1、公共部门人力资源规公共部门人力资源规划的含义与特点划的含义与特点公共部门人力资源规公共部门人力资源规划的种类与程序划的种类与程序公共部门人力资源需公共部门人力资源需求与供给求与供给公共公共部门部门人力人力资源资源规划规划含义含义程序程序特点特点作用作用影响因素影响因素种类种类需求预测需求预测供给预测供给预测总体业务总体业务规划规划具体业务具体业务规划规划方法方法步骤步骤方法方法步骤步骤晋升规划晋升规划补充规划补充规划使用规划使用规划培训开发规划培训开发规划绩效评估规划绩效评估规划职业发展规划职业发展规划解聘规划解聘规划l杭州市自杭州市自2001年启动年启动“131”优秀中青年人才培养计划以来，
2、共选拔和培养优秀中优秀中青年人才培养计划以来，共选拔和培养优秀中青年人才青年人才1592名，为杭州市名，为杭州市“十五十五”时期经济和社会发展提供了强大的人才支持。时期经济和社会发展提供了强大的人才支持。经过五年的努力，选拔和培养优秀中青年人才经过五年的努力，选拔和培养优秀中青年人才1592名，其中博士名，其中博士212名、硕士名、硕士366名；高级职称名；高级职称878名。培养期间，有名。培养期间，有2人获浙江省首批特级专家，有人获浙江省首批特级专家，有12人获国家政人获国家政府特殊津贴，有府特殊津贴，有4人获杭州市科技特别贡献奖，有人获杭州市科技特别贡献奖，有4人获首批杭州市杰出人才奖，人
3、获首批杭州市杰出人才奖，有有22人获首批杭州市政府特殊津贴，有人获首批杭州市政府特殊津贴，有144人被选拔为省人被选拔为省“151”人才工程培养人人才工程培养人员。员。l2006年，杭州市新一轮年，杭州市新一轮“131”优秀中青年人才培养计划提出：从优秀中青年人才培养计划提出：从2006年开始到年开始到2010年，全市将分三个层次，培养年，全市将分三个层次，培养100名名45岁左右在国内或省内具有领先水平的岁左右在国内或省内具有领先水平的学术技术带头人学术技术带头人(第一层次第一层次)，300名名40岁以下的后备学术技术带头人岁以下的后备学术技术带头人(第二层次第二层次)，1000名名40岁左
4、右的优秀专业技术骨干岁左右的优秀专业技术骨干(第三层次第三层次)。l培养计划中，杭州市政府将提高经费资助，对第一层次人选人均资助额从培养计划中，杭州市政府将提高经费资助，对第一层次人选人均资助额从5万元万元提高到提高到8万元，对第二层次人选人均资助额从万元，对第二层次人选人均资助额从2万元提高到万元提高到5万元，五年将投入人万元，五年将投入人才培养专项资金才培养专项资金2300万元。各区、县万元。各区、县(市市)政府、市属主管部门和培养人选所在单政府、市属主管部门和培养人选所在单位按照不低于位按照不低于1 1的比例投入配套资助经费。第三层次人选培养经费由区、县的比例投入配套资助经费。第三层次人
5、选培养经费由区、县(市市)政府和有关主管部门给予资助，所在单位予以配套。政府和有关主管部门给予资助，所在单位予以配套。l同时，杭州市将加大人才引进力度，实现每年引进人才数量递增同时，杭州市将加大人才引进力度，实现每年引进人才数量递增8%以上，平均以上，平均每年引进高层次人才每年引进高层次人才3000名以上，其中硕士、博士研究生名以上，其中硕士、博士研究生2000名以上，聘请国名以上，聘请国(境境)外专家外专家100人次以上。人次以上。l人力资源规划是现代人力资源组织工作的基础，是人力资源人力资源规划是现代人力资源组织工作的基础，是人力资源管理和开发活动的重要组成部分。所谓管理和开发活动的重要组
6、成部分。所谓人力资源规划人力资源规划，是根，是根据组织的发展战略、目标及组织内外环境变化，对组织人员据组织的发展战略、目标及组织内外环境变化，对组织人员的供需状况进行预测，并制定相应的管理政策与措施，为组的供需状况进行预测，并制定相应的管理政策与措施，为组织提供符合质量与数量要求的人力资源，以保证组织目标顺织提供符合质量与数量要求的人力资源，以保证组织目标顺利实现的管理过程。利实现的管理过程。l所谓所谓公共部门人力资源规划公共部门人力资源规划，是指公共组织根据一定时期内，是指公共组织根据一定时期内的战略目标，对组织在未来环境变化中人力资源的供需状况的战略目标，对组织在未来环境变化中人力资源的供
