1、1讲师：章义伍2员工心目中的领导员工心目中的领导n霍根的企业调查结果表明：无论在哪里霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职或在什么时候进行调查，也无论什么职业，业，60%60%至至75%75%的员工认为工作中最糟糕的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。和最大压力来自于他们的直接上司。n霍根提出，在美国不称职的经营管理者霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到的基本比率占到60%60%至至75%75%，德国人估计，德国人估计过去过去1010年里至少年里至少50%50%的高级主管是失败的。的高级主管是失败的。3员工心目中的领导员工心目中的领导n
2、我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两，报告显示。最普遍的两类抱怨是：类抱怨是：n低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对），不愿面对问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；n管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。4历任领导的教训历任领导的教训n培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗?n领导者，你为什么不授权领导者，你为什么不授权?n你不能单独完成
3、任务你不能单独完成任务!n下属是蠢人，还是资源下属是蠢人，还是资源?n领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！n领导者，你何时兑现承诺领导者，你何时兑现承诺?5 领领 导导 领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程。它与。它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标。人及组织的目标。6影响领导行为的环境因素影响领导行为的环境因素n领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系 例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。的程度以及领导者对下属的吸引力。n工作任务的结构工作任务
4、的结构 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。结果的确定性。n领导人所处的职位的固有权力领导人所处的职位的固有权力 例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。的权力比总经理还大。7 人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心）8D1阶段n大多数人面临新工作时都表现得非常热心，大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习且渴望学习nD1较具工作动机，面对新工作时的兴奋较具工作动机，面对
5、新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）n担心自信心过强，甚至言过其实担心自信心过强，甚至言过其实nD1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始训练刚刚开始 9D2阶段n动机和自信心呈降低趋势动机和自信心呈降低趋势n学然后知不足学然后知不足n期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低比预期的低n幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）10D3阶段n下属已具备较强的工作能力，并在熟下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务悉的工作范围内有效完成任务n遇到挑
6、战性目标时仍缺乏独立完成工遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心作之信心n呈现出变动的工作意愿呈现出变动的工作意愿11D4阶段n下属在工作能力上已能独挡一面，下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作有强烈的动机和自信独立完成工作n唯一需要知道的是工作目标唯一需要知道的是工作目标n主管们总是抱怨英才难觅主管们总是抱怨英才难觅12指挥性行为指挥性行为n是一种单向沟通是一种单向沟通n明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤 （What When Where,HowWhat When Where,How）n严格监督严格监督n领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决
7、问题的人 13Directive Behavior Key Words nStructure 建立结构建立结构nOrganize 组织组织nTeach 教教nSupervise 监督监督 14支持性行为支持性行为n对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持n下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标n鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心n扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 15Supportive Behavior Key WordsnAsk 问问nListen 听听nEncourage 鼓励鼓励nExplain 解释解释16领导风格领导风格命令型命令型n领导方式是多
