1、第六章第六章 绩效管理绩效管理你知道吗？你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明管理人员最不愿意做的工作:第一项是解雇员工解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩正式评定员工的工作业绩.为什么员工表现不尽人意？为什么员工表现不尽人意？工作量太大时间管理太差能力不够不愿意做课程目的v全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。v通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节目标设定、绩效评估等。v课程内容以绩效管理体系为重点，并涉及实施中的部分管理技巧。目录目录 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 第二节第二节 绩效管理过程绩效管理过程 第三节
2、 绩效考核方法 第四节 绩效考核指标的制定第一节 绩效管理概述 一、什么是绩效？态度业绩行为结果能力一、绩效一、绩效 绩效是多因的吗？绩效是多维的吗？绩效是动态的吗？二、绩效考核与绩效管理二、绩效考核与绩效管理 绩效考核：绩效考核：是对员工的工作状态和工作结果是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。进行考察、测定和评估的过程。中国中国考核；考核；英美英美考绩；考绩；法国法国鉴定；鉴定；日本日本勤务评定；勤务评定；港台港台绩效评估，绩效考评绩效评估，绩效考评二、绩效考核与绩效管理二、绩效考核与绩效管理 绩效管理：绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效制定员工的绩效目标并收集与绩
3、效有关的信息，定期对员工的绩效目标完有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工工成情况做出评价和反馈，以确保员工工作活动与工作产出与组织保持一致，进作活动与工作产出与组织保持一致，进行保证组织目标完成的管理手段与过程行保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效考核与绩效管理的比较过程的完整过程的完整性性侧重点侧重点出现的阶段出现的阶段绩绩效效管管理理 一个完整的一个完整的管理过程管理过程侧重于信息沟侧重于信息沟通与绩效提高通与绩效提高，强调事先沟，强调事先沟通与承诺通与承诺 伴随着管理活动的全伴随着管理活动的全过程（继往开来）过程（继往开来）绩绩效效考考核核 管理过程中管理
4、过程中的局部环节的局部环节和手段和手段 侧重于判断和侧重于判断和评估，强调事评估，强调事后的评价后的评价 只出现在特定的时期只出现在特定的时期（秋后算帐）（秋后算帐）结 论1、绩效考核只是绩效管理过程中一个环节、绩效考核只是绩效管理过程中一个环节,只出现在特定的时只出现在特定的时点点.绩效管理的工作重点除了绩效考核以外绩效管理的工作重点除了绩效考核以外,还包括绩效目标的还包括绩效目标的设定和分解设定和分解,绩效跟踪绩效跟踪,沟通反馈沟通反馈,指导辅助指导辅助,绩效改善计划的制绩效改善计划的制订等一系列环节订等一系列环节.2.绩效管理主要面向未来绩效管理主要面向未来,侧重于信息的沟通侧重于信息的
5、沟通,帮助指导和由此帮助指导和由此带来的绩效提高带来的绩效提高.其中其中,沟通贯穿于整个过程，而绩效考核主要沟通贯穿于整个过程，而绩效考核主要面向过去，只侧重于对以往业绩的考核和判断面向过去，只侧重于对以往业绩的考核和判断、成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑、成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑、有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于整个绩效管理过程的成功指导与控制。整个绩效管理过程的成功指导与控制。案例分析罗云与老马 某航空食品公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料
6、，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。罗云在该公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其
7、他地区的经理。不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际
8、经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为
