1、项目管理项目管理 TCL公司公司职业经理人才培训课程职业经理人才培训课程美国著名学者罗伯特J 格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目。为什么要学习项目管理？未来企业管理的三大支柱未来企业管理的三大支柱?战略管理战略管理?项目管理项目管理?营销管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理企业管理课课 程程 内内 容容 第一章 项目管理概论 第二章 项目启动过程 第三章 项目计划编制过程 第四章 项目执行、控制、收尾过程 学学
2、 习习 目目 标标 表述项目管理的基本原则和主要技术 了解项目管理的通用标准（PMBOK）分享项目管理经验 明确工作所需，应用所学知识解决问题 迎接项目管理的挑战控制控制能力能力技能技能知识知识经验经验实践和反馈实践和反馈应用应用学习和培训学习和培训第一章第一章 项目管理概论项目管理概论 Project Management Overview主要内容：主要内容：1、项目及项目管理的基本概念、项目及项目管理的基本概念2、项目管理的五个过程、项目管理的五个过程3、项目管理知识领域、项目管理知识领域 4、项目组织、项目组织 9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的
3、导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。2022-8-92022-8-9Tuesday,August 09,202210、市场销售中最重要的字就是“问”。2022-8-92022-8-92022-8-98/9/2022 12:22:06 AM11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。2022-8-92022-8-92022-8-9Aug-229-Aug-2212、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。2022-8-92022-8-92022-8-9Tuesday,August 09,202213、He who seize the ri
4、ght moment,is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2022-8-92022-8-92022-8-92022-8-98/9/202214、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2022年8月9日星期二2022-8-92022-8-92022-8-915、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2022年8月2022-8-92022-8-92022-8-98/9/202216、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2022-8-92022-8-9August 9,202217、利人为利已的
5、根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。2022-8-92022-8-92022-8-92022-8-9第一章第一章 学习目标学习目标本单元结束后，学员能够：表述项目的定义和特征 明确项目管理的重点 列出有关的项目干系人 简要说明项目管理的五个阶段 了解项目管理知识领域的基本内容 知道项目组织的基本形式什么是项目项目是一种组织单位，其中包括在固定预算、以及固定时间内，为达到某一明确目标而临时组织在一起的一组资源。每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最终交付的结果1.1 项目及项目管理的基本概念项目及项目管理的基本概念项目的特征？项目的特征？主要特征
6、具有具体的起始和终止日期 具有严格定义的最终目标 一次性的、临时的 包含成本和时间计划 可产生具体的结果范围范围 资源资源进度进度质量质量1、开发新软件2、组装一台新型计算机3、盖新楼4、教授数学5、面试应聘者6、兴建水库7、修理汽车8、设计一门新课程练习练习:请判断哪些是项目？请判断哪些是项目？X公司彩电售后服务处建立公司彩电售后服务处建立项目说明项目说明 X公司彩电在中国的市场占有率逐年得到提升，在A市及周边地区市场份额已达到20。经调研发现，在售出的彩电中有0.1有缺陷。该公司的宗旨是“挑战极限、顾客完全满意”。决策人决定在A市建立彩电售后服务处，负责处理有缺陷的彩电。希望通过该服务处的