8、指导，少支持领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见下属自己的意见)n领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。和怎样去完成各种任务。n决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定n交流是单向交流是单向(自上而下自上而下)的的n监督监督n规则和纪律约束规则和纪律约束 17命令型领导如何做？命令型领导如何做？n协助下属发现问题协助下属发现问题n设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标n明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划n多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制
9、决策n明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 18领导风格领导风格教练型教练型n领导行为方式是命令与支持并重领导行为方式是命令与支持并重n领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法属对决定的想法n决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中n对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏n提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈19教练型领导如何做？教练型领导如何做？n确认下属的问题确认下属的问题n设定下属的目标设定下属的目标n说明决策的理由并征求下属的建议，倾说明决策的理由并征求下属的建议
10、，倾听下属的感受，以促发创意听下属的感受，以促发创意n支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步n由领导者做最后决策，继续指导任务的由领导者做最后决策，继续指导任务的完成完成20领导风格领导风格支持型支持型n领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导n决策时请下属参与进来，创造宽松气氛决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定鼓励下属提问，与下属共同作决定n经常举行团队会议经常举行团队会议n帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划n认可和主动倾听意见，并提供解决问题认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件的便利条件21支
11、持型领导如何做？支持型领导如何做？n让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标n多问少说，倾听和激励下属主动解决问多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任题和完成任务，并承诺与下属共担责任n必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证n领导与下属共同参与决策的制定，分享领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权决策权22领导风格领导风格授权式授权式n领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导n决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成n明确告知下属希望他们自己发现并纠正明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误工作中的错误
12、n允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 23授权型领导如何做？授权型领导如何做？n与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定问题，共定目标n让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己决策n鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战n就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会他人良师的机会n定期地检查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效24D4 D3 D2 D125四种风格的共同性四种风格的共同性n设定目标设定目标n注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效n给予反馈给予反馈26n经常，我们告诉下属该作的工作（象经常，我们告诉下
13、属该作的工作（象S1S1那样）那样）n然后，放手让他们去做（以为是然后，放手让他们去做（以为是S4S4授权型）授权型）n其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到到D4D4状态，否则后果不堪设想状态，否则后果不堪设想n果真，下属的绩效不如预期，主管仍象果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1S1苛责苛责下属、追查错源甚至开除下属下属、追查错源甚至开除下属n结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒和愤怒权变领导的陷阱27n没有绩效就没有满意度没有绩效就没有满意度n没有满意度，绩效也不可能维没有满意度，绩效也不可能
