资源管理体系让秩序落地横向：功能横向：功能纵向：纵向：层级层级责权利体系责权利体系+激励激励结构、岗位、工作分析招聘管理培训管理职业发展管理薪酬管理绩效管理人力资源规划组织升级组织升级2022-8-1011工作分
8、析人力资源规划薪酬管理绩效管理招聘管理 培训管理职业发展管理 根据企业发展阶段的差异、发展方向的差根据企业发展阶段的差异、发展方向的差异，所在行业特点等，模块建设的重点和顺异，所在行业特点等，模块建设的重点和顺序不同、功能模块的设计思路和方向不同，序不同、功能模块的设计思路和方向不同，方法的组合不同方法的组合不同 功能模块的完整化和工具方法的优化和确功能模块的完整化和工具方法的优化和确定，需要实践执行过程，才能转化成真正的定，需要实践执行过程，才能转化成真正的秩序秩序 每个功能模块都有完整的系统每个功能模块都有完整的系统 功能模块之间相互关联、支撑功能模块之间相互关联、支撑n 薪酬管理理念与原
9、则n 薪酬支付政策n 岗位级别体系n 薪酬结构n 人工成本测算n 福利管理制度n 调薪制度n 跨区域工资及补贴标准n 新员工、试用期薪酬管理n 工资特区人员薪酬管理n 薪酬发放流程n。建立秩序：人力资源管理功能体系设计建立秩序：人力资源管理功能体系设计2022-8-1012人力资源管理的终极目的人力资源管理的终极目的：A产品公司A产品公司B产品公司B产品公司A产品公司A产品公司B产品公司B产品公司动态的进化系统动态的进化系统工作经验工作经验学历学历区域区域专业技能专业技能性格特质性格特质其他组织其他组织进修进修退休退休使命使命/愿景愿景/战略战略应对企业战略扩张和结构不断复杂化的管理需要，实现
10、组织的应对企业战略扩张和结构不断复杂化的管理需要，实现组织的动态进化，尽量实现每个阶段、每个时点群体效率的最大化。动态进化，尽量实现每个阶段、每个时点群体效率的最大化。人力资源管理的终极目的人力资源管理的终极目的克服有限资源局限与非理性人的群体组合的低效率。最大限度的发挥人的生命动力和创造力，实现群体效率的最大化。2022-8-1013工具和方法的意义工具和方法的意义人力资源管理人力资源管理是为保障是为保障“组织秩序组织秩序”、并推动、并推动“组织秩序组织秩序”动态演变而动态演变而建立的、针对全体员工的一系列的制度、规章，管理方式、方法的集合。建立的、针对全体员工的一系列的制度、规章，管理方式
11、、方法的集合。KNOW-HOWBREADTH OF MANAGEMENT KNOW_HOW0.NoneI.MinimalII.HomogeneousIII.Heterogeneous HUMAN RELATIONS SKILLS123123123123A.PRIMARY38435043505750576650576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152AB.ELEMENTARY VOCATIONAL5057665766766676876676877687100871001158710011510011513211
12、5132152115132152132152175152175200BC.VOCATIONAL66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264CD.ADVANCED VOCATIONAL87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350DE.PROFESSIONAL11513215
13、2132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460EF.SEASONED PROFESSIONAL152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608FG.PROFESSIONAL MASTERY220230264230264304264304350264304350304350400