7、建立，能更好地为顾客服务，提高企业信誉，提高市场份额。项目完成的工作任务项目完成的工作任务：地点：选择地点，装修完成，设施健全。设备：所需设备到齐，设备调试完备。零部件到齐。人员：能胜任彩电维修所需各环节人员招聘、且培训完成。时间：12周资金：100万练习1 成立项目组，每组78人 选择项目，介绍项目背景 时间：20分钟什么是项目管理？什么是项目管理？在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理利用获得的信息信息来计划、协调并管理各项承诺，通过实现时间、成本、质量和范围内的目标，获得客户的满意。领导领导做正确的事做正确的事确定目标确定目标激励、支持、协调激励、支持、协调管
8、理管理正确地做事正确地做事团队合作团队合作良好的沟通良好的沟通实现目标实现目标应用应用实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善启动启动Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾收尾Closing箭头表示信息的流向启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾工作量工作量阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间过程的重叠属性过程的重叠属性项目或某阶段中子过程的重叠示意图项目或某阶段中子过程的重叠示意图启动启动Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾收尾Closing启动启动
9、Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾收尾Closing启动启动Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾收尾Closing设计阶段实施阶段阶段 N1.3 项目管理知识领域项目管理知识领域项目管理知识项目管理知识专业知识专业知识管理学基础管理学基础项目管理知识的关系项目管理知识的关系整 体 管 理范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理人力资源管理采购管理沟通管理项目干系人的需求和期望项目成功核心功能辅助功能工具 技术项目管理国际标准项目管理国际标准 ISO 1000
10、6 1.范围 2.引用标准 3.定义 4.项目特征 4.1 总则 4.2 项目管理 4.3 组织 4.4 项目阶段和项目过程 5.项目管理过程的质量 5.1 总则 5.2 战略过程 5.3 依赖性管理过程 5.4 与范围有关的过程 5.5 与时间有关的过程 5.6 与成本有关的过程 5.7 与资源有关的过程 5.8 与人员有关的过程 5.9 与沟通有关的过程 5.10与风险有关的过程 5.11与采购有关的过程 6.总结项目经验 项目组织对项目的影响项目组织对项目的影响强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任P
11、M协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩 阵 型 组 织职能型组织组织类型项目特点1.4 项目组织职能型组织员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总裁项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）项目型组织员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理总裁项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）矩阵型组织员 工员 工员 工职 能 部 门 经 理员 工员 工员 工职 能 部
12、门 经 理员 工员 工员 工职 能 部 门 经 理项 目 经 理项 目 经 理项 目 经 理项 目 经 理 的 上 级总 裁项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）决定组织类型的因素 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖关系 对外部依赖关系 时间限制性领导行为与管理行为的对比领导行为与管理行为的对比领导行为特性领导行为特性管理行为特性管理行为特性l 革新的l 独特的l 开拓的l 激励他人的l 信任和授权的l 长期的l 解决做什么和为什么的问题l 行政的/事务性的l 具体的l 维持性的l 依赖控制的l 短期的l 解决如何做和何时做的问题初级管理人员中级管理人员