14、维持长久持长久28弹性运用弹性运用n因人（不同的人、不同的阶段）因人（不同的人、不同的阶段）n因时（不同的生命阶段）因时（不同的生命阶段）n因事（轻重缓急、不同阶段）因事（轻重缓急、不同阶段）n因地（地区差异）因地（地区差异）n因势（情况发展）因势（情况发展）29拥有精进的技能拥有精进的技能才能达成目标！才能达成目标！30MoralAbilityEducateTarget顾客满意顾客满意员工满意员工满意组织满意组织满意TEAMTEAM新解新解31绩效方程式绩效方程式=F（知，愿，能，行）知，愿，能，行）团队绩效从哪来？团队绩效从哪来？32为什么要培育下属为什么要培育下属？n主管的职责不是要钓鱼
15、给员工吃（养），主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）而是要教员工成为钓鱼的高手（育）n找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，留人才不如造人才n企业要学会把材企业要学会把材-才才-财财n在人身上投资总能得到最高的回报在人身上投资总能得到最高的回报33水落石出水落石出?水涨船高水涨船高？n辅导下属成长，是水涨船高，是共赢辅导下属成长，是水涨船高，是共赢n如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才人才n成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力n下属或成你下属或成你,或败你或
16、败你,最接近你的人决定你的成最接近你的人决定你的成功或失败程度功或失败程度n我们都曾经得到他人的培育而成长我们都曾经得到他人的培育而成长34创造成长的环境创造成长的环境n激励员工的学习动机激励员工的学习动机n塑造企业的学习环境塑造企业的学习环境35学习效果学习效果影响学习效果的影响学习效果的4个因素个因素学习态度学习态度学习需要学习需要外界刺激外界刺激环境影响环境影响36企业企业员工员工各级主管各级主管学习环境学习环境强化强化支持支持正面正面肯定肯定刺激刺激影响影响工作绩效反馈工作绩效反馈学习的意愿学习的意愿学习环境的塑造学习环境的塑造37塑造学习环境的方法塑造学习环境的方法n提供行政支持（计
17、划提供行政支持（计划/预算预算/教室教室/设备设备/机构）机构）n配备全职或兼职培训师配备全职或兼职培训师n取得训练资讯，引进实用课程取得训练资讯，引进实用课程38让下属称呼你为让下属称呼你为“教练教练”n教练是如何工作的教练是如何工作的?n教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。n新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记
18、录员工的发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。表现。39培训项目培训项目知识知识技能技能态度态度行为行为通过培训改变行为通过培训改变行为40行为演变的过程行为演变的过程n观念变态度就会变观念变态度就会变n态度变行为跟着变态度变行为跟着变n行为变习惯随之变行为变习惯随之变n习惯变人生必然变习惯变人生必然变41训练方法训练方法n职前训练职前训练n在职训练在职训练n发展训练发展训练42ActionCheckDoPlan培训需求培训需求培育下属的培育下属的PDCA制定培训制定培训计划计划/预算预算执行计划执行计划检讨培训检讨培训效果效果安排强化安排强化作业作业43目前已具备的能力水准目前已具备
19、的能力水准目前应具备的能力水准目前应具备的能力水准未来应具备的能力水准未来应具备的能力水准应考虑的应考虑的培训需求培训需求确立培训需求确立培训需求44培训项目培训项目培训方法培训方法所需资源所需资源预定日期预定日期培训老师培训老师追踪结果追踪结果电话接听电话接听的技巧的技巧OFF-job training教材教材/设设备备场地场地/道道具具预算预算3.219:00AM李光远李光远培训经理培训经理解决客户解决客户投诉投诉ON-job training贵宾卡贵宾卡场地场地/预预算算3.5-3.15店长店长地区督导地区督导电脑制作电脑制作讲义讲义Self-developmentN/A5月底以月底以前
20、前培训经理培训经理培训计划培训计划45 第一步：准备第一步：准备 第二步：呈现第二步：呈现 第三步：试做第三步：试做 第四步：追踪第四步：追踪 麦当劳的训练四步骤麦当劳的训练四步骤46说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。47 成长五层次成长五层次人人数数越越来来越越少少层次五层次五层次四层次四层次三层次三层次二层次二层次一层次一48员工们怎么了？员工们怎么了？需要付出额外努力的时候表现不合作；需要付出额外努力的时候表现不合作；不愿自动做额外的工作；不愿自动做额外的工作；迟到
21、早退或旷工，而没有令人满意的解释；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；午餐时间拖长，尽量逃避工作；午餐时间拖长，尽量逃避工作；不能按时完成工作；不能按时完成工作；不能达到要求的标准；不能达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；工作出问题时尽埋怨别人；工作出问题时尽埋怨别人；拒绝服从指示。拒绝服从指示。49 激激 励励 激励就是通过一定的手段使员工的需要激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
22、献给组织，从而确保组织达到既定的目标。50关注工作动力关注工作动力 什么是动力？我们通常把它定义为一系列促使我们做某事的力量。什么是动力？我们通常把它定义为一系列促使我们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力。作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力。经理们往往会忽略这一点。经理们往往会忽略这一点。动力有内在的和外在的。内在的动力往往受外部因素的影响。这动力有内在的和外在的。内在的动力往往受外部因素的影响。这些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。外在激励确实影响着我些因