14、350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800GPROBLEM SOLVING THINKING CHALLENGE1.REPETITIVE2.PATTERNED3.VARIABLE4.ADAPTIVE5.UNCHARTED THINKING ENVIRONMENTA.STRICT ROUTINE10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%AB.ROUTINE12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%BC.SEMI-ROUTINE14%16%19%22%25%29%33%38%43
15、%50%CD.STANDARDISED16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%DE.CLEARLY DEFINED19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%EF.BROADLY DEFINED22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%Fg.GENERALLY DEFINED25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%GH.ABSTRACTLY DEFINED29%33%38%43%50%57%66%76%87%100%H 岗位评估方法 性格测评方法 如果质疑工具的价值，往往问题出现自己，没有驾驭工具的能力，反而被工具所框定
16、；工具是可以无限创造的 拥有即是被拥有（萨特），知识和逻辑也是，逻辑也会出现自循环 知识是良药也是毒药（南怀瑾）如何看待模型、工具、方法：如何看待模型、工具、方法：2022-8-1014管人的挑战管人的挑战如何管人：如何管人：管人的努力管理预期；感知到的公平；心理契约 管人的能力管理能力与专业技术能力；与人协作能力；不断提升 管人的心态客观地看待自己，客观地看待别人；心智成熟度；突破思维的惯性；开放的心态基于岗位（因岗设人）：螺丝钉与组织僵化基于岗位（因岗设人）：螺丝钉与组织僵化基于人（因人设岗）：博弈与组织安全基于人（因人设岗）：博弈与组织安全 企业发展阶段差异企业发展阶段差异 岗位层级差异
17、岗位层级差异吕董：如果让一个人感觉到他吕董：如果让一个人感觉到他/她不可取代的话，她不可取代的话，他他/她一定会跟公司之间产生博弈。她一定会跟公司之间产生博弈。2022-8-1015管人的挑战管人的挑战吕董：吕董：“企业的社会责任首先体现在企业对员工的责任上，企业应企业的社会责任首先体现在企业对员工的责任上，企业应该对该对员工的人生修为员工的人生修为提升负责。提升负责。”企业对员工的收入负责容易，对员工的能力负责容易，对员工的心态和修为负责是很不容易的。企业为员工的心态和修为提升负责，是企业应该对社会承担的基本责任。正确地认识自己，正确地看待他人正义的价值观真正的人才是能够在任何环境下都保持警
18、醒，不断从环境中吸收养分让自己成长的人，并通过自己的能力积蓄改变环境、扭转局面的能量，并将此作为职业生涯发展重大机遇的人，而不是苛刻地挑剔环境、要么被环境同化、要么被环境伤害的人。遗憾的是，大多数高学历却缺乏社会感的人，尤其是刚毕业进入社会的人，多半是容易被环境同化或是伤害的人。2022-8-1016管人的挑战管人的挑战有多少企业家真正认识到管理的责任？又有多少企业的管理干部们真正认识到管理的责任？设计一套管理体系也许并不困难，但要想真正落地实施、甚设计一套管理体系也许并不困难，但要想真正落地实施、甚至仅仅是不遭到破坏就非常困难！尽管很多时候这种破坏是至仅仅是不遭到破坏就非常困难！尽管很多时候