7、需状况进行预测，制定出相应的具体内容、实施步骤、相应政策、进行预测，制定出相应的具体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保公共组织人力资源在数量、质量和结构上经费预算等，确保公共组织人力资源在数量、质量和结构上的合理供给与使用。的合理供给与使用。5.1.1 公共部门人力资源规划的含义公共部门人力资源规划的含义 l必须以公共部门的总体发展战略为基础。必须以公共部门的总体发展战略为基础。l必须以公共部门所处的内外环境为依据。必须以公共部门所处的内外环境为依据。l必须确保公共部门在需要的时间获得所需数目且具必须确保公共部门在需要的时间获得所需数目且具备相应能力的人员，这是人力资源规划的最终目的。
8、备相应能力的人员，这是人力资源规划的最终目的。l1主体的政治性主体的政治性u公共性公共性u服务性服务性u稳定性稳定性 l2客体的特殊性客体的特殊性 减少行政运行成本减少行政运行成本促进人力资源的优化配置促进人力资源的优化配置确保政府组织目标和任务的实现确保政府组织目标和任务的实现应对时代挑战应对时代挑战建立人力资源管理职能的联系桥梁建立人力资源管理职能的联系桥梁12345公共部门公共部门人力资源规人力资源规划划工作分析：提供近工作分析：提供近期和未来工作状况期和未来工作状况及公职人员任职资及公职人员任职资格的信息格的信息公共组织的发公共组织的发展与目标追求、展与目标追求、现实的生产力现实的生产
9、力水平与公共服水平与公共服务质量务质量绩效考评：绩效考评：提供在提供在既定目标之下公职既定目标之下公职人员的生产力水平人员的生产力水平和绩效要求和绩效要求人才招聘人才招聘：确定人才招聘的目标人才录用与甄选人才录用与甄选：确定人员录用和甄选目标工资福利工资福利：确定可否付给所需的人才报酬培训与发展培训与发展：提供人员培训和发展方向职业计划职业计划：预测职业机会及人员发展途径图3-1 人力资源规划在公共部门人力资源管理中的地位l1外部因素外部因素u政治环境政治环境u经济技术环境经济技术环境u文化环境文化环境l2内部因素内部因素u公共组织职能界定公共组织职能界定u公共组织目标公共组织目标u公共组织人
10、员构成公共组织人员构成u公共组织工作方式公共组织工作方式5.2.1 公共部门人力资源规划的种类公共部门人力资源规划的种类总体规划具体业务规划12l总体规划又称宏观的人力资源规划，是从整个公共组织人员总体规划又称宏观的人力资源规划，是从整个公共组织人员队伍出发，在分析组织的结构和预算状况走势的基础上，确队伍出发，在分析组织的结构和预算状况走势的基础上，确定一个时期内对人员的总体需求状况，以求组织的职位与人定一个时期内对人员的总体需求状况，以求组织的职位与人员数量、素质结构在总体上达到基本平衡。为此，公共组织员数量、素质结构在总体上达到基本平衡。为此，公共组织人事行政主管部门要对组织现有人员的数量
11、和质量予以把握，人事行政主管部门要对组织现有人员的数量和质量予以把握，并依据组织的发展趋势，预测未来几年内组织对人员的需求并依据组织的发展趋势，预测未来几年内组织对人员的需求状况和需求方向，这一规划过程具有战略性，应是公共部门状况和需求方向，这一规划过程具有战略性，应是公共部门自身战略发展规划的重要组成部分。另外，各公共组织人事自身战略发展规划的重要组成部分。另外，各公共组织人事主管部门还要针对每年人员进出及内部流动情况，做出年度主管部门还要针对每年人员进出及内部流动情况，做出年度人力资源需求与分配计划。人力资源需求与分配计划。l具体业务规划又称微观的人力资源规划，是指公共部具体业务规划又称微
12、观的人力资源规划，是指公共部门根据本部门的工作岗位需要和部门预算情况及发展门根据本部门的工作岗位需要和部门预算情况及发展方向，在工作分析的基础上，确定本部门在一个时期方向，在工作分析的基础上，确定本部门在一个时期或一个财政年度内，对人力资源的需求状况，制定出或一个财政年度内，对人力资源的需求状况，制定出人力资源获取与分配的计划，为部门的其他人力资源人力资源获取与分配的计划，为部门的其他人力资源管理活动奠定基础的活动过程。具体业务规划又包括管理活动奠定基础的活动过程。具体业务规划又包括晋升规划、补充规划、使用规划、培训开发规划、绩晋升规划、补充规划、使用规划、培训开发规划、绩效评估与激励规划、职