13、高级经理与官员管理 目前 执行项目目标 具体工作的重点 管理工作的环境领导艺术 未来 规划与发展方向 全球重点 创造工作氛围随管理职责加重而发生的重点转移随管理职责加重而发生的重点转移一二我更关心内部的工作我更关心外部的工作我愿意制定计划和预算我愿意宣传我的见解和设想我努力保持一致性和秩序我致力与灵活性和变化我按常规的渠道办事我超越常规的渠道办事我愿意回答问题我愿意提出问题我对冒险不舒服我喜欢冒险我善于解决问题我善于鼓动人，感染人我严格执行规定我向规定挑战我更愿意管事我更愿意管人我致力于单一的具体目标我致力于连续的整体目标效率是最重要的结果是最重要的我关注怎么做我关注做什么我关注近期目标我关注
14、长期目标我喜欢自己去做我喜欢推动别人去做人们常说我擅长分析人们常说我擅长想象总分总分请将十分分配给每题的一，二部分，总分是150分自自 测测 问问 卷卷最受爱戴的领导者的最受爱戴的领导者的10个特点个特点1.诚实诚实 6.善于提供支持善于提供支持2.高瞻远瞩高瞻远瞩 7.襟怀宽广襟怀宽广3.鼓动性强鼓动性强 8.才智过人才智过人4.精明能干精明能干 9.直率直率5.公正公正 10.勇敢勇敢项目经理项目经理团队团队销售商销售商转包人转包人上层管理上层管理项目需要者项目需要者最终用户最终用户团队团队法律部门法律部门质量部门质量部门市场战略市场战略制制造部造部门门研发部研发部门门项目经理的作用项目经
15、理的作用项目经理的风格与成功 政治家：与上司有良好关系。开始被定位高层管理，然后被定位为最糟的，什么也没有生产出来 研究者：擅长发现并收集信息。不能把研究转化为产品。孤立主义者：几乎不与人打交道。大多数都失败，有的成功了依赖于工作范围以及他们是如何管理的 多面手：以上3种类型的混合，没有特别专长，是大多数成功的类型项目经理应具备的素质特征 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气 与高层领导有良好的关系 有较强的技术背景 有丰富的工作经验项目干系人项目干系人(Stakeholder)项目干系人项目干系人包括这样的个人个人和组织组织，
16、他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者完成后受到积极或消极影响。他们包括他们包括：项目经理、项目发起者、项目保证人、顾客、项目团队成员、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体、项目成员家属等等。明确项目干系人的需求，找到合理的解决方案。练习练习2:列出所选项目的干系人并列出所选项目的干系人并简要分析其需求简要分析其需求(10分钟）分钟）主 要 需 求干系人名称序号第一章第一章 回顾回顾本单元结束后，学员能够：表述项目的定义和特征 明确项目管理的重点 列出有关的项目干系人 简要说明项目管理的五个阶段 了解项目管理知识领域的基本内容 知道项目组织的基本形式第一章第一章 复习题复习题制约项目成
17、功的主要因素有哪些？项目可能会涉及哪些方面的不确定性？与研发相关的项目的制约因素主要是哪些？项目管理的过程有哪些？各主要内容是什么？它们的关系是什么项目管理涉及到的知识有哪些方面？，哪些具有核心功能，哪些具有辅助功能？TCL的TV公司项目主要需要的知识有哪些方面？职能型组织、项目型组织、矩阵型组织各有什么优缺点确定项目干系人及其需求有什么作用对项目经理的素质有什么要求？TCL的TV公司的组织结构属哪类？第二章第二章 项目的启动项目的启动1、项目启动2、项目目标确定和里程碑的描述3、项目团队及成员职责第二章第二章 学习目标学习目标本单元，请学员：能够进行产品描述 选择恰当的方法进行项目评估与选择
18、 完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述 组成项目团队，明确职责启动过程的输入（Inputs to Initiation）产品描述 把项目产生的背景、将要产生的产品或服务的特征编制成文档并不断细化。战略性计划 项目应支持组织发展战略并有不同的优先级。项目选择标准 投资回报、市场份额、公众接受程度等2.1 项目启动启动过程的工具与技术启动过程的工具与技术（Tools and Techniques for Initiation）项目选择方法 收益测量法、约束优化法、决策树法、数学模型等。专家评定 请咨询公司、专业团体、技术协会等对项目启动阶段的输入进行评估。启动过程的输出（Outputs
