1、目标与计划管理培训目标与计划管理培训/研讨研讨目录目录目标管理及分解技术目标管理及分解技术计划管理体系计划管理体系如何高效制定计划如何高效制定计划摸高试验摸高试验 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到2.80米或3.00米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。哈佛的调查哈佛的调查3%有清晰且长期有清晰且长期 的目标的目标有清晰但短期有清晰但短期 的目标的目标有
2、较模糊有较模糊目标目标无无目标目标25年后年后3%2525年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、
3、工程师、高级主管等等缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界抱怨世界 目标的作用目标的作用123 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 能清
4、晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率4 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力什么是一个有效果的目标什么是一个有效果的目标Smart原则原则相关性(Relevant)可衡量的(Measurable)明确的(Specific)可达成的(Achievable)时限性(Timeliness)具体明确的原则（具体明确的原则（Specific）WHAT 重点项目 WHY 为什么做 WHEN 何时完成 WHO 谁来负责 WHERE 在哪里做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少SMART5w2h能够衡量的原则（能够衡量的原则（Measurable）运用数字加以量化运用数
5、字加以量化 营业额、利润、费用、成本 期限、次数、天数、速度 良品率、不良率、回收率SMART 将不易衡量对象予以量化将不易衡量对象予以量化 客户满意度、公司形象、质量 利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点目标量化实例：质量目标目标量化实例：质量目标SMART公司质量目标：成品一次交验合格率成品一次交验合格率90%，今后每年递增，今后每年递增1；顾客满意度；顾客满意度90，今后每年递增，今后每年递增1；顾客意见及时处理率；顾客意见及时处理率100。部门分目标内容计算方法考核期 责任人办公室1）人员培训合格率98培训合格率受训员工合格人数/受训员工人数100年度2）人员培训及时率98培训及时率
6、按期培训次数/计划培训次数1003）文件发放收回受控率100文件发放收回受控率实际发放回收数/文件发放回收登记数100质检部1）检验准确率100检验准确率检验记录准确份数/总检验记录份数数100季度2）检验及时率98检验及时率检验及时次数/安排检验次数1003）计量器具周检率100周检率量具按周期及时检定数/使用量具数100年度4）检测设备完好率100检测完好率完好检测设备数量/总数量100季度工程部1）生产任务安排及时率100任务安排及时率任务安排及时次数/总任务安排次数100季度2）设备检修及时率100设备检修及时率设备检修及次数率/设备故障次数1003）全年无重大安全事故指消防、盗窃、人
7、身伤亡等事故年度4）技术文件正确率100正确率技术文件正确份数/总技术文件发放数100季度生产车间1）生产一次交验合格率90%一次交验合格率一次交验合格数/总生产数量100季度2）生产任务按时完成率100生产任务完成率生产实际完成数/生产安排数1003）不合格品及时处理率100不合格品及时处理率不合格品及时处理数/不合格品数1004）工艺文件执行率100工艺文件执行率工艺文件执行项数/总工艺项数100销售部1）顾客满意度90以上顾客满意度顾客满意项目分数/调查总项数100年度2）顾客意见及时处理率100及时处理率反馈次数/处理次数100季度3）产品交付及时率100及时率交货准时批次/交货总批次
8、100采购部1）采购及时率100采购及时率缺料停设备数/设备数100季度2）采购产品合格率100采购合格率采购合格材料批次/采购总批次100仓库1）收发货正确率100收发货正确率收发货正确批次/收发货总批次100季度2）库存物资合格率100库存物资合格率合格数/库存数100可以达成的原则（可以达成的原则（Achievable）SMART 区分阶段按步实施 依照本身的能力条件 依据市场发展的情势 依据内外部可用资源相互关连的原则（相互关连的原则（Relevant）SMARTrelevant公司、部门、个人目标相链接可运用系统图法展开目标由上而下设定目标由外而内设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲
9、突设定期限的原则（设定期限的原则（Time based）SMART 设定目标达成的时间期限设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标依不同期间设定阶段性目标 年度、半年度、月度、周别、每日目标口头禅式的目标，模糊、未量化，让人不知到底该如何操作口头禅式的目标，模糊、未量化，让人不知到底该如何操作 一定要提高拜访量 要让员工开始积极起来了 把团队建设好 尽自己最大有努力达成本月目标 争取让问题员工有较大的改善 培养几个TOP sales无效目标为什么不愿意设定目标呢为什么不愿意设定目