9、这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。问题：问题：罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？如果你是罗云你会如何做？如果你是罗云你会如何做？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？第二节 绩效管理过程绩效计划绩效计划绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈结果运用结果运用绩效跟进绩效
10、跟进绩效管理过程示意图绩效管理过程示意图阶段一：绩效计划主要内容主要内容绩效合同考核内容考核内容考核指标考核指标考核标准考核标准考核周期考核周期考核类型考核类型考核者考核者结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗
11、位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键关键目标目标所需所需信息信息参与参与人人绩效合同绩效合同设计流程（课外知识）考核的内容考核的内容工作态度工作能力工作业绩 销售代表的绩效考核表销售代表的绩效考核表指标类别指标类别考核指标考核指标工作业绩定量指标（1）销售计划完成率（2）销售增长率（3）销售费用（4）销售回款率定性指标（1）市场信息的收
12、集情况（2）销售制度的情况工作能力（1）专业知识（2）分析判断能力（3）沟通能力（4）团队协作能力工作态度（1）员工出勤率（2）责任感考核指标考核指标（QQTC模型）模型）成本时间质量质量数量数量绩效指标与指标标准 有效绩效指标和标准的特征：有效绩效指标和标准的特征：(SMART原则）原则）（1）标准是明确具体）标准是明确具体(specific)；（2）指标是可衡量的(measurable)（3）指标是可达成的(attainable)（4）指标是相关的(relevant)（5）明确规定具体的完成时间（time-based)（6）指标是经过协商而制定的；）指标是经过协商而制定的；标准是双方同意标
13、准是双方同意 (7）指标是基于工作而非基于工作者的；）指标是基于工作而非基于工作者的；(8）指标是可以改变的）指标是可以改变的绩效考核指标与标准样例绩效考核指标与标准样例考核维度考核维度类型类型具体考核指标具体考核指标指标标准指标标准市场拓展数量市场占有率市场占有率达到5%市场拓展计划完成率市场拓展计划完成率达到95%销售费用成本销售费用率销售费用率控制在20%顾客满意数量顾客满意度顾客满意度调查平均分在85分以上顾客投诉率顾客投诉率在5%以内销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额在20000-22000万元之间税前利润率达到30-35%竞争对手总结质量全面性总结包括已知竞争对手的所有产品
14、数据的价值提供的数据包括对产品的详细描述、如产品成本、广告费用、回头客等测验：测验：1 1 厨房的破损度应保持在最小厨房的破损度应保持在最小2 2 在在1/101/10前以不超过前以不超过4040工时的时间消除现存电脑程序中工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误的编码错误3 3 在在1/11/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 5 在在15/115/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%15%，一次性修理费用，一次性修理费用不超过不超过1000010000美元美元6 6 在不增加费用的前
15、提下，在在不增加费用的前提下，在6/16/1前男用手表的销售量增前男用手表的销售量增加加10%10%7 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%2%9 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪手册中的电话礼仪10 10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部的前提下，年底前把西部地区的销售量增加地区的销售量增加200000200000美元美元绩效指标 收到其他部
16、门的人力资源需求持，能够迅速的招聘到合适的人员。员工的招聘成本比较低 不能量化的或量化的成本比较高的指标怎么做？标准是双方同意标准是双方同意绩效指标 淡季和旺季的糖酒销售人员的绩效标准 哈尔滨和海南的空调销售人员的绩效标准 考核指标的权重分配 权重或权数：是指某考核标准（要素）在权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。整个考核标准（要素）中所占的比重。权重均以百分比表示，一般称为配分或分权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。值。权重权重(配分配分)的大小表明了该项评估要素的的大小表明了该项评估要素的重要程度。重要程度。在企业管理活动中，不同时期、不同发展在企业管