19、 from Initiation）项目章程 项目章程是正式确认项目存在的文档，一般应包括以下文档：项目要满足的商业需求分析 项目最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的描述。签定的合同。项目经理确定或任命 约束条件 预算、人员配备、进度计划等项目目标描述项目目标描述(Project Objective Statement,POS)将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？如何评价？在哪里进行？2.2 项目目标项目目标S.M.A.R.T 原则原则 明确性（Specific）最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最 终目标的完成
20、情况？可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标 是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很 有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable）你能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？例子 12周内，100万元资金，在A市为X公司建立完善的彩电维修服务处，以达到顾客完全满意，同时提高市场份额。利润目标是合同额的10%。项目目标表述案例分析项目目标表述案例分析项目交付结果项目交付结果(Deliverable)任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品 必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性
21、结果 符合SMART原则最终结果 提交完善的售后服务处(1/14/96)提交一套系统使用手册(1/14/96)阶段性结果 完成选址(11/3/95)设备到达(11/25/95)完成装修(12/20/95)最终结果和阶段性结果描述案例最终结果和阶段性结果描述案例练习练习3:请描述所选项目的项目目标及最终请描述所选项目的项目目标及最终交付结果、和阶段交付结果交付结果、和阶段交付结果（时间：（时间：20分钟）分钟）项目保证人(Project Sponsor)大项目领导(Program Manage)项目经理(Project Manager)团队核心成员(4至7人)(Core Team Member)
22、扩展的成员(Extended Team Member)其他具有特定知识或技能的成员(Other team members with needed skills/knowledge)2.3 组成团队组成团队 确定不同项目的优先级 选择、批准、指导项目经理 为项目提供资源 审批项目经理的概算、进度计划和工作范围 对项目提供支持 为团队避免外部无关事物的影响提供保护 掌握项目进程的状态项目保证人的职责项目保证人的职责 领导和指导团队完成项目计划过程 保证项目服从企业或外部顾客的需求 与主要项目干系人进行协商 确定核心团队成员 将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通 跟踪项目进程并采取
23、适当的纠偏措施保证计划完成项目经理的职责项目经理的职责 坚持按进度计划工作 服从项目领导的指导 帮助其他团队成员 支持团队决策 保持与项目领导进行信息沟通 分享工作经验项目团队成员的职责项目团队成员的职责团队规则的制订团队规则的制订 计划 过程步骤确定 责任矩阵 计划的进度 结果 实务与程序 文档资料管理计划 变更管理过程 质量保证 分包管理 安全 跟踪 基本方法的确定 频率 结果的报告 沟通关系 沟通计划 情况上报条件 冲突解决 团队成员后备计划第二章第二章 学习目标回顾学习目标回顾本单元，请学员掌握：能够进行产品描述 选择恰当的方法进行项目评估与选择 完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里
24、程碑的描述 组成项目团队，明确职责第二章第二章 复习题复习题1、项目启动的依据是什么？项目启动阶段结束应交付的结果有哪些？请结合具体项目回答。2、为什么要确定项目最终目标？确定项目最终目标的原则有哪些？3、请你写出曾经作过的项目的最终目标、最终交付结果和阶段目标。4、项目经理的职责有哪些？5、项目保证人的职责有哪些？6、为什么要制定团队规则？列举5项以往项目团队规则的内容。第三章第三章 项目的计划过程项目的计划过程 1、范围计划(scope)2、进度计划(schedul)3、资源计划(resource)4、风险应对计划(risk)5、质量计划（quality)6、沟通计划(communicat