23、素包括：报酬、赏识、提升和表扬。外在激励确实影响着我们做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内们做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时才能产生激励作用。在目标相契合时才能产生激励作用。51影响动力的三种方法影响动力的三种方法n威胁激励威胁激励 当经济萧条时并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。n奖励激励奖励激励 经理们将几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。n个人发展激励个人发展激励 它是最大限度地激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能容于其中。52内部动力内部动力3 3C C 研究人员Alfie Kohn 曾建议经理
24、们必须密切注视影响内部动力的三个要素：-协作（Collaboration）：当人们感受到相互帮助、鼓舞和合作当人们感受到相互帮助、鼓舞和合作 成功时，会激励人们更努力工作。成功时，会激励人们更努力工作。-满意（Content）：如果你能帮助下属觉得自己工作有价值，如果你能帮助下属觉得自己工作有价值，且非常且非常 重要时，员工会觉得这种投入很值得。重要时，员工会觉得这种投入很值得。-决择（Choice）：如果人们在工作中得到授权，有权选择自己如果人们在工作中得到授权，有权选择自己 希望的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励。希望的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励。53工作中最重要的因
25、素工作中最重要的因素工作动机工作动机n任何员工在不同的阶段有不同的工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机n工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部全部n挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。培训及发展的机会，持续的工作兴趣。54激励因素激励因素 与工作内容紧密相关的因素与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得改变这些因素会使人获得 工作满意感工作满意感保健因素保健因素 与工作环境相关的因素与工作环境相关的因素 这类因素得不到改善这类因素得不到改善 会引起对工
26、作的不满会引起对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论55生理需求生理需求个人或职业的提升，自主权，满意的工作个人或职业的提升，自主权，满意的工作稳定与安稳定与安全需求全需求社会需求社会需求自尊需求自尊需求自我发展自我发展被咨询请教，成功，承认被咨询请教，成功，承认共同目标，团队成员，受重视共同目标，团队成员，受重视工作种类，职责，结构工作种类，职责，结构环境，空间环境，空间Maslow需求层次需求层次56高级主管看需求排序高级主管看需求排序 看自己看自己n成就感成就感n进步进步n工作兴趣工作兴趣n薪水薪水n责
27、任责任n职务成长职务成长 看中级主管看中级主管n薪水薪水n进步进步n被赞赏、肯定被赞赏、肯定n工作兴趣工作兴趣n安全感安全感n地位地位57中级主管看需求排序中级主管看需求排序 看自己看自己n成就感成就感n工作兴趣工作兴趣n进步进步n薪水薪水n责任责任n职务成长职务成长 看高级主管看高级主管n薪水薪水n进步进步n被赞赏、肯定被赞赏、肯定n安全感安全感n工作兴趣工作兴趣n地位地位58基层人员看需求排序基层人员看需求排序 看自己看自己n成就感成就感n工作兴趣工作兴趣n薪水薪水n进步进步n责任责任n职务成长职务成长 看中级主管看中级主管n薪水薪水n与上司的关系与上司的关系n地位地位n安全感安全感n公司
28、政策公司政策n进步进步59了解工作动机的方法了解工作动机的方法 你如何了解到你的员工的需求呢？而且这些需求是否会得到满足和怎样才能得到满足呢？请考虑下面的建议：n观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作，他们喜欢何种方式工作？作，他们喜欢何种方式工作？n组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得到什么。到什么。60了解工作动机的方法了解工作动机的方法n要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技，从矿石中发现钻石。特技，从矿石中发现钻石。n与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。
29、与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。n让员工描述一下理想的工作环境是什么样子让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。聪明管理：经理们应该四处走走，有时员工会以为你是在监视他们，但当员工意识到你不是敌人时，你就能认识员工，会搞清楚员工究竟有什么需求。61指挥型的激励技巧指挥型的激励技巧支持他们的目标，赞扬他们的效率；要在能力上胜过他们，使他们服气;帮助他们通融人际关系；让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。
30、62关系型的激励技巧关系型的激励技巧对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作
31、的重要性，指明不完成工作对他人的安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。63智力型的激励技巧智力型的激励技巧肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们