19、这种破坏是无意的，甚至是好心做了坏事！无意的，甚至是好心做了坏事！2022-8-1017目录目录人力资源管理的意义和功能人力资源管理实战案例从管理角度去看一个企业和企业家怎样学好人力资源管理 2022-8-1018案例：丽江旅游的薪酬改革案例：丽江旅游的薪酬改革“丽江旅游丽江旅游”内部管理改革面临的内部管理改革面临的核心命题：核心命题：实现对三条索道的管理整合，释放经营效率提升空间，形成”索道板块“。逐步发育总部功能，应对公司未来多业务管理的需要。治理结构 冗员安置 以薪酬、考核为核心以薪酬、考核为核心的管理制度历史差异的管理制度历史差异 文化及员工心态差异2022-8-1019案例：丽江旅游
20、的薪酬改革案例：丽江旅游的薪酬改革第一步：成立索道管理事业部，三条索道统一化管理第一步：成立索道管理事业部，三条索道统一化管理 三个索道员工开始打破索道概念，有了同属于”股份公司“的归属感。索道员工之间开始比较薪酬待遇。建立比较建立比较认为薪酬不合理，形成改革基础认为薪酬不合理，形成改革基础2007年与2006年相比，整体游客量略有下降的情况下，收入和利润分别增长了12.2%和19.8%。2022-8-1020案例：丽江旅游的薪酬改革案例：丽江旅游的薪酬改革第二步：薪酬改革第二步：薪酬改革强化比较强化比较 统一三条索道的薪酬结构、薪酬标准。岗位工资同岗同酬基础上，基于海拔高度、室内室外等工作环
21、境差异，给予不同的补贴标准。员工收入=岗位工资（包含基本工资）补贴收入工龄工资绩效奖金福利月固定收入包括：岗位工资补贴收入工龄工资绩效奖金包括：月奖半年奖年奖补贴收入=交通补贴通讯补贴海拔补贴室外工作补贴加班补贴夜班补贴+化妆补贴+女工补贴特殊情况出现：司机；采购员特殊情况出现：司机；采购员2022-8-1021案例：丽江旅游的薪酬改革案例：丽江旅游的薪酬改革理性地比较理性地比较第三步：三条索道同岗位之间轮岗，在换位思考中比较第三步：三条索道同岗位之间轮岗，在换位思考中比较 不影响索道运营前提下，在三个索道同岗位之间施行轮岗制。保持相对复杂的薪酬结构，薪酬测算工作的复杂性短期内增加。云杉坪员工
22、主动提出给大索道员工增加补贴，只要不轮岗，宁肯减少收入。大索道轮到云杉坪的员工，哭着喊着不愿回去。新的特殊情况开始出现：员工假条、医院证明等。2022-8-1022案例：丽江旅游的薪酬改革案例：丽江旅游的薪酬改革第四步：薪酬结构简化、管理简化、效率提升第四步：薪酬结构简化、管理简化、效率提升 坚持推行轮岗制，建立严格的例外审批程序。简化工资结构，基于是否轮岗设置新的工资标准员工收入=岗位工资（包含基本工资）补贴收入工龄工资绩效奖金福利绩效奖金包括：月奖半年奖年奖补贴收入=交通补贴通讯补贴海拔补贴室外工作补贴加班补贴夜班补贴化解比较化解比较建立了员工感知到的真正的公平 省去了复杂的补贴收入测算、
23、降低管理成本省去了复杂的补贴收入测算、降低管理成本 更容易公平地评估员工的贡献更容易公平地评估员工的贡献 进一步打破索道之间的本位主义，实现文化融合进一步打破索道之间的本位主义，实现文化融合2022-8-1023案例：一个医疗器械公司的管理改革案例：一个医疗器械公司的管理改革父亲：国家级技术专家，1996年在六十多岁时开始创业，性格耿直女儿：30岁出头，知名大学本科毕业，外企工作过几年，英文很好，能干，国际业务占80%以上；性格强势、外企作风 管理团队：副总-女婿，性格软弱；其他管理人员大多为父亲以前的同事、弟子10年发展历史，产品有一定的技术优势；将近1亿销售规模，毛利60%以上，净利25%