17、理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。来，以便引导下属的行为。绩效考核周期 销售部经理的考核周期应该多长时间合适？仓储部主管的考核周期应多长时间合适？仓储部检验员呢？2.绩效考核周期1职位的性质职位的性质工作绩效易考核的工作绩效易考核的工作绩效影响大的工作绩效影响大的2指标的性质指标的性质性质稳定的性质稳定的3标准的性质标准的性质绩效标准的适度性绩效标准的适度性员工在工作中的行为表现员工在工作中的行为表现，即，即“干了什么干了什么”，如何
18、，如何去干的去干的”，重在工作过程，重在工作过程，而非工作结果。，而非工作结果。-较适合于那些绩效难较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。员、技术人员等。主要用于评价员工主要用于评价员工的个性、特征、能的个性、特征、能力、性格、态度、力、性格、态度、创造性等。创造性等。它着眼于它着眼于“这个这个人怎么样人怎么样?”忽视忽视工作的最终结果的工作的最终结果的考评，较难操作，考评，较难操作，但在对管理人员的但在对管理人员的考评中常
19、用考评中常用着眼于着眼于“干出了什么干出了什么”。其考评的重点在于产。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行出和结果，而不关心行为和过程。为和过程。-这种考评的标准易制这种考评的标准易制定，易操作。如目标管定，易操作。如目标管理考核法。这种考评比理考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。操作工人、推销员等。绩效考核的种类素质能力行动表现工作结果 临近年底了，W公司销售部的李经理忙得焦头烂额。看着那张年度销售统计表直发悉。最后这一个季度销量下降得历害，一直找不到原因。连部门的销售销明星上个月都没有完成任务。这样下来，就别说超额了，连年初制定的目标都难达互。这
20、时电话响了，是人力资源部那边催他们部门赶快把绩效考核结果报过去。放下电话，李经理就开始抱怨：“这不是越忙越添乱吗？搞什么绩效管理啊，填这么多表格，得花多少时间，我们哪还有精力去抓市场啊。销量可怎么上得？怨归怨，工作还得做。李经理从文件夹里找到员工考核表，这是年初发的。李经理连看没看过。他转发给部门里每位员工，要求他们尽快完成自评工作。他自己则根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有的员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的事，时间过去那么久了，很多都记不清了。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。很快大家就把表格填写好。去人力资源部交表时，李经理和他们开了个
21、玩笑，”下次别整得这么复杂，浪费时间，没啥用。阶段二：绩效跟进阶段1、绩效沟通的目的1通过持续的绩通过持续的绩效沟通实现对效沟通实现对绩效计划的调绩效计划的调整；整；2满足员工在执满足员工在执行绩效计划过行绩效计划过程中的了解有程中的了解有关信息并解决关信息并解决问题的需求问题的需求3满足管理人员满足管理人员绩效控制的信绩效控制的信息需求。息需求。2、绩效沟通的内容（1）工作的进展情况？）工作的进展情况？（2）工作目标及绩效标准的执行情况？）工作目标及绩效标准的执行情况？（3）工作中的问题及解决与处理情况？）工作中的问题及解决与处理情况？（4）工作中的经验及借鉴与学习情况？）工作中的经验及借鉴
22、与学习情况？（5）工作环境及条件的变化与调整情况？）工作环境及条件的变化与调整情况？（6）管理人员对工作及员工的支持情况等？）管理人员对工作及员工的支持情况等？为什么要有效沟通？为什么要有效沟通？如何进行绩效沟通？说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。阶段三：考核实施阶段 获取对该系统的支持获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者选择评定者 确定评估的时间安排确定评估的时间安排 保证评估公平保证评估
23、公平 管理层评审 上诉系统考核中的角色职责考核中的角色职责 老板 人力资源经理 直线经理 企业员工“主人”内部咨询师支持者推动者执行人考核中的角色职责考核中的角色职责职位扮演角色工作描述老板支持者与推动者绩效管理体系是否能获得成功，需要企业的支持和推动老总是绩效管理的全面负责者，他首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展人力资源经理内部咨询师作为经理，他是绩效管理的专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询直线经理执行人直线经理是绩效管理实施中的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定