13、业生涯发展规划等。效评估与激励规划、职业生涯发展规划等。l此外，从人力资源规划的实现来看，人力资源规划也可此外，从人力资源规划的实现来看，人力资源规划也可划分为划分为长期规划或战略规划（长期规划或战略规划（5年或年或5年以上）、中期规年以上）、中期规划或战术规划或策略规划（划或战术规划或策略规划（2年年5年）和短期规划或作年）和短期规划或作业规划（业规划（1年年2年）。年）。短期规划，特别是年度规划已成短期规划，特别是年度规划已成为公共部门比较制度化的工作程序，而战略规划和中期为公共部门比较制度化的工作程序，而战略规划和中期规划目前仍是公共部门比较薄弱的环节。当然，这些规规划目前仍是公共部门比
14、较薄弱的环节。当然，这些规划应与组织的其他规划相互联结。长期规划要考虑组织划应与组织的其他规划相互联结。长期规划要考虑组织的发展目标和各种内外环境因素，而不在于进行详细的的发展目标和各种内外环境因素，而不在于进行详细的预测。中期规划将对人力资源的需求、供给情况作详细预测。中期规划将对人力资源的需求、供给情况作详细预测，然后根据预测的情况来制定具体的行动方案。短预测，然后根据预测的情况来制定具体的行动方案。短期规划将涉及一系列的具体操作实务，要求任务具体明期规划将涉及一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施便于实施。确，措施便于实施。l1分析公共组织所处环境分析公共组织所处环境l2确立公共组
15、织人力资源战略目标确立公共组织人力资源战略目标l3进行人力资源信息的收集进行人力资源信息的收集l4进行人力资源需求预测进行人力资源需求预测l5进行人力资源供给预测进行人力资源供给预测l6进行需求供给平衡比较，确定人力资源实际需求进行需求供给平衡比较，确定人力资源实际需求 l7制定公共部门人力资源规划方案制定公共部门人力资源规划方案l8执行公共部门人力资源规划执行公共部门人力资源规划l9对规划执行的反馈与评估对规划执行的反馈与评估评价现有的人评价现有的人力资源力资源预估将来预估将来需要的人需要的人力资源力资源制定满足未来制定满足未来人力资源需要人力资源需要的行动方案的行动方案l1公共部门人力资源
16、需求预测步骤公共部门人力资源需求预测步骤l2公共部门人力资源需求预测种类公共部门人力资源需求预测种类l3公共部门人力资源需求预测方法公共部门人力资源需求预测方法5.3.1 公共部门人力资源需求预测公共部门人力资源需求预测 l（1）根据职务分析的结果，确定各部门的职务编制和公职人员）根据职务分析的结果，确定各部门的职务编制和公职人员配置；配置；l（2）进行人力资源盘点，判断公职人员是否存在缺编或超编现）进行人力资源盘点，判断公职人员是否存在缺编或超编现象，是否符合职务资格要求；象，是否符合职务资格要求；l（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；）将上述统计结论与部门管理者进行讨论
17、，修正统计结论；l（4）该统计结论即为公共部门的现实人力资源需求；）该统计结论即为公共部门的现实人力资源需求；l（5）根据公共部门的发展战略，确定各部门的工作量及增长情）根据公共部门的发展战略，确定各部门的工作量及增长情况；况；l（6）根据各部门的工作量及增长情况，确定各部门还需增加的）根据各部门的工作量及增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；职务及人数，并进行汇总统计；l（7）该统计结论即为公共部门对未来的人力资源需求；）该统计结论即为公共部门对未来的人力资源需求；l（8）将现实与未来人力资源需求汇总，即得出整体人力资源需）将现实与未来人力资源需求汇总，即得出整体人力资源
18、需求预测。求预测。l根据一个单位所设定目标的长远性如何，可以将人力资源需根据一个单位所设定目标的长远性如何，可以将人力资源需求的预测分为三种类型：短期预测、中期预测和长期预测。求的预测分为三种类型：短期预测、中期预测和长期预测。l一般来说，短期预测是指单位在下一个年度里所需要的人员一般来说，短期预测是指单位在下一个年度里所需要的人员状况、配备的需求等；中期预测则集中考虑单位未来发展，状况、配备的需求等；中期预测则集中考虑单位未来发展，在未来在未来35年里对人力资源的需求和计划；长期预测则致力年里对人力资源的需求和计划；长期预测则致力于在考虑了中期人力资源计划后，对单位要实现的远大目标于在考虑了