24、左右。产品类别比较单一，产品规格比较丰富。背景：背景：2022-8-1024案例：一个医疗器械公司的管理改革案例：一个医疗器械公司的管理改革第一次见面：第一次见面：强烈的合作动机：认为管理有问题，人员流失频繁民族情节：拒绝国际公司的天价收购父亲的耿直和女儿的能干和强势第一次公司见面：启动会第一次公司见面：启动会人群中的强势：顺我者昌逆我者亡压抑的空气和集体的沉默2022-8-1025案例：一个医疗器械公司的管理改革案例：一个医疗器械公司的管理改革深入了解之后：深入了解之后：技术上有一定优势，但不是很明显，可持续性堪忧。销售80%靠国际业务，受美元汇率影响；国内一直无法打开局面。销售导向，技术人
25、员疲于应付；技术人员流动频繁。国际部一年人员几乎更换一遍。管理基础比较弱，财务、生产负责人都是父亲的同学，不信任其他人，技术负责人是父亲的徒弟：基本上是人为管理，基于经验，薪酬等管理规定拍脑袋确定。父女俩都不懂管理，父亲年纪大了面临退休，面对女儿的矛盾心理：自豪、父女俩都不懂管理，父亲年纪大了面临退休，面对女儿的矛盾心理：自豪、包容、袒护、责备包容、袒护、责备女儿：不懂管理、自我、强势；让长辈们当众难堪；让公司所有人感到恐女儿：不懂管理、自我、强势；让长辈们当众难堪；让公司所有人感到恐惧（开会时避开；食堂阿姨的害怕；部门员工的害怕惧（开会时避开；食堂阿姨的害怕；部门员工的害怕）；接班问题上）；
26、接班问题上自信与恐惧之间的徘徊，折磨父亲自信与恐惧之间的徘徊，折磨父亲2022-8-1026案例：一个医疗器械公司的管理改革案例：一个医疗器械公司的管理改革项目定位：项目定位：坚持还是放弃？如何开展？：两条线同时进行 不抛弃不放弃：对承诺负责 失败是成长过程中难得的经历 管理体系搭建，基于未来发展的组织结构设计、岗位、人员、业务及管理流程梳理；薪酬、绩效 培养接班人：打开心结，打破坚硬的外壳，停止没有目标的孤独的战争，停止对所有人的折磨，解放自己2022-8-1027正向激励中建立的信任：正向激励中建立的信任：案例：一个医疗器械公司的管理改革案例：一个医疗器械公司的管理改革来自长辈导师的鼓励随
27、时帮忙挽留要走的员工可怕的一天：可怕的一天：三十几封邮件：人品攻击，瞬间要把一个部门经理赶走你错了！歇斯底里的夜晚恢复原貌与避而不见恢复原貌与避而不见2022-8-1028案例：一个医疗器械公司的管理改革案例：一个医疗器械公司的管理改革再接再厉地打破？：再接再厉地打破？：下一次一定会比前面一次更好受心理医生？：心理医生？：与父亲敞开的交流项目收获：项目收获：一个难得的、几乎注定了要失败的案例：明知失败而为之企业管理诊断；业务流程梳理与重组；薪酬管理；绩效管理（生产、技术和销售）；全面预算管理的初步尝试项目成员：项目负责人：体会有限性和无力感积累管理者心理辅导的宝贵经验2022-8-1029不同
28、视角下的企业不同视角下的企业对随时都有可能崩溃对随时都有可能崩溃的担忧的担忧众多投资机构的热切众多投资机构的热切跟踪跟踪V.S.后来：若干天后一个意外的问候短信黄铁鹰老师：企业的承受能力远比我们想象中的强。保持积极的预期！2022-8-1030目录目录人力资源管理的意义和功能人力资源管理实战案例从管理角度去看一个企业和企业家怎样学好人力资源管理 2022-8-1031管理层级：管理层级：1/2/3层层职能定位与职责接口职能定位与职责接口总部职能配置总部职能配置 业务之间的竞争或业务之间的竞争或协作规则协作规则 某一业务内部部门某一业务内部部门之间流程衔接与效率之间流程衔接与效率管控定位管控定位