24、位应该是执行企业员工“主人”员工是绩效管理的终端，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效阶段四：绩效反馈（1）向被考评者反馈考评结论，并听取）向被考评者反馈考评结论，并听取被考评者对考评结果的看法。被考评者对考评结果的看法。（2）与被考评者一起探讨取得好绩效及）与被考评者一起探讨取得好绩效及不良绩效的原因。不良绩效的原因。（3）告知奖惩情况及相关的人事决策。）告知奖惩情况及相关的人事决策。（4）表明组织对被考评者的要求和期望）表明组织对被考评者的要求和期望，了解被考评者的打算和计划，并提供，了解被考评者的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。可能的帮助和建议。经理：小王，有时间吗？员工：什么事啊，经
25、理/经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事。员工：现在？要多长时间？经理：嗯就一小会，我9点还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我信添麻烦，总要求我们这样那样的。员工：经理：那我们就开始吧，我一直强调效率。于是员工在经理堆满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小王，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？员工：经理，今年的很多事情你都是知道的，我认为我自己还是做得不错的，年初安排到我手里的任务都完成了啊，另外我还帮助其他同事做了很多工作 经理：年
26、初是年初，你也知道公司面的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很大啊！员工：可是你也没调整我们的目标啊！这时候，秘书直接走进来说：”经理，大家都在会议室里等你呢！“经理：好了好了，小王，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填得完整、好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小张，他的基本工资比你低，工作却比你做得好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做得好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很
27、忙，下次我们再谈。员工：可是经理，去年年底评估的时候你答应 经理不再理会员工，勿勿和秘书离开了办公室。如何进行绩效反馈？“汉堡汉堡”原则原则 Hamburger Hamburger ApproachApproach 先表扬特定的成就先表扬特定的成就，给予真心的肯定，给予真心的肯定 然后提出需要改进然后提出需要改进的的“特定特定”的行为的行为表现表现 最后以肯定和支持最后以肯定和支持结束结束如何进行绩效反馈？BESTBEST反馈反馈 Behavior descriptionBehavior description（描述行为）（描述行为）Express consequenceExpress con
28、sequence（表达后果）（表达后果）Solicit inputSolicit input（征求意见）（征求意见）STOP 停！停！Talk about positive outcomesTalk about positive outcomes（着眼未来）（着眼未来）绩效管理不单是为了解决考核问绩效管理不单是为了解决考核问题，更多的是转变管理者的管理题，更多的是转变管理者的管理方式和员工的工作方式。方式和员工的工作方式。爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场。开始大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层干。终于，有
29、一天布若忍无可忍，向总经理提出了辞呈，并痛斥总经理狗眼看人低，辛勤工作的的人不被提拔，倒提拔那些吹牛拍马的人。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺点什么，缺点什么呢？三言两语说不清楚，说清楚了他也不能服气，看来他忽然有了主意。“布若先生”，总经理说：“您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市上回来说：“刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。”“一车有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去，回来后说有40袋。“价格是多少？”布若再次跑到集市上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，您马上到集市上去看看