25、ion)第三章第三章 学习目标学习目标本单元结束后，学员能够：进行任务分解，绘制WBS图 编制进度计划，绘制进度网络图 资源计划编制，平衡优化资源 制订沟通计划，选择恰当的方法 识别风险，制订风险管理计划3.1 范围计划编制范围计划编制 范围计划编制编制书面范围说明，作为项目决策的依据。范围定义将项目可交付结果分成几个小的、更易管理的单元。范围核实正式接受签署书面范围计划文档。工作分解结构工作分解结构Work Breakdown Structure(WBS)分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。项目项目 X层层 1层层 2层层 3WBS的用途的用途 确
26、定工作范围 配备人员 编制资源预算 监视进程 明确阶段里程碑 具体内容的验证 确定了WBS以及所有要做的工作后，对 所有任务和子任务进行编号以便查询。编号并理解任务编号并理解任务例：彩电维修服务处建立例：彩电维修服务处建立WBS彩电维修服务处建立彩电维修服务处建立人员确定人员确定地点确定地点确定设备确定设备确定零备件确定零备件确定设施确定设施确定资金确定资金确定招聘招聘培训培训培培训训小小组组负负责责人人培培训训小小组组成成员员培培训训评评估估选址选址租赁租赁装修装修 设备进入设备进入与与装装修修商商洽洽谈谈装装修修开开始始装装修修验验收收确确定定需需求求的的设设备备预预定定设设备备检检测测设
27、设备备退退回回有有缺缺陷陷设设备备重重新新定定确确定定需需求求预预定定零零备备件件检检测测零零备备件件退退回回有有缺缺陷陷零零备备件件重重新新订订货货供供电电协协商商供供气气协协商商预预算算提提交交待待批批100200300400500600510520620610120110123122121240230220210232233231310330320340440430420410 对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做编号编号任务名称任务名称过程过程资源资源结果结果完成的标准完成的标准/质量质量 负责人负责人121培训小组培
28、训小组负责人负责人租租A公公司场地，司场地，自聘教自聘教师进行师进行教室、教室、教师、教师、教材、教材、相关设相关设备备完成小组完成小组负责人的负责人的培训培训通过考核通过考核杨文杨文WBS字典字典估算时间的方法估算时间的方法 与其它项目中类似工作类比 已完成项目的历史数据 专家意见 三点3.2 时间计划时间计划三点法E（O4MP）/6式中：O乐观时间 M最可能时间 P悲观时间乐观时间悲观时间最可能时间任务型板任务型板持续时间持续时间任务任务负责者负责者需要工时需要工时任务的描述任务的描述任务编码任务编码任务型板范例3天天王新王新72小时小时招聘招聘110练习练习4 4：进行工作结构分解：进行
29、工作结构分解WBSWBS1.进行选定项目的三级工作结构分解.2.给任务编号.3.编写任务的WBS字典.4.将所有末端任务写在任务型板上5.完成后展示6.时间30分钟节点式网络图（Activity-on-Node）工作用方框表示工作间关系用箭线表示ABCD箭线式网络图（Activity-on-Arrow)工作用箭线表示工作间关系用节点表示用于大型研发项目绘制网络图的注意事项 活动活动 紧前活动紧前活动ABCDEFG-ACB、CDE、F答案：ABCDHEFGSOE300 OH-12进行依存性分析并形成网络图 依据工作细分体系（WBS），分析各项任务之间的关系 确定任务发生的先后次序 使用任务型板，
30、按先后顺序连接成网络图彩电售后服务处建立项目网络图彩电售后服务处建立项目网络图项目项目开始开始招聘招聘选址选址预算预算提交预算提交预算待批准待批准预算被预算被批准批准租赁租赁与装修与装修商洽谈商洽谈培训小组负责人培训小组负责人培训小组成员培训小组成员完成培训完成培训确定设确定设备需求备需求预定预定设备设备设备设备到达到达检测检测设备设备退回有缺退回有缺陷设备并陷设备并重订设备重订设备确定零备确定零备件需求件需求零备件零备件到货到货预定零预定零备件备件服务处服务处投入使投入使用用培训培训评估评估检测检测设备设备退回有退回有缺陷零缺陷零备件重备件重新订新订供电供电协商协商供气供气协商协商装修开始装