29、授权体系授权体系领导领导/管理风格管理风格性格特征性格特征能力强项能力强项工作背景与经历工作背景与经历高管团队人员能力组合高管团队人员能力组合高管团队协作与职能高管团队协作与职能核心岗位与人群状态核心岗位与人群状态人力资源制度体系现状人力资源制度体系现状员工的感知与评价员工的感知与评价企业文化与氛围企业文化与氛围 管理团队的管理能管理团队的管理能力与管理现状力与管理现状是否阻碍了进化：死气沉沉？是否阻碍了进化：死气沉沉？管理诊断管理诊断2022-8-1032稳定而动态的组织发展秩序稳定而动态的组织发展秩序下属下属公司公司岗位矩阵岗位矩阵&人员分布人员分布 区分层级与功能系统的管理区分层级与功能
30、系统的管理 区分核心员工的管理区分核心员工的管理 职业化基础上的上升动力职业化基础上的上升动力一潭死水与一潭死水与组织僵化组织僵化焦虑不安焦虑不安与整体效与整体效率不高率不高2022-8-1033管理的核心：管理层级制的发育管理的核心：管理层级制的发育“传统的单一单位的企业的活动是由市场机制所控制和协调的，而现代工商企业内生产和分配单位则由中层经理人员控制和协调。高层经理人员除了评价和协调中层经理人员的工作外，还取代市场而为未来的生产和分配调配资源。管理层级制的存在是现代工商企业的一个显著特征管理层级制的存在是现代工商企业的一个显著特征。如果没有此种经理人员的存在，多单位企业只不过是一些自主营
31、业单位的联合体而已。建立此种联合体是为了控制各单位间的竞争，确保企业的原料来源，确保成品和服务的销路。各个自主单位的所有者和经理共同采购、定价、确定生产和市场政策。如果没有经理人员，这些政策则由立法和仲裁机构而不是由管理机构所决定并实施。此种联合体通常可以稍为降低信息和交易成本，但不能经由生产率的提高来降低成本。它们无法提高管理协调协调的功能，而此种功能才是现代工商企业的最重要的功能。”钱德勒：钱德勒：看得见的手看得见的手2022-8-1034“专业化分工专业化分工”是技术不断进步的工业化社会的必然选择。是技术不断进步的工业化社会的必然选择。管理层级制的发育逻辑管理层级制的发育逻辑分工产生了效
32、率，企业组织的规模和边界被不断放大。分工产生了效率，企业组织的规模和边界被不断放大。同时，分工会导致职能分散，强化本位主同时，分工会导致职能分散，强化本位主义，于是产生了义，于是产生了“协调协调”的需要，纵向的需要，纵向“管理层级制管理层级制”的发育，是为了保障横向的发育，是为了保障横向分工导致不断分散的组织的协同效率。分工导致不断分散的组织的协同效率。横向基于横向基于“价值链价值链”的分工（业务单元、的分工（业务单元、事业部、下属公司、部门、岗位）和纵事业部、下属公司、部门、岗位）和纵向基于管控需要的向基于管控需要的“管理层级管理层级”，共同，共同构成了企业组织的架构与格局。构成了企业组织的
33、架构与格局。2022-8-1035推荐阅读：推荐阅读：企业再造企业再造当前西方引以为傲的百年企业，基本上都是工业化社会的产物，建立在亚当斯密劳动分工逻辑基础上，形成了以“专业职能分工”和“管理层级制”为主要特征的组织结构。这样的组织结构设计逻辑一度因为分工所形成的专业化而释放出了极大的规模效应，从而使西方组织的群体集合效率达到前所未有的高度，企业规模不断扩大，企业帝国跨越政治疆域的限制而走向全世界，大而不乱、大而不散，这种既做大又做强的企业成功典范，也成了全世界做企业的人的梦想。然而这样的设计同时也会面临巨大挑战，随着企业发展，规模和组织格局不断放大，组织内部的分工将会越来越复杂，分工会导致横
34、向部门和岗位越来越多，链条越来越长，与此同时，为了解决分工后的管控问题，纵向的管理层级越来越多，决策和沟通流程也就越来越长。本质上，基于专业分工设计组织，当组织越来越复杂时，纵向的管理层级将被强化，是一个必然的趋势。而这样的趋势有可能非但解决不了横向部门和岗位增加后的配合与效率问题，同时会带来整个企业集团的越来官僚化和整个组织的不断僵化。当横向流程链条变长的时候，通过流程环节中单点或者局部专业职能上管理层级的增加以加强监督，是无法解决流程效率问题的。因为“流程链条变长、效率不断下降”并不是因为缺乏监督的原因，而是因为分工导致职能分散化、没有一个人对整个流程结果负责所造成的。这也正是这本书所阐述