30、今天有什么卖的。”爱若很快从集市上回来了，汇报说：“到现在为止只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，他带几个让经理看。这个农民过一会还将弄几箱西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。他想这种价格的西红柿总经理大约会要，所以他不仅带了几个西红柿样品，而且把那个农民也带回来了，他现在正在外面等着回话呢。”总经理看了一眼红了脸的布若，说“请这位农民进来。”阶段五：结果运用阶段绩效结果的实际应用情况：绩效结果的实际应用情况：使用目的使用目的 比例（比例（%）报酬报酬 85.6 绩效反馈绩效反馈 65.1 培训培训 64.3 提升提升 45.3 人事规划人事规划 43.1 留住和解聘留
31、住和解聘 30.1 人事研究人事研究 17.2 第三节第三节 绩效考核方法绩效考核方法方法分类方法分类具体方法具体方法比较法比较法个体排序法、配对比较法、人物比较个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法法、强制比较法量表法量表法评级量表法、行为锚定评价法、行为评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法观察量表法、混合标准测评法描述法描述法关键事件法关键事件法KPI,360度考核,BSC,MBO(目标管理)这些更多的被实际运用.一、相对比较法排序法排序法/分级法分级法两两比较法两两比较法/配对比较法配对比较法强制比较法强制比较法/登记分布法登记分布法优优点点易于解释、理易于
32、解释、理解、使用，适解、使用，适合人数较少的合人数较少的企业。企业。考虑了人与人之间考虑了人与人之间的具体差异，更加的具体差异，更加直观。直观。适合人数较多的情况，简适合人数较多的情况，简易方便，着重于每个人的易方便，着重于每个人的绩效等级，而不是具体排绩效等级，而不是具体排序，避免过宽、过严或趋序，避免过宽、过严或趋中等偏差。中等偏差。缺缺点点概括性强，不概括性强，不够精确，无法够精确，无法确定员工绩效确定员工绩效的等级差。的等级差。人数较多的情况下人数较多的情况下，比较次数过多，比较次数过多，对于表现相近的员对于表现相近的员工难以区分。工难以区分。缺少具体分析，员工绩效缺少具体分析，员工绩
33、效可能不适合分配进设定的可能不适合分配进设定的等级。等级。类型类型量表法名称量表法名称非定义式量表非定义式量表1、等级择一量表法、等级择一量表法定义式量表定义式量表1、评级量表；、评级量表；2、行为锚定量表法、行为锚定量表法3、混合标准量表法；、混合标准量表法；4、行为观察量表法、行为观察量表法二、量表法二、量表法优点优点指标较全面、结果量化、可比性强，使用方便，信度和效指标较全面、结果量化、可比性强，使用方便，信度和效度较高度较高缺点缺点维度分解、等级界定难以作到准确、明晰，考核结果的主维度分解、等级界定难以作到准确、明晰，考核结果的主观性依然很大。观性依然很大。量表法的优缺点量表法的优缺点
34、三、描述法关键事件法 关键事件法：关键事件法：考核主体通过观察、记录员工完成工作任务时特别有效考核主体通过观察、记录员工完成工作任务时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行评价考核的方法。和特别无效的行为，依此对员工进行评价考核的方法。优点优点 考核结果容易被考核者接受，有利于工作绩效考核结果容易被考核者接受，有利于工作绩效的改进和提高。的改进和提高。缺点缺点 记录事件要花费大量时间和精力，考核时对事记录事件要花费大量时间和精力，考核时对事件的分析和归纳能力要求很高。件的分析和归纳能力要求很高。描述法的优缺点：描述法的优缺点：四四目标管理目标管理 Management by Objectiv
35、es 制定组织目标。确定部门目标。讨论目标。制定个人目标 绩效检查与评价 绩效反馈目标设定的目标设定的SMART原则原则 S:Specific 明确可行的 M:Measurable 能够衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 相关的 T:Time-Bound 时间限制的目标过程管理表目标过程管理表MBO 表二表二次序目标负责程度衡量标准实现状况问题分析改进方案业绩目标个人发展目标沟通情况上级：签字：本人：签字：日期：日期：五五关键业绩指标（KPI）的定义和价值影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标关键业绩指标的特点关键业绩指标的特点有力推动公司战略的执行为业绩
36、管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值定义关键业绩指标对企业战略目标分解为可运作的指标的工具是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映是自上而下的目标的分解企业企业KPI的确定：的确定：1、企业级KPI确定（313）2、部门级KPI确定（314）3、个人级KPI确定（314）企业及部门企业及部门KPIKSC（关键成功因素）技术创新市场领先产品质量人员配备客户服务利润增长企业KPI（关键业绩指标）1、与市场战略的