31、修开始装修装修验收验收完成完成装修装修设备进入设备进入服务处服务处项目项目结束结束1 12 21 11 11 11 11 11 12 22 22 22 22 20 00 00 00 00 04 46 65 5303030301515151510101515 每个方框代表一项工作每个方框代表一项工作 方框左下角数字为工作所需天数方框左下角数字为工作所需天数 圆角矩阵为里程碑，代表项目中的重要时间点，是时间控制点，不需要资源，不耗费时间圆角矩阵为里程碑，代表项目中的重要时间点，是时间控制点，不需要资源，不耗费时间 双线为关键路线双线为关键路线 F1 周周开始开始0 周周A1 周周D2 周周C1 周
32、周B1 周周E1 周周结束结束0 周周关键路径的计算与调整优化关键路径的计算与调整优化 关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路要时间，向非关键路要资源。调整进度，平衡资源2 天4 天3 天6 天4 天5 天2 天最早开始最早开始最早完成最早完成最晚完成最晚完成最晚开始最晚开始例 题2 天4 天3 天6 天4 天5 天0204592881313178111717171700001713138822 202 天最早开始最早开始最早完成最早完成最晚完成最晚完成最晚
33、开始最晚开始1714箭线式网络图01234ABFDEC2645E300228813131717最早开始时间最迟完成时间练习6画出所选项目的网络图找出关键路时间30分钟PERT图完工概率计算 活动的标准差 SD（PO）/6 网络图的标准差 关键路径活动标准差的平方和的开方 完工概率 服从正态分布：68在1标准差内 95在 2标准差内 99在 3标准差内正态分布图例题活动O（乐观时间）M（最可能时间）P（悲观时间）ABC总计251320413183561535561234ABC2-4-65-13-1513-18-35要求完工时间42天例题续活 动工 作 时 间（天）方 差ABC总 计4122036
34、0 4442 77813 44416 666标准差4.08天概率计算Z(LFEF)/tLF:项目的要求完工时间（最迟结束时间）EF：项目最早期望完工时间（正态分布的均值）t：关键路径标准差Z（LFEF)/t（4236）/4.081.47P（1.47）0.4299（3642天内）42天内完工概率为0.4299+0.5=0.9299概率计算完工期概率分布任务编号和名称任务编号和名称工期工期资源名称资源名称工作量工作量（工时）（工时）资源数量资源数量彩电维修服务项目彩电维修服务项目100100 人员确定人员确定110110 招聘招聘1 1项目经理项目经理/工作人员工作人员8/8/16161/21/2
35、121121 培训小组负责人培训小组负责人 5 5工程师工程师/项目经理项目经理80/1680/162/12/1122122 培训小组成员培训小组成员1515工程师工程师2402402 2123123 培训评估培训评估1010项目经理项目经理/工程师工程师2020/20201 1/2 2200200 地点确定地点确定210210 选址选址6 6部门经理部门经理96962 2220220 租赁租赁1 1工作人员工作人员16162 2231231 与装修商洽谈与装修商洽谈4 4工程师工程师64642 2232232 装修装修3030233233 装修验收装修验收3030工程师工程师/部门经理部门经
36、理90/3090/303 3240240 设备进入设备进入1 1工程师工程师/工作人员工作人员24/16024/1603/203/20300300 设备确定设备确定310310 确定需求设备确定需求设备1 1工程师工程师40405 5320320 预定设备预定设备1515采购员采购员2 21 1330330 检测设备检测设备2 2工程师工程师80805 5340340 退回有缺陷设备重新订设备退回有缺陷设备重新订设备1 1采购员采购员2 21 1400400 另备件确定另备件确定410410 确定另备件需求确定另备件需求1 1工程师工程师16162 2420420 预定另备件预定另备件1515
37、采购员采购员2 21 1430430 检测另备件检测另备件2 2工程师工程师32322 2440440 退回有缺陷设另备件重新订退回有缺陷设另备件重新订1 1采购员采购员2 21 1500500 设施确定设施确定510510 供电协商供电协商2 2工程师工程师16161 1520520 供气协商供气协商2 2工程师工程师16161 1600600 资金确定资金确定610610 预算预算2 2项目经理项目经理32321 1620620 提交待批准提交待批准1 18 8合计合计人力资源计划3.3线性责任图（LRC）将工作分解结构与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任。