35、的基本逻辑。作者提出基于流程再造企业组织的倡议，在我看来，实际上是对过分重视纵向管控的组织加强横向管理的努力，是对西方将专业分工发挥到极致后走向僵化的企业，为释放其效率而所做的柔性化的努力。2022-8-1036推荐阅读：推荐阅读：企业再造企业再造而实际上，中国企业相比于西方企业的发展阶段还相距很远。大多中国企业还远远没有发挥出专业分工的规模和效率空间，因为从上到下，从企业老板、管理层到员工，缺乏职业化和专业化，很多时候我们面临的不是流程链条过于繁琐、分工过细后太过僵化而需要整合的问题，而是流程不清、链条衔接不上、因为流程环节单点上人员专业能力不够而导致流程掉链子等流程尚未真正形成、管理尚未进
36、入真正规范化的问题。我们面临的不是组织太大后的僵化问题，而是苦于怎么都做不大、或者一大就散的问题。从这个意义上讲，虽然中西方企业的发展路径可能不同，但从管理上的成熟度来看，中国企业的道路还很长。2022-8-1037管理的核心：管理层级制的发育管理的核心：管理层级制的发育大多中国企业尚未形成稳定的管理层级制：大多中国企业尚未形成稳定的管理层级制：社会经济和企业发展阶段决定 文化决定：对人的依赖“层级制管理系统层级制管理系统”是组织能力发育以支撑企业规模放大的是组织能力发育以支撑企业规模放大的“看得见的看得见的手手”。中国企业管理的核心制约点：企业家中国企业管理的核心制约点：企业家2022-8-
37、1038这样的企业家：对这样的企业家：对“业务业务”与与“管理管理”的关系逻辑混的关系逻辑混乱乱业务和管理需要平衡，当管理阶段与业务阶段严重不匹配时，业务和管理需要平衡，当管理阶段与业务阶段严重不匹配时，很可能成为发展的瓶颈。靠发展解决不了问题！很可能成为发展的瓶颈。靠发展解决不了问题！靠业务发展，解决管理问题？管理管理业务业务阶段：阶段：为了管理而管理？业务业务：类别、规模扩张生存风险的规避、使命远景的驱动管理管理：复杂化、流程变长、交易成本、效率损失点增加、人员风险增加-规范化组织架构、格局的复杂化（岗位、人员、职能构成）管理是有成本的，不是越规范越好，不是越复杂越好，是效管理是有成本的，
38、不是越规范越好，不是越复杂越好，是效率和成本之间的平衡。考虑企业不同发展阶段的核心命题。率和成本之间的平衡。考虑企业不同发展阶段的核心命题。业务发展也是带来管理问题的根源，管理的目的是为了释放业务发展也是带来管理问题的根源，管理的目的是为了释放效率空间，支撑业务发展。企业需要在业务扩张与管理提升效率空间，支撑业务发展。企业需要在业务扩张与管理提升之间需求平衡。之间需求平衡。2022-8-1039这样的企业家：业务能手，却完全不懂管理这样的企业家：业务能手，却完全不懂管理这样的一个企业家：这样的一个企业家：靠个人当地的人脉关系和创业精神，成立了一家专业服务公司，三年之后，收入规模5000万左右，
39、利润一千多万。市场需求非常旺盛，想整合一批小企业进来，做大公司规模。问题是：如何管理这些整合过来的小企业？问：为什么着急整合小企业？答：为了把规模和利润做上去。问：怎么才能在规模大了以后保证利润？答：一定要收到管理费用。问：为什么着急要规模和利润？答：为了三年内上市？问：为什么那么着急上市？答：为了吸引人才介绍：管理提升的逻辑；规模扩大是需要管理去支撑的（听不下去）：你说的我都懂，我下午要去跟人谈了，你就告诉我一个解决办法吧。为什么要做大？：想吸引人才做一番事业为什么要做大？：想吸引人才做一番事业怎么做大？：通过人员挂靠，收取利润怎么做大？：通过人员挂靠，收取利润2022-8-1040这样的企