19、中期人力资源计划后，对单位要实现的远大目标和战略规划，所需要的整体性的人力资源的需求和考虑，以和战略规划，所需要的整体性的人力资源的需求和考虑，以及对其做出的预测规划。三种预测中，比较容易做的是短期及对其做出的预测规划。三种预测中，比较容易做的是短期预测，最不好做的是长期预测。因为在较远的数年里可能会预测，最不好做的是长期预测。因为在较远的数年里可能会发生许多预料不到的事情，由于条件、环境的变化，各种因发生许多预料不到的事情，由于条件、环境的变化，各种因素的影响而不容易做好。素的影响而不容易做好。人力资源需求预测的方法很多，但不外乎两大类：人力资源需求预测的方法很多，但不外乎两大类：l第一类是
20、定性方法，包括主观判断法、微观继第一类是定性方法，包括主观判断法、微观继承法、工作研究法和德尔菲法等；承法、工作研究法和德尔菲法等；l第二类是定量方法，包括回归分析法、趋势预第二类是定量方法，包括回归分析法、趋势预测法、生产函数法、比率预测法等。测法、生产函数法、比率预测法等。l经验判断法经验判断法l微观集成法微观集成法l德尔菲法德尔菲法(Delphi technique),也称专家打分法也称专家打分法,是通过专家组织会议或函是通过专家组织会议或函询的方式询的方式,来广泛征询专家对影响组织某一领域的发展情况来广泛征询专家对影响组织某一领域的发展情况(例如组织将来例如组织将来对劳动力的需求对劳动
21、力的需求)的看法的看法,最终达成一致性意见的结构化方法最终达成一致性意见的结构化方法.实施德尔菲方法时应注意以下几方面问题实施德尔菲方法时应注意以下几方面问题:(1)被调查专家必须有一定数量被调查专家必须有一定数量,一般不少于一般不少于30人人,且问卷回收率不低于且问卷回收率不低于60%.(2)应给专家提供充分的信息应给专家提供充分的信息.(3)问题质量必须有一定高度问题质量必须有一定高度,且避免造成误解和歧义且避免造成误解和歧义.(4)实施前首先要取得参加者的支持实施前首先要取得参加者的支持,以提高回答问题的质量和有效性以提高回答问题的质量和有效性.(5)只需专家做粗略的数字估计只需专家做粗
22、略的数字估计,勿须精确勿须精确.l回归分析法回归分析法u一元线性回归预测法一元线性回归预测法u多元回归预测法多元回归预测法l成本分析预测法成本分析预测法l趋势分析预测法趋势分析预测法 l工作负荷预测法工作负荷预测法l比率分析法比率分析法l模型或摹拟预测法模型或摹拟预测法l1公共部门人力资源供给预测步骤公共部门人力资源供给预测步骤l2公共部门人力资源供给预测种类公共部门人力资源供给预测种类 l3公共部门人力资源供给预测方法公共部门人力资源供给预测方法 l（1）人力资源盘点，以了解公职人员现状；）人力资源盘点，以了解公职人员现状；l（2）分析公共部门的职务调整政策和历史上公职人员的调整数据，统计调
23、整比）分析公共部门的职务调整政策和历史上公职人员的调整数据，统计调整比例；例；l（3）向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；）向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；l（4）将调整比例和调整情况汇总，得出内部人力资源供给预测；）将调整比例和调整情况汇总，得出内部人力资源供给预测；l（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，主要指该公共部门所在地的人）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，主要指该公共部门所在地的人力资源整体现状，包括教育发展水平、年龄结构、有效人力资源的供求现状以力资源整体现状，包括教育发展水平、年龄结构、有效人力资源的供求现状以及该公共部门所在地经济发展水