38、彩电维修服务处建立彩电维修服务处建立LRC人事部门（刘红）后 勤（王文）设 备 处（李力）基 建（张科）项 目经 理人员确 定负责批准地点确 定负责协助协助批准设备零 件通知通知负责协助设 施协助协助负责资 金 通知通知通知通知负责WBS组织责 任者任务编号和名称任务编号和名称工期工期(天天)资源名称资源名称工作量工作量（工时）（工时）资源数量资源数量(人人)人力费用人力费用(元元)材料费用材料费用(元元)总 费 用总 费 用(元元)彩电维修服务项目彩电维修服务项目100100 人员确定人员确定110110 招聘招聘1 1项目经理项目经理/工作人员工作人员8 8/16/161/21/280/1
39、6080/1602020260260121121 培训小组负责人培训小组负责人 5 5工程师工程师/项目经理项目经理8080/10102/12/1640640/100100200200940940122122 培训小组成员培训小组成员1515工程师工程师2402402 296096080080017601760123123 培训评估培训评估1010项目经理项目经理/工程师工程师2020/20201/21/2200200/160160300300660660200200 地点确定地点确定210210 选址选址6 6部门经理部门经理96962 276076010001000176017602202
40、20 租赁租赁1 1工作人员工作人员16162 2320320100000100000100310032 20 0231231 与装修商洽谈与装修商洽谈4 4工程师工程师64642 2512512512512232232 装修装修303050000500005000050000233233 装修验收装修验收3030工程师工程师/部门经理部门经理9090/30303/13/1900900/24024011401140240240 设备进入设备进入1 1工程师工程师/工作人员工作人员24/16024/1603 3/20/20240/800240/8002000200025402540300300
41、设备确定设备确定310310 确定需求设备确定需求设备1 1工程师工程师40405 53203202000200023202320320320 预定设备预定设备1515采购员采购员2 21 1101050000500005001050010330330 检测设备检测设备2 2工程师工程师80805 56406405050000000005005006 64040340340 退回有缺陷设备重新订设备退回有缺陷设备重新订设备1 1采购员采购员2 21 110105 51515400400 另备件确定另备件确定410410 确定另备件需求确定另备件需求1 1工程师工程师16162 21281281
42、0100 00 011281128420420 预定另备件预定另备件1515采购员采购员2 21 110105000500050105010430430 检测另备件检测另备件2 2工程师工程师32322 22562561000001000001001002 25656440440 退回有缺陷设另备件重新订退回有缺陷设另备件重新订1 1采购员采购员2 21 110105 51515500500 设施确定设施确定510510 供电协商供电协商2 2工程师工程师16161 112812810010022228 8520520 供气协商供气协商2 2工程师工程师16161 11281281001002
43、28228600600 资金确定资金确定610610 预算预算2 2项目经理项目经理16161 1160160100100260260620620 提交待批准提交待批准1 1合计合计7892789281812 26306308 8202052522 2成 本 计 划1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周60万元5040302010 0周成本计划最优方案选择时间优化时间与资源优化时间与成本优化时间资源质量成本时间优化方法 应用新技术 利用非关键活动上的时差适当调配人力、设备和其他资源，支援关键活动。尽量采用标准件、通用件和预制件，以缩短设计周期和制造周期。组