37、一致性2、核心技术1、市场份额2、销售网络3、企业品牌1、质量2、成本3、交货1、员工素质2、员工满意3、人力资源系统1、响应及时性2、服务质量1、短期资产2、长期资产3、利润例：人员配备KPI分解企业级KPI员工素质员工满意人力资源系统部门KPI1、任职资格平均水平2、学习能力3、绩效改进1、员工满意综合指数2、优秀员工的稳定性1、人力资源规划2、招聘效率与效果3、绩效管理体制的有效性4、R信息系统六企业战略的降落伞六企业战略的降落伞-平衡记分卡p 平衡计分卡(Balanced Score card)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际战略集团总裁戴维P诺顿设计的。p B
38、SC方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。p 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。六企业战略的降落伞六企业战略的降落伞-平衡记分卡p单纯的财务指标在企业评价中的缺陷单纯的财务指标在企业评价中的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估
39、和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代 尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能企业战略目标企业战略目标如果我们的愿景如果我们的愿景能实现，我将会能实现，我将会 有什么不同之处有什么不同之处？公司内部公司内部内部管内部管理过程理过程创新和学习创新和学习客户方面客户方面财务方面财务方面创新和增长能力创新和增长能力对于我的客户对于我的客户对于股东对于股东关键成功因关键成功因素是什么素是什么关键测评指关键测评指标是什么标是什么平衡记分卡平衡记分卡 20082008年度公司战略地图年度公司战略地图人
40、才的培养与发展人才的培养与发展提高收入提高收入提升顾客满意度提升顾客满意度不断提高不断提高安全安全水平水平不断提高不断提高管理管理效率效率落实品牌战略落实品牌战略保留关键人员保留关键人员提高资本提高资本回报回报学习与创新学习与创新角度角度内部角度内部角度 罗盘管理不断提升罗盘管理不断提升公司经营效率公司经营效率顾客角度顾客角度财务角度财务角度降低成本降低成本不断提高不断提高流程流程效率效率 财务指标财务指标税后利润单位销售费用资本收益非财务指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率财务与非财务指标的平衡财务与非财务指标的平衡内部环境内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转
41、率内部与外部环境之间的平衡外部环境外部环境市场占有率客户满意率客户保有率短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标平均TTM（净资产收益率）核心技术撑握员工满意度短期与长期指标之间的平衡短期与长期指标之间的平衡短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标平均TTM（净资产收益率）核心技术撑握员工满意度结果与驱动指标之间的平衡结果与驱动指标之间的平衡第四节第四节 绩效考核指标的制定绩效考核指标的制定如果你不能描述它，你就不能衡量它如果你不能描述它，你就不能衡量它如果你不能衡量它，你就不能管理它如果你不能衡量它，你就不能管理它如
42、果你不能监督它，你就不要考核它如果你不能监督它，你就不要考核它一、公司战略地图的确定一、公司战略地图的确定 将公司的战略转化成一系列可以分解的可量化将公司的战略转化成一系列可以分解的可量化的，有一定支撑关系的策略性目标的组合的，有一定支撑关系的策略性目标的组合 20082008年度公司战略地图年度公司战略地图人才的培养与发展人才的培养与发展提高收入提高收入提升顾客满意度提升顾客满意度不断提高不断提高安全安全水平水平不断提高不断提高管理管理效率效率落实品牌战略落实品牌战略保留关键人员保留关键人员提高资本提高资本回报回报学习与创新学习与创新角度角度内部角度内部角度 罗盘管理不断提升罗盘管理不断提升
43、公司经营效率公司经营效率顾客角度顾客角度财务角度财务角度降低成本降低成本不断提高不断提高流程流程效率效率关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicator,KPI）愿景及愿景及目标目标。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4鱼骨图：鱼骨图：KRAKRA及及KPIKPI 二、策略性目标的说明与强相关识别 三、策略目标分解三、策略目标分解人力资源部人力资源部09年目标分解年目标分解:1.员工素质提升员工素质提升培训规划培训规划培训组织培训组织培训效果评估培训效果评估培训结果跟踪培训结果跟踪组建内部讲师队组建内部