24、平及对人才的吸引程度；及该公共部门所在地经济发展水平及对人才的吸引程度；l（6）该公共部门能够提供的各种薪酬、福利等待遇，对当地人才的吸引程度；）该公共部门能够提供的各种薪酬、福利等待遇，对当地人才的吸引程度；l（7）分析影响外部人力资源供给的全国性因素影响，包括：全国相关专业的大）分析影响外部人力资源供给的全国性因素影响，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况，国家在就业方面的政策，公职人员全国范围的人才学生毕业人数及分配情况，国家在就业方面的政策，公职人员全国范围的人才供需状况，全国范围从业人员的薪酬水平和差异；供需状况，全国范围从业人员的薪酬水平和差异；l（8）根据情况分析，得出公
25、共部门外部人力资源供给预测；）根据情况分析，得出公共部门外部人力资源供给预测；l（9）将公共部门内部人力资源和外部人力资源的供给预测汇总，得出公共部门）将公共部门内部人力资源和外部人力资源的供给预测汇总，得出公共部门人力资源总体供给预测。人力资源总体供给预测。内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测l根据公共组织内部人力资源信息预测可供给的人力资源，根据公共组织内部人力资源信息预测可供给的人力资源，以满足未来一定时期组织的人力资源需求，即为人力资源以满足未来一定时期组织的人力资源需求，即为人力资源内部供给预测。任何一个组织在其发展过程中，由于内部内部供给预测。任何一个组织在其发展过程中
26、，由于内部流动和人员流失而出现职位空缺是常有的事，大部分空缺流动和人员流失而出现职位空缺是常有的事，大部分空缺往往通过内部的人员轮换、转任、调配、晋升、竞争等方往往通过内部的人员轮换、转任、调配、晋升、竞争等方式加以填补。尤其是国家公务员职位和专业技术职务岗位，式加以填补。尤其是国家公务员职位和专业技术职务岗位，大多数情况下都由组织内部具有一定经验及相应资格的人大多数情况下都由组织内部具有一定经验及相应资格的人员担任。所以，在进行人力资源内部供给预测的时候，应员担任。所以，在进行人力资源内部供给预测的时候，应充分利用组织内的人力资源信息系统，认真分析人力资源充分利用组织内的人力资源信息系统，认
27、真分析人力资源的整体结构，全面了解组织现有人员的个体情况，并由此的整体结构，全面了解组织现有人员的个体情况，并由此预测现有人力资源可满足组织未来需求的程度。预测现有人力资源可满足组织未来需求的程度。l当组织内部供给不能满足人力资源需求时，就必须到当组织内部供给不能满足人力资源需求时，就必须到组织外部寻找可以供给的资源。外部供给预测是一种组织外部寻找可以供给的资源。外部供给预测是一种宏观环境分析，一般通过三种途径：一是关注每年有宏观环境分析，一般通过三种途径：一是关注每年有关学校毕业生的人数及其专业方向；二是各地劳动力关学校毕业生的人数及其专业方向；二是各地劳动力市场的情况以及公布的统计资料。主
28、要是分析市场上市场的情况以及公布的统计资料。主要是分析市场上职业流动的原因、流向、未来趋势以及本组织在吸引职业流动的原因、流向、未来趋势以及本组织在吸引人力资源方面所具有的优势与劣势等；三是本组织的人力资源方面所具有的优势与劣势等；三是本组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的人员素质、外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的人员素质、数量。数量。（1 1）内部供给预测方法）内部供给预测方法l内部供给预测的方法可分为定性方法和定量方内部供给预测的方法可分为定性方法和定量方法两种，定性方法包括人员替代法、技能清单法两种，定性方法包括人员替代法、技能清单法和人员继承法，定量方法主要是马尔科夫转法
29、和人员继承法，定量方法主要是马尔科夫转移矩阵法。移矩阵法。l人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。在人员替代图中写明部门、职位名称、在职资源供给。在人员替代图中写明部门、职位名称、在职员工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力、工作年限。员工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力、工作年限。人员替代法将每个工作职位都视为潜在的工作空缺，而人员替代法将每个工作职位都视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。人员替代法是以该职位下的每个人均是潜在的供给者。人员替代法是以员工的绩效为预测的依据，当某位公职人员的绩效过低员工的绩效为