40、业家：业务能手，却完全不懂管理这样的企业家：业务能手，却完全不懂管理3人2022-8-1041这样的企业家：魅力四射，却不关心落实这样的企业家：魅力四射，却不关心落实四处演讲，很多外面的职务，魅力四射，激情澎湃，在外面有许多fans先生：天长地久的事情，要平淡如水才能做成，激情四射是做先生：天长地久的事情，要平淡如水才能做成，激情四射是做不出来的。不出来的。一高兴，就会大讲梦想，只讲方向不落地；下属听觉疲劳开会的时候不注意听众范围2022-8-1042从最根本上说，管理工作就是对那些压在管理者头上的杂乱无章、不断变从最根本上说，管理工作就是对那些压在管理者头上的杂乱无章、不断变化而又令人困惑的
41、不同需求保持觉察、给予关注，进行分类，并排除优先化而又令人困惑的不同需求保持觉察、给予关注，进行分类，并排除优先顺序。它是从混沌中创建秩序。它是一种艺术，而不是科学。主动的顺序。它是从混沌中创建秩序。它是一种艺术，而不是科学。主动的“觉觉察组织察组织”和和“精明的注意力分配精明的注意力分配”是管理工作的首要特征。是管理工作的首要特征。-某西文管理学文献某西文管理学文献细节导向细节导向：在细节上追求完美，不能包容；对不完美的适度容忍是一种主导大局的能力这样的企业家：陷入细节，缺乏方向感这样的企业家：陷入细节，缺乏方向感散点思维散点思维：陷入某件具体事务的逻辑，从而偏离主体方向而浑然不知；管理逻辑
42、混乱；抓住了小逻辑，丢掉了大逻辑2022-8-1043这样的企业家：回避冲突，好人情节这样的企业家：回避冲突，好人情节试图做所有人心目中的好人试图做所有人心目中的好人：妥协、姑息；短期的好人实际上很可能破坏了员工的心态，不利于下属员工长期竞争力的发育-本质上是满足于自我虚荣心的表现，是对下属的不负责任。比如，离职补偿回避冲突回避冲突：暗示的痛苦；眼不见心不烦；私底下的抱怨人的成长需要时间和经历的沉淀，对人的心态和成长负责，人的成长需要时间和经历的沉淀，对人的心态和成长负责，有时候就要懂得做短期的坏人，才能最终成就一个人才。有时候就要懂得做短期的坏人，才能最终成就一个人才。试图让所有人满意是一个
43、错误的假设，一个基于个人虚荣需试图让所有人满意是一个错误的假设，一个基于个人虚荣需要的假设；对企业负责，需要放弃个人的需要。要的假设；对企业负责，需要放弃个人的需要。吕董：人性是自私的，好的管理者一定不是自私的。吕董：人性是自私的，好的管理者一定不是自私的。2022-8-1044这样的企业家：喜欢共鸣，不爱互补这样的企业家：喜欢共鸣，不爱互补同质化的团队同质化的团队：群体思维；喜好共鸣，能力不互补；互相欣赏又互相埋怨人与人之间的相处有时候就像照镜子，自恋的人习惯于用自人与人之间的相处有时候就像照镜子，自恋的人习惯于用自己的优点去照别人的缺点，不懂得欣赏，实际上折射出自己己的优点去照别人的缺点，
44、不懂得欣赏，实际上折射出自己的狭隘。然而并不是所有人都能够意识到并承认自己的狭隘，的狭隘。然而并不是所有人都能够意识到并承认自己的狭隘，尤其是自我感觉良好的人。尤其是自我感觉良好的人。能说的人往往不能做，能做的人往往不擅长说。喜欢你，因为你在你身上看到了我自己。（心理学）2022-8-1045这样的企业家：没有理由的喜欢或是讨厌一个人这样的企业家：没有理由的喜欢或是讨厌一个人吕董：领导对下属不能有亲疏差异，否则容易形成圈子，吕董：领导对下属不能有亲疏差异，否则容易形成圈子，破坏文化。破坏文化。如果没有达到预期的期望：我早就觉得他不行，不适合做这个工作。如果做的还不错：如果他当初做别的工作，一定
45、会比现在做的更好。对自己的判断过于自信对自己的判断过于自信比如，一个董事长对总经理就某个人员上的使用意见不一。几年之后，基于这名员工的表现，董事长的判断是：个人好恶主导企业的用人决策。个人好恶主导企业的用人决策。喜欢一个人，喜欢到大会小会将他提起，让其他员工无喜欢一个人，喜欢到大会小会将他提起，让其他员工无法不对此建立记忆。法不对此建立记忆。2022-8-1046这样的企业家：专家情结，强将低下养弱兵这样的企业家：专家情结，强将低下养弱兵专家情结专家情结：亲力亲为，喜欢当权威比如：诉讼文件自己写，课件自己写；在企业早期阶段上ERP系统等等过于强势过于强势：大树底下不长草习惯性依据自己的知觉拍脑