44、织平行作业 组织交叉作业 轮班作业时间与资源优化原则 在分配资源时优先保证关键活动和时差较小的活动，以保证工期。合理、均衡使用人力、设备，避免骤增和骤减。时间与人力资源优化1时间与人力资源优化2时间与人力资源优化3时间与人力资源优化4时间与成本优化直接费用增长率（元/单位时间）极限费用正常费用 正常时间极限时间例：某工程各项活动资料活动正常时间（周）极限时间（周）正常直接费用（元）极限直接费用（元）直接费用增长率（周/元）A1150005000B325000120007000C7411000170002000D5310000120001000E8685001250002000F42850016
45、50004000G1150005000（元/周）（元/周）时间与成本 优化 第1方案时间与成本优化第2方案时间与成本优化第3方案时间与成本优化第4方案时间与成本优化第5方案里程碑图里程碑预算批准 *设备到达 *另备件到达 *完成培训 *完成装修 *12月2011月2510月9 使用甘特图并将其转换成项目日历 甘特图要点：以图形或表格的形式显示活动 现在是一种通用的显示进度的方法 构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内使用甘特图进行计划进度安排使用甘特图进行计划进度安排（Gantt Chart)月份月份204106831579月份月份 活活 动动设计房子和筹集资金设计房
46、子和筹集资金打地基打地基订购和获得建筑材料订购和获得建筑材料建造房屋建造房屋选择油漆选择油漆选择地毯选择地毯结束工作结束工作 甘特图示例甘特图示例序号序号 任务任务时间时间紧前活动紧前活动1.选择软件选择软件2天天 -2.订购软件订购软件3天天 13.选择硬件选择硬件3天天 -4.订购硬件订购硬件3天天 35.测试实验测试实验3天天 -6.软件测试软件测试2天天 2,4,57.系统集成系统集成3天天 68.系统测试系统测试2天天 79.试运行试运行2天天 8请根据上述信息绘制甘特图请根据上述信息绘制甘特图 选择软件选择软件采购软件采购软件选择硬件选择硬件采购硬件采购硬件测试实验测试实验软件测试
47、软件测试系统集成系统集成系统测试系统测试试运行试运行 起始 1 1/1/95起始 1 2/1/95起始 1 /1/95起始 2 /1/95工作10月16日10月23日10月30日11月6日11月13日11月20日11月27日12月4日12月11日12月18日12月25日1月1日1月8日1月15日1月22日1月29日2月5日招聘选址培训小组负责人租赁确定设备需求供电协商供气协商预定设备与装修商洽谈培训小组成员确定零备件需求预算提交预算待批准预算被批准预定零备件开始装修装修验收设备到达设备检验退回有缺陷设备并重新定设备零备件运到检测零备件退回有缺陷零备件并重新定购完成装修设备进入服务处服务处投入使
48、用培训评估项目结束起始 10/1/95 彩电售后服务处建立甘特图彩电售后服务处建立甘特图练习练习7:请画出所选项目的甘特图请画出所选项目的甘特图Microsoft Project 98（2000）项目管理的好助手,可以在任务分解WBS和依存性分析的基础上，完成网络图、甘特图和资源图等图表的生成和跟踪、提供项目报告的基本格式等。3.4项目的风险管理项目的风险管理(Rist Management)每一项决策都存在相应的风险 风险管理的任务：识别、评价、处理 必须在计划阶段制定风险管理计划项目风险识别方法 问讯法 财务报表法 流程图法：财产损失、责任损失、人员损失 现场视察 相关部门配合法 索赔统计
49、记录 环境分析法：顾客、原材料供应商、竞争者、政府管理者外部风险源 风险原因在项目控制之外对项目产生影响。例如：气候、政府的法律、法规、业主优先级转变、市场变化、环境影响、社会影响内部非技术风险源 在项目控制之内对项目产生潜在的影响的事件 例如：材料库存、调整的批准、未协调、意外或灾难、不恰当的规划、合同争端内部技术风险源 和工作范围评估相关的技术风险会影响项目方向和支持。例如：零件废弃、产品等级、设计问题、质量低劣、过于复杂内部法律风险源 每一项功能都是基于经过法律认可的协议设定的，者也是一种风险来源 例如：许可争议、专利、版权、劳动争议、供应商争端、谈判失败风险评估 风险估计：确定风险发生
50、的概率与后果 风险评价：确定该风险的社会经济意义以及处理的费用、效益分析。风险评价 项目风险费用分析 风险处理费用 风险损失费用 风险存在引起的费用 个人费用与社会费用项目风险评价准则 风险回避准则 风险权衡准则 风险成本/效益比较准则 风险处理成本最小准则 社会费用最小准则风险评价方法1：层次分析法 找出解决问题所牵连的主要因素 构成结构模型、辨识风险 建立判断矩阵 计算相对重要度 计算综合重要度结构模型风险评价方法2：决策树法 用树表示项目所有可供选择的行动方案、行动方案之间的关系、行动方案的后果以及这些后果的发生概率风险评价方法3：综合评分法对每项分别确定权重、分值和得分分别计算风险与机