10、标呢不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。不知道如何设定目标，在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。我们可以免除害怕被拒绝的恐怖。害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。2134什么是目标管理什么是目标管理 目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理是一种以结果为导向的管理方式，关注目标的
11、实现，但要注意操作不当容易产目标管理是一种以结果为导向的管理方式，关注目标的实现，但要注意操作不当容易产生短期行为。生短期行为。目标管理的核心和特点目标管理的核心和特点 让员工自己当老板，自己管理自己，变让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干要我干”为为“我要干我要干”。1.目标设置的方法不同目标设置的方法不同自己制定个人目标自己制定个人目标“目标管理”中的“目标目标”是由上下级是由上下级共同共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。2.目标间的
12、关系不同目标间的关系不同完成企业目标就是完成个人目标完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起，上下沟通是目标管理的生命线，反馈是流程中的重要环节；上下沟通是目标管理的生命线，反馈是流程中的重要环节；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。3.管理方式不同管理方式不同自己确定工作方法自己确定工作方法“目标管理目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外管理和控制。采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外管理和控
13、制。经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。4.成果评价方法不同成果评价方法不同自我评价，自我改进自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。正确理解正确理解“让员工自己制定目标让员工自己制定目标”下属员工参与制定总目标和部门目标。领导采取双向沟通和讨论的方式，协助员工制定目标。员工目标必须与公司总目标和部门目标相符，以确保上级目标的完成。目标管理的流程目标管理的流程制订目标（期限和数值
14、标准）信息反馈及处理（异常控制和调整）目标分解及分层下达分层实施控制检查实施结果及奖惩制定目标：制定目标：制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。目标分解：目标分解：建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。目标实施：目标实施：经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。检查实施结果及奖惩：检查实施结果及奖惩：对目标按照制定的标准进行考核，目标完成
15、的量可以与个人的升迁挂钩。信息反馈及处理：信息反馈及处理：在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。目标分解的原则目标分解的原则 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现一致性与相关性月度目标分解技术月度目标分解技术天真预测法平均坪效法份数目标分解法梯度分解法天真预测法天真预测法 明年业绩今年业绩（去年业绩前年业绩）复合增长率更好一些？CAGR示例示例平均坪效法平均坪效法 预测值
16、（今年月实际销售店铺面积）（去年月实际销售店铺面积）（今年月实际销售店铺面积）店铺面积 坪效销售业绩店铺面积份数目标分解法份数目标分解法所有周一到周四的天数相加，所有周一到周四的业绩相加除以天数，等于系数即份数（可以理解为业绩单位）所有周五业绩相加，除以总周五天数所有周六业绩相加，除以总周六天数所有周日业绩相加，除以总周日天数周五、周六、周日转化为业绩单位份数目标分解法份数目标分解法所有分数相加 36份，目标计划30万，30000036=8333 周一到周四共16天1份16份 周五 4天1.4份=5.6份 周六 4天2份=8份 周日 4天1.6份=6.4份 国家节假日 周一到周四833316份
17、 周五 83335.6份 周六 83338份 周日 83336.4份找出天数找出天数设定系数设定系数计算总份计算总份还原销售额还原销售额梯度分解法（梯度分解法（1/2）签 单 量=拜访量x签单率 拜 访 量=电话量x约访率 电 话 量=资料量x电话有效率 梯度分解法（梯度分解法（2/2）目标分解中的定性和定量问题目标分解中的定性和定量问题推进目标管理本身的分析推进目标管理本身的分析推动目标管理的难题推动目标管理的难题主管与员工主管与员工高层主管高层主管目标设定目标设定衡量方式衡量方式管理效能管理效能环境环境思维模式思维模式不愿挑战不愿挑战抗拒排斥抗拒排斥缺乏信息缺乏信息设备工具缺设备工具缺企业
18、文化企业文化愿景模糊愿景模糊缺乏策略缺乏策略缺少决心缺少决心缺目标体系缺目标体系分层负责不明分层负责不明无奖惩作法无奖惩作法太难或太易太难或太易不够具体不够具体缺乏挑战缺乏挑战不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI指标不当指标不当没有数量化没有数量化目标可行性评估目标可行性评估某MBA课堂，有个同学举手问老师：老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：你认为保险业能不能帮你达成这个目标？他说：只要我努力，就一定能达成。“我们来