32、能够立即分析出别多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；人诚意的水平；他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水。望别人泼冷水。64工兵型的激励技巧工兵型的激励技巧支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管理的给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管
33、理的规范性；规范性；多给他们出主意、想办法；多给他们出主意、想办法；65激励的方法激励的方法方法方法排行榜排行榜设立全公司的业绩排行榜，每月（季）将员工的销售业绩或生产业绩进行排行，同时举行打榜比赛。获胜者有奖，可设“月度状元奖”对排行第一名予以奖励，可设“榜主奖，”对于连续三个月名列第一者发奖：类似的奖励：销售额比赛质量比赛利润比赛其他游戏活动举行打榜比赛，活跃工作气氛的同时提高工作效率。对于业绩不好者有压力简单，方便是一种竞赛活动要有一定的企业文化环境了解员工目前最关注的是什么规则不能复杂奖励要有诱惑性活动结束，尽快奖励特 点66方法方法旅游旅游让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游；类似
34、的奖励：考察参观听音乐会做专项研究露天联欢会看足球比赛 较高层次的奖赏较高层次的奖赏 85%的人认为带着自己的配的人认为带着自己的配偶去想去的地方，是很好的偶去想去的地方，是很好的奖赏奖赏 昂贵昂贵 离开工作岗位离开工作岗位 耗费精神影响工作耗费精神影响工作特 点激励的方法激励的方法67方法职业发展 让员工依据各自的兴趣送他让员工依据各自的兴趣送他们去外面参加会议，讲习班们去外面参加会议，讲习班或研修班让员工在职攻读更或研修班让员工在职攻读更高的学位或学历，如高的学位或学历，如MBA 举办内部培训，让员工参加举办内部培训，让员工参加为员工制订专项职业发展计为员工制订专项职业发展计划划 公布明确
35、的职业发展路径公布明确的职业发展路径 87%的员工相信，给予员的员工相信，给予员工特殊的在职培训，是一种工特殊的在职培训，是一种积极的激励积极的激励 MBA热，使热，使75%的中国雇的中国雇员认为如果公司出钱让他们员认为如果公司出钱让他们读读MBA的话，对他们是一的话，对他们是一个很好的激励个很好的激励 花费比较高花费比较高 影响工作影响工作激励的方法激励的方法特 点68方法晋升/增强责 任与地位 升职或升级升职或升级 让他主持一个项目让他主持一个项目 让他作顾问让他作顾问 给予充满荣誉的职务给予充满荣誉的职务 给予特别任务给予特别任务 一般来说激励效果明显一般来说激励效果明显 职位有限职位有
36、限 增强某个人的地位可能会有些增强某个人的地位可能会有些 负作用负作用难以多次重复使用难以多次重复使用激励的方法激励的方法特 点69方法公司股份 将公司的若干股分作为奖将公司的若干股分作为奖 励，让员工以期权等形式励，让员工以期权等形式 持股，持股，或直接奖给员工；或直接奖给员工；员工持股计划员工持股计划 每名员工都有分红的权利每名员工都有分红的权利 内部股内部股 使公司成为员工自己的使公司成为员工自己的 公司公司 为了自己的事业而工作为了自己的事业而工作 股权变更为敏感，有时股权变更为敏感，有时 代价很高代价很高 难以操作难以操作激励的方法激励的方法特 点70方法加薪 增加其基本工资标准增加
37、其基本工资标准 增加津贴额增加津贴额 增加其他取得更多收入的机增加其他取得更多收入的机 会会 加薪是一件令人高兴的事加薪是一件令人高兴的事 对于迫切希望挣很多钱的员工对于迫切希望挣很多钱的员工 来说，具有激励作用来说，具有激励作用 有不少员工认为是应该的有不少员工认为是应该的 成本较高成本较高 由于加薪一般是定期进行（年由于加薪一般是定期进行（年 度）的有不少员工认为是应当度）的有不少员工认为是应当 的、例行的的、例行的激励的方法激励的方法特 点71 美味的工作餐（免费）美味的工作餐（免费）严格的社会保障严格的社会保障 额外的商业保险额外的商业保险 送给员工比较流行的饮料或食品送给员工比较流行
38、的饮料或食品 报销子女的部分入托费或学费报销子女的部分入托费或学费 交通补贴交通补贴 住房补贴住房补贴 班车班车 住宅电话住宅电话 健康保险储蓄健康保险储蓄 购买健身卡购买健身卡 送健身器械送健身器械 节日礼金节日礼金 职业保健职业保健 节日礼品节日礼品 付钱为员工订杂志付钱为员工订杂志 美容美容激励的方法激励的方法方法福利72 培养员工的归属感培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀感受公司对员工的关怀 与其他公司相比，有一种优越感与其他公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工稳定大多数员工 费用比较高费用比较高 如果公司没有很好的竞争机制，福利项如果公司没有很好的竞争机制，福利项 目很容易养出
39、惰性目很容易养出惰性 与员工工作成就无关与员工工作成就无关福利激励方法的特点福利激励方法的特点73方法特殊成就奖 表扬员工在职责之外的特殊表扬员工在职责之外的特殊 表现表现 奖励员工的重大成就奖励员工的重大成就 改善服务奖改善服务奖 明星计划明星计划 革新奖革新奖 内部发明奖内部发明奖 只奖励第一次的表现只奖励第一次的表现 有弹性、易操作有弹性、易操作 优秀员工获得满足感和成优秀员工获得满足感和成 就感就感 需要明确什么是特殊成就，需要明确什么是特殊成就，不可滥用不可滥用激励的方法激励的方法特 点74方法业绩奖 提成提成 季度奖季度奖 年终奖年终奖 超额奖超额奖 赠送贵重物品赠送贵重物品 促进
40、员工努力完成公司促进员工努力完成公司 最最重要的目标重要的目标利润利润奖励业绩良好的员工，刺激奖励业绩良好的员工，刺激业绩增长业绩增长奖励与业绩之间要有准确的奖励与业绩之间要有准确的关系，使员工心服口服关系，使员工心服口服激励的方法激励的方法特 点75 方法显示身份 配专车配专车 配秘书配秘书 宽敞的办公室宽敞的办公室 令人尊敬的令人尊敬的“名份名份”弹性工作时间弹性工作时间 会员卡、贵宾卡会员卡、贵宾卡激励的方法激励的方法特 点适用于较高职位的人员适用于较高职位的人员76激励方法激励方法（中层主管可以直接动用）方法道贺特 点 主管亲自向下属道贺主管亲自向下属道贺 公开表扬公开表扬 让员工到办