30、预测的依据，当某位公职人员的绩效过低时，将采取免职或调离的方法。他的工作绩效很高时，时，将采取免职或调离的方法。他的工作绩效很高时，也将有可能被提升替代上司的工作。这两种情况均会产也将有可能被提升替代上司的工作。这两种情况均会产生职位空缺。人员替代法能够清楚地体现公共部门内部生职位空缺。人员替代法能够清楚地体现公共部门内部人力资源供给与需求状况。人力资源供给与需求状况。l人员继承法是对现有人员的状况进行调查、评价后，人员继承法是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。该方法为国内外许多组织所列出未来可能的继任者。该方法为国内外许多组织所采用，而且被认为是一种把人力资源规划与组织
31、战略采用，而且被认为是一种把人力资源规划与组织战略目标有机结合起来的较为有效的方法。它同我国公共目标有机结合起来的较为有效的方法。它同我国公共组织实施的后备干部选拔和培养计划有相似之处。该组织实施的后备干部选拔和培养计划有相似之处。该方法的主要内容是对人员的总体评价，包括能力、绩方法的主要内容是对人员的总体评价，包括能力、绩效、潜力和发展计划，如限制和所有接替人员的现有效、潜力和发展计划，如限制和所有接替人员的现有能力、绩效和潜力，其他关键职位上的现职人员的能能力、绩效和潜力，其他关键职位上的现职人员的能力、绩效和潜力及上级对其的评定意见等力、绩效和潜力及上级对其的评定意见等。姓名：姓名：部门
32、：部门：科室：科室：工作地点：工作地点：填表日期：填表日期：到职日期：到职日期：出生年月：出生年月：婚姻状况：婚姻状况：工作职称：工作职称：教育教育背景背景类类 别别学科种类学科种类毕业日期毕业日期学校学校主修科目或专业主修科目或专业高中高中大学大学硕士硕士博士博士训练训练背景背景训练主题训练主题训练科目训练科目训练时间训练时间技能技能技能种类技能种类证证 书书志向志向你是否愿意承担其他的工作？你是否愿意承担其他的工作？是是否否你是否愿意调至其他部门工作？你是否愿意调至其他部门工作？是是否否你是否愿意接受工作轮调以丰富自身工作经验？你是否愿意接受工作轮调以丰富自身工作经验？是是否否如果可能，你
33、愿意承担哪种工作？如果可能，你愿意承担哪种工作？你认为自己需要接受何种你认为自己需要接受何种训练？训练？改善目前的技能和绩效：改善目前的技能和绩效：提高晋升所需要的经验和能力：提高晋升所需要的经验和能力：政府某部门人员技能清单例表政府某部门人员技能清单例表 l技能清单法是对每一个员工的技能、能力、潜力、资格、教育技能清单法是对每一个员工的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。一般包括以下内容：水平、智力和培训进行登记的一种方法。一般包括以下内容：一是工作人员素质方面的内容，如教育情况、所学课程、持有一是工作人员素质方面的内容，如教育情况、所学课程、持有的证书、已通过的
34、考试等；二是工作人员技能和能力方面的内的证书、已通过的考试等；二是工作人员技能和能力方面的内容，如主要工作职位、工作经历及其他能证明技能和能力的证容，如主要工作职位、工作经历及其他能证明技能和能力的证书；三是工作人员其他方面的内容，如工作人员的个人偏好、书；三是工作人员其他方面的内容，如工作人员的个人偏好、工作兴趣、个人潜力等。总之，这份清单报告以充分反映工作工作兴趣、个人潜力等。总之，这份清单报告以充分反映工作人员的竞争力，人力资源规划人员可以根据这一清单，准确掌人员的竞争力，人力资源规划人员可以根据这一清单，准确掌握工作人员的竞争力概况，对现有工作人员进行调换工作岗位、握工作人员的竞争力概