46、袋，不重视功能发育只关注事，不关注人马云：许多技术创业者容易犯的通病就是总觉的别人不行，要马云：许多技术创业者容易犯的通病就是总觉的别人不行，要么指手画脚，要么自己做，结果自己做得很累，也做不好。么指手画脚，要么自己做，结果自己做得很累，也做不好。陈杰：专业，意味着有限性。陈杰：专业，意味着有限性。马云：尊重人才，学会使用比自己强的人，要学会用在某个领马云：尊重人才，学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，是一个领导者所必须具备的素质，这关系到域比自己强的人，是一个领导者所必须具备的素质，这关系到企业的成败。企业的成败。2022-8-1047这样的企业家：高瞻远瞩，讨厌细节这样的
47、企业家：高瞻远瞩，讨厌细节有大方向的人，往往对细节不敏感，或者轻视细节，对战略、结构这样的“大事”感兴趣，对制度细节、员工行为等这样的“小事”不感兴趣，甚至轻视。吕董：员工的行为往往是一个团队价值观改变的信号。吕董：员工的行为往往是一个团队价值观改变的信号。个人兴趣所致，不愿勉强自己。业务出身，基于市场机会发展起来，对管理没有感觉，没有认识到管理的意义，轻视管理。钟摆原理：业务发展与管理效率的平衡。钟摆原理：业务发展与管理效率的平衡。2022-8-1048这样的企业家：虚荣浮华，关注概念而非实质这样的企业家：虚荣浮华，关注概念而非实质比如：很多先进的软件；先进的管理理念，实际上管理乱的一塌糊涂
48、。适合开拖拉机的地面上，开凯迪拉克、奔驰宝马企业在不同的发展阶段，基于战略和市场，管理的命企业在不同的发展阶段，基于战略和市场，管理的命题不同，企业所遇到的问题不同，最先进的不一定是题不同，企业所遇到的问题不同，最先进的不一定是最适合的。过早的使用所谓先进的方法工具，反而可最适合的。过早的使用所谓先进的方法工具，反而可能会形成更大的效率制约。能会形成更大的效率制约。求名的人，往往喜欢外在的、光鲜的东西，喜欢表现自己的优越，追求外在的优越感往往反映了内在的不自信。但也许，当事人并未会发现和愿意承认这一点。2022-8-1049这样的企业家：江湖义气，随便许诺这样的企业家：江湖义气，随便许诺老大情
49、节，随便许诺老大情节，随便许诺能说的人，往往能说的人，往往“祸从口出祸从口出”，越是企业领导人，也，越是企业领导人，也是要对他人负责的情况下，越应该慎言，三思而后言。是要对他人负责的情况下，越应该慎言，三思而后言。讲完忘记了正面激励，掩饰或是暗示心中的不满讲话失去公信力，许诺让员工反感和受伤害；没有安全感2022-8-1050这样的企业家：越级管理，导致下级冲突这样的企业家：越级管理，导致下级冲突领导帮助下级建立威信，自己才能精力做更重要的事领导帮助下级建立威信，自己才能精力做更重要的事情，思考更大的问题。情，思考更大的问题。不放心，因为着急工作而越级管理。好心做坏事。对下属不满，又回避冲突，
50、于是将下属架空，从而使本来就有矛盾的团队，冲突更大。失落，担心自己的权威被取代。最高权力者的自我约束。最高权力者的自我约束。2022-8-1051这样的企业家：优柔寡断，下级博弈这样的企业家：优柔寡断，下级博弈吕董：如果让一个人觉得他不可取代，他一定会跟吕董：如果让一个人觉得他不可取代，他一定会跟企业产生博弈。企业产生博弈。缺乏基层工作经验的领导：不自信，在某个具体问题或决策上不如下属了解情况，只知道方向，不知道执行。性格优柔的领导：回避冲突，面对下属的挑战或是讲条件，不好意思不答应，妥协。长时间倚重（至少是口头上）一个下属的领导：因为看好一个下属，因为爱惜人才，资源倾斜，并经常表扬、肯定下属