41、公室，当面感谢让员工到办公室，当面感谢 不要经常做不要经常做 请公司的老总或让你的上司会见你的请公司的老总或让你的上司会见你的 选择关系到公司的重选择关系到公司的重下属，表示感谢下属，表示感谢 大工作完成后进行大工作完成后进行 一块去吃饭，你请客一块去吃饭，你请客 只要你能承受只要你能承受 看到员工做得好，立即表扬他看到员工做得好，立即表扬他 旁边没有其他下属时旁边没有其他下属时 员工有哪些地方做得好时，立即告诉他员工有哪些地方做得好时，立即告诉他 随时随时告诉其他员工，你对某个员工的工作相告诉其他员工，你对某个员工的工作相 随时随时 当满意，讨论员工的想法或建议时，首当满意，讨论员工的想法或
42、建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句这个建议称赞几句77激励方法激励方法（中层主管可以直接动用）激励方法特 点 写工作报告或总结时，要提到执行工作写工作报告或总结时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳的员工姓名，以求不埋没员工的功劳 替员工承担过失替员工承担过失偶尔过失偶尔过失 激励使用优秀员工的姓名，来为某一激励使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名计划命名 把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他下来，送给他 你替他应付一些难对付的客户你替他应付一些难对付的客户 特别有必要时特别有必要时
43、 让他代表部门参加公司会议让他代表部门参加公司会议 生日祝贺生日祝贺 部门内部门内78激励方法激励方法（中层主管可以直接动用）激励方法特 点 让员工参加同业大会或专业性会议让员工参加同业大会或专业性会议 围绕杰出下属成立项目小组围绕杰出下属成立项目小组 公开表扬公开表扬 当你听到别人对你的下属评价时，当你听到别人对你的下属评价时，立立 即即尽快让下属知道，必要时当面告诉他尽快让下属知道，必要时当面告诉他 让下属主持部门会议让下属主持部门会议 可以轮流可以轮流 与下属商量部门内的重大决定与下属商量部门内的重大决定 单独进行单独进行 为某一位下属的成就，在部门里举行一为某一位下属的成就，在部门里举
44、行一 次未事先通知的庆祝会次未事先通知的庆祝会 让下属自己制订工作计划让下属自己制订工作计划 让下属挑选某项工作让下属挑选某项工作 非计划内工作非计划内工作79 BEST 策 略Believe in them 相信他们相信他们Encourage them 鼓励他们鼓励他们Share with them 与他们分享与他们分享Trust them 信任他们信任他们80选择目标选择目标选择人员选择人员明确沟通明确沟通跟踪跟踪授权四步骤授权四步骤81授权授权明确工作任务n应有的结果应有的结果n所需的资源和信息所需的资源和信息n考虑有关政策和步骤考虑有关政策和步骤n时间期限时间期限n其他与该项工作相关的
45、情况其他与该项工作相关的情况 82授权授权选择适当的人员n考虑下属的能力、知识、兴趣、经验、考虑下属的能力、知识、兴趣、经验、态度、信心、发展目标等等态度、信心、发展目标等等n考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量n考虑下属目前正在从事的工作类型考虑下属目前正在从事的工作类型83授权授权明确沟通明确沟通 n解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因n清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法工作障碍，及避免障碍的方法n讨论下属制定的行动计划讨论下属制定的行动计划n明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍明确下属可以利用的资源，必要
46、时将下属介绍给其他相关人员给其他相关人员n告诉下属其权限告诉下属其权限n讨论如何进行追踪讨论如何进行追踪n强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任84授权授权跟踪 n确保所需资源到位确保所需资源到位n讨论出现的问题讨论出现的问题n提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做做n不要接受未完成的，不合格的工作不要接受未完成的，不合格的工作n奖励成绩奖励成绩n回顾授权过程，总结经验回顾授权过程，总结经验85等候被告知等候被告知员工发展五层次员工发展五层次询问做什么询问做什么建议行动建议行动行动，立即汇报行动，立即汇报行动，定期汇报行动，定期汇报86经验
47、分享经验分享n别人授权给你的工作，你可以再授权下属别人授权给你的工作，你可以再授权下属去办吗？去办吗？n机密性、政策性、敏感性的工作可以授权机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？吗？n例行公事和程序化的工作，我却对它十分例行公事和程序化的工作，我却对它十分在行，有必要授权吗？在行，有必要授权吗？n有机会展现自己才能的工作，是否会让下有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？属办糟了？87学会放风筝学会放风筝n该放手时就放手，沉湎于权力的人该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩将扼杀你的领导业绩n随着组织结构的扁平化，管理幅度随着组织结构的扁平化，管理幅度加大，授权成为必须加大，授权成为必须88通过放权而得权通过放权而得权n随着下属权力的增多，他们获得了能力，随着下属权力的增多，他们获得了能力，也创造了成就，下属成就越多，领导者也创造了成就，下属成就越多，领导者的权威就越大的权威就越大n被授权的员工往往更知足，更易于接受被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能行使更大领导者的权威，使得领导者能行使更大的权力的权力89 如果一个管理人员没有授权那他就没有在进行管理！