35、况，对现有工作人员进行调换工作岗位、晋升新职位的可能性进行正确评估，从而预测其是否可以补充晋升新职位的可能性进行正确评估，从而预测其是否可以补充空缺职位，即成为未来人力资源供给的供给对象。空缺职位，即成为未来人力资源供给的供给对象。l马尔科夫矩阵转移法最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业。它马尔科夫矩阵转移法最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业。它用定量方法预测具有相等间隔的时刻点上各类人员的人数，基本思想用定量方法预测具有相等间隔的时刻点上各类人员的人数，基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。这是一种动是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。这是一种动态的预
36、测技术，其前提条件是：假定各类人员都是严格地由低向高移态的预测技术，其前提条件是：假定各类人员都是严格地由低向高移动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。这样，一旦各动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。这样，一旦各类人员的人数、转移率和补充人数给定，则未来人力资源分布就可得类人员的人数、转移率和补充人数给定，则未来人力资源分布就可得出。出。l马尔科夫矩阵转移法主要有三个程序：一是计算出平均概率。二是制马尔科夫矩阵转移法主要有三个程序：一是计算出平均概率。二是制作人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人作人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时
37、期人员变动的历史平均百分比，一般以员变动的历史平均百分比，一般以510年为周期来预算平均百分比，年为周期来预算平均百分比，周期越长，根据过去人员的变动所推测的未来人员变动情况就越准确。周期越长，根据过去人员的变动所推测的未来人员变动情况就越准确。三是预测各年份各类人员的内部供给数。其方法是将观测年份每一种三是预测各年份各类人员的内部供给数。其方法是将观测年份每一种职位的现有人数与人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得出组织内职位的现有人数与人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得出组织内部未来人力资源供给数。部未来人力资源供给数。l所谓外部供给预测，就是根据公共部门外部人所谓外部供给预测，就是根据公
38、共部门外部人力资源状况预测可供给的公共部门人力资源，力资源状况预测可供给的公共部门人力资源，以满足组织履行各项职能的需要。当内部人力以满足组织履行各项职能的需要。当内部人力资源不能满足公共部门人力资源需求时，就必资源不能满足公共部门人力资源需求时，就必须寻找外部人力资源供给。须寻找外部人力资源供给。l总体经济发展状况总体经济发展状况l全国人力资源总体构成全国人力资源总体构成l全国人才市场概况全国人才市场概况人力资源供求的均衡分析也就是在人力资源需人力资源供求的均衡分析也就是在人力资源需求预测和供给预测基础上，结合需求和供给预求预测和供给预测基础上，结合需求和供给预测结果来分析和探讨未来一定时期
39、公共组织人测结果来分析和探讨未来一定时期公共组织人力资源的供求情况，即：是供大于求或供不应力资源的供求情况，即：是供大于求或供不应求，还是供求均衡，从而为人力资源发展计划求，还是供求均衡，从而为人力资源发展计划的制定提供依据。的制定提供依据。外部环境内部环境战略规划人力资源计划人力资源需求预测需求供给比例人力资源供给预测需求供给人员过剩人员短缺不采取行动限制雇佣招 聘l预期人员供给过剩时人力资源部门应采取的方法及其对员工的影响预期人员供给过剩时人力资源部门应采取的方法及其对员工的影响 方方 法法速速 度度员工受伤害程度员工受伤害程度1.1.裁员裁员快快高高2.2.减薪减薪快快高高3.3.降级降