44、讲师队伍伍2.企业文化建设企业文化建设文化宣传文化宣传文化建设文化建设文化规划文化规划3管理体系规范管理体系规范人力体系导入人力体系导入人力体系实施人力体系实施人力体系评估人力体系评估4.降低成本降低成本规范加班程序规范加班程序控制加班工资控制加班工资5.人才储备人才储备人才储备计划人才储备计划关键员工识别关键员工识别人才职业规划人才职业规划关键人才政策关键人才政策6.保证利润保证利润三、策略目标分解 内贸销售部内贸销售部09年目标分解年目标分解 1.销售增长销售增长 老产品销售增长老产品销售增长新产品销售增长新产品销售增长老客户销售增长老客户销售增长新新客户销售增长客户销售增长 2.保证利润
45、保证利润 降低销售费用降低销售费用回款率回款率呆坏帐率呆坏帐率 3.客户满意度客户满意度 客户满意度客户满意度客户投诉客户投诉客户抱怨客户抱怨 4.市场响应速度市场响应速度 规范市场响应规范规范市场响应规范 5.战略联盟战略联盟 目标锁定目标锁定实地考察实地考察联盟洽谈联盟洽谈联盟形成联盟形成四、各部门目标转化为绩效指标 QQTC模型：模型：不是所有的目标都可以从四个纬度进行转化不是所有的目标都可以从四个纬度进行转化，有些目标可能从某一个或某两个纬度进行，有些目标可能从某一个或某两个纬度进行衡量就可以了。衡量就可以了。在转化时要考虑到指标数据的可获得性和获在转化时要考虑到指标数据的可获得性和获
46、得指标数据的难易程度，即考核的经济性和得指标数据的难易程度，即考核的经济性和可行性。可行性。练习：说明下列指标分别是从练习：说明下列指标分别是从QQTC的哪一个角度进行描述的？的哪一个角度进行描述的？培训规划：培训规划：培训规划通过总经理批准的时间培训组织：培训组织：核心员工平均培训时间 普通员工平均培训时间 培训计划达成率 培训费用控制率培训效果评估：培训效果评估：培训考试及格率 培训考核合格率评估结果跟踪：评估结果跟踪：有效跟踪次数内部讲师队伍建设：内部讲师队伍建设：合格内部讲师数量 内部讲师费用规范加班程序：规范加班程序：加班程序发布时间 控制加班工资加班工资降低额练习：说明下列指标分别
47、是从练习：说明下列指标分别是从QQTC的哪一个角度进行描述的哪一个角度进行描述的？的？文化规划：文化规划：企业文化建设规划通过批准时间文化建设：文化建设：企业文化建设计划有效达成率 企业文化建设有效性文化宣传：文化宣传：文化宣传次数人力体系导入：人力体系导入：人力体系导入时间 人力体系导入成本人力体系实施：人力体系实施：人力体系实施时间人力体系评估：人力体系评估：人力体系评估结果人才储备计划：人才储备计划：人才储备计划达成率关键员工识别：关键员工识别：关键员工数量人才职业规划：人才职业规划：职业规划的数量 职业规划完成时间关键人才政策：关键人才政策：关键人才政策通过批准时间 政策投入费用绩效指
48、标的构成计量单位指标定义设置目的数据输入输出考核周期 绩效指标最低值、最高值或基本值 计算公式指标编号五、岗位（个人）绩效指标分配规划公司战略目标战略地图部门强相关识别部门指标分解岗位指标分配五、岗位（个人）绩效指标分配规划 1绩效考核指标的权重识别 2绩效考核指标标准的区间值设定 3绩效考核指标的均衡性安排 4绩效考核指标的考核次序确定案例：销售经理：销售经理3 3大考核大考核 1.1.确定考核的确定考核的5 5项指标项指标（100分）：（1）销售计划完成率销售计划完成率（40分；完成40分；超过一半以上，60分；完成60%，0分）（2）下属销售人员的达标率下属销售人员的达标率（20分；带队
49、伍的能力）（3）销售费用使用率销售费用使用率（20分；实际花费/预算）（4）信息系统管理信息系统管理（15分；销售人员日报表、客户档案管理、市场信息反馈、服务信息反馈、销售信息、销售决策信息）+（5）工作态度工作态度（5分；进取心、服从指挥、团队精神等软指标）2.2.销售过程管理销售过程管理：每周进行销售总结（销售周会）：实体会议；电话会议；电子邮件，从中发现问题，找出难点，保证总部的监督能力。3.3.把考核与个人发展结合把考核与个人发展结合：促进个人和公司共同成长。案例：p HR经理：业绩+能力+态度 1、业绩（70分）=关键业绩指标（50；主管）+主要监控指标（20；主管）2、能力（20分
50、）=业务知识（4；主管；下属）+HR规划能力（4；主管）+组织领导能力（4；主管）+沟通协调能力（4；主管；同行）+管理创新能力（2；主管；同行）+培养下属能力（2；下属）3、态度（10分）=全局观念（3；主管）+成本观念（2；主管；同行）+责任感（3；主管、同行）+积极性（1；主管、下属）+自我开发意识（1；主管）销售经理:1 1、业绩、业绩（70分）=关键业绩指标（50；主管）+主要监控指标（20；主管）2 2、能力、能力（20分）=业务知识（4；主管；下属）+市场规划能力（4；主管）+市场开拓能力（4；主管）+组织领导能力（2；主管）+沟通协调能力（2；主管；同行）+谈判能力（2；主管；