40、级快快高高4.4.工作轮换工作轮换快快中等中等5.5.工作分享工作分享快快中等中等6.6.退休退休慢慢低低7.7.自然减员自然减员慢慢低低8.8.再培训再培训慢慢低低预期人员供给不足时人力资源部门应采取的方法及其对员工的影响预期人员供给不足时人力资源部门应采取的方法及其对员工的影响 方方 法法速速 度度可回撤程度可回撤程度1.1.加班加班快快高高2.2.临时雇用临时雇用快快高高3.3.外包外包快快高高4.4.再培训后换岗再培训后换岗慢慢高高5.5.减少流动数量减少流动数量慢慢中等中等6.6.外部雇用新人外部雇用新人慢慢低低7.7.技术创新技术创新慢慢低低人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制
41、调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源总规划总规划人员过剩人员过剩再教育和再培再教育和再培训训缩短工作时间缩短工作时间或减薪或减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源现有人力资源盘点盘点进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施。进行有效的人力资源规
42、划，控制员工总量，保障战略实施。1公共部门人力资源规划的意义有哪些？公共部门人力资源规划的意义有哪些？公共部门人力资源规划的种类有哪些？公共部门人力资源规划的种类有哪些？公共部门人力资源规划的基本程序是什么？公共部门人力资源规划的基本程序是什么？公共部门人力资源需求与供给预测的方法有哪些？公共部门人力资源需求与供给预测的方法有哪些？公共部门人力资源需求与供给预测的基本步骤是公共部门人力资源需求与供给预测的基本步骤是什么？什么？如何实现公共部门人力资源的供给需求平衡？如何实现公共部门人力资源的供给需求平衡？l李某几天前才调到某事业单位的人力资源部当助理，就接受了一项紧李某几天前才调到某事业单位的
43、人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在迫的任务，要求他在10天内提交一份本单位的人力资源规划。虽然老天内提交一份本单位的人力资源规划。虽然老李从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，李从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：必须考虑下列各项关键因素：l首先是本单位现状。目前共有在职人员首先是本单位现状。目前共有在职人员165人，基层与中层管理干部人，基层与中层管理干部26人，综合管理部门约人，综合管
44、理部门约56人，其他业务部门人，其他业务部门100人左右。其次，据统计，人左右。其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为近五年来员工的平均离职率为2%，没理由预计会有什么改变。再者，没理由预计会有什么改变。再者，每年按照既定的招聘计划，业务部门要新增人员每年按照既定的招聘计划，业务部门要新增人员20%25%，综合管，综合管理部门要新增理部门要新增4%。有一点特殊情况要考虑：单位女性员工较多，占总。有一点特殊情况要考虑：单位女性员工较多，占总人力资源人力资源80%左右，为平衡男女性别比例，要在人力资源规划中有所左右，为平衡男女性别比例，要在人力资源规划中有所考虑。考虑。l老李还有老李还有5天就得交出计划，其中包括干部和一般员工的人数、从外界天就得交出计划，其中包括干部和一般员工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻平衡男女性别比例的计划。招收的各类人员的人数以及如何贯彻平衡男女性别比例的计划。讨论题：讨论题：1.老李在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？老李在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？2.他该制订一项什么样的招聘方案？他该制订一项什么样的招聘方案？3.在预测单位人力资源需求时，他能采用哪些技术？在预测单位人力资源需求时，他能采用哪些技术？