19、看看，你要为自己的目标做出多大的努力”根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。“每一天8300元业绩，大既要拜访多少人。”老师接着问他：“大概要50个人。”，那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不
20、能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”计划是目标的度量仪，策略和资源将产生巨大影响！计划是目标的度量仪，策略和资源将产生巨大影响！目录目录目标管理及分解技术目标管理及分解技术计划管理体系计划管理体系如何高效制定计划如何高效制定计划计划的种类计划的种类性质性质 工作计划、生产计划、学习计划等范围范围 国家计划、部门计划、单位计划、个人计划内容内容 综合性计划、专业计划等时间时间 跨年度的多年计划、年度计划、季度计划、月份计划，等等计划体系计划体系中心及分子公司中心及分子公司 战战略略/行政行政/人人资资总总裁裁办办公公会会横向划分横向划分 年度经营计划、半
21、年度经营计划、月度经营计划与周经营计划四个层次纵向划分纵向划分 集团公司计划、总部职能中心与事业中心计划、事业中心下属部门计划、子公司计划等多个层次示例示例计划管理权责分工计划管理权责分工 集团公司总裁办公会指导集团年度经营计划安排，并对计划进行综合平衡，评估、监督、检查整年度经营计划执行情况，负责计划的调整与决策。战略中心归口管理集团经营计划，主导集团整体战略、业务战略、职能战略，并组织各层级经营计划管理。集团公司各事业中心根据集团战略规划所涉及的相应事业中心方向、编制年度、半年度、月度及周经营计划，并组织实施。集团公司各职能中心根据集团战略规划所涉及的相应职能中心方向及事业中心经营需求，编
22、制年度、半年度、月度及周经营计划，并组织实施。各事业中心下属分/子公司根据事业中心业务战略方向及经营计划，层层分解落实计划、指标，由相应事业中心总部进行组织和考核。示例示例经营计划编制经营计划编制 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略中心组织编制集团年度经营计划。集团每年11月组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：集团战略中心根据集团中长期战略规划和本年度经营计划执行情况，确定年度经营目标、方针，并报董事长审批；集团各中心根据集团战略规划目标、方向和本年度计划目标实现情况，结合自身状况编制中心下一年度经营计划草案；集团公司总裁组织对各中心编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充；
23、总裁办公会审议确定各中心年度经营计划。集团公司总裁与事业中心、职能中心负责人签订经营/工作目标责任书，并在目标责任书中明确战略经营目标、权力（经营决策权、人事权、财务权）及责任划分。职能中心、事业中心、子公司负责逐层分解、落实集团确定的本单位年度目标和计划。示例示例目录目录目标管理及分解技术目标管理及分解技术计划管理体系计划管理体系如何高效制定计划如何高效制定计划制定计划的要素制定计划的要素目标行动参与部门责任人资源需求完成时间对定性和定量指标的预期影响，如增加销售提高毛利率到50%其他明确日期如有需要，明确关键里程碑明确实现目标的具体行动，如设计收银系统调整产品其他资本需求研发预算明确参与的
24、部门，要求相关合作明确负责人，并监督其行动进度和完成状况各类计划的编制要点各类计划的编制要点计划目标年度工作计划公司年度经营计划公司战略规划完成部门年度目标人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标实现管理模式变革形成战略优势能力实现公司年度目标完成长期目标企业战略位势根本转变企业战略思考能力增强计划内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算责任单位分子公司分子公司支撑部门总部职能部门相关活动群具体活动公司事业中心职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群执行人负责人中层、基层职能管理者相关活动负责人具体
25、活动执行人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人协助人（跨）部门协助、协调人员中高层管理人员内外有关专家内外有关专家不同情景下的应变计划不同情景下的应变计划可能情况应变措施期望结果情景假设：细分市场增长率低于预期，造成销售收入低于预期，与去年持平下年度净利润不变，为去年净利润的110%采取降低成本的措施 降低采购成本5%降低销售费用10%2.开拓新市场/新产品的措施责任人事业中心总经理事业中心下属分子公司示例：下年度销售收入预测为去年的110%，净利润为去年的110%计划的目的还在于让业务单元提前预测可能的市场风险并预设应变的措施，而不是出
26、现了意外情况就修改目标。计划编制的工具之一：鱼骨图计划编制的工具之一：鱼骨图各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系。鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写。整理问题型 原因型对策型鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写。使用计划编制工具，其实就是帮助大家分解问题、理清思路。此外，计划表中的工作量测算还依赖于对于工作的分解。示例：整理型鱼骨图示例：整理型鱼骨图员员工工培培训训培训计划制定培训计划制定培训计划实施培训计划实施培训监督培训监督结果跟踪结果跟踪效果评估效果评估教材课时计划培训项目实际应用晋升比例课时跟踪成绩评比学生反馈成绩考核师资示例：原因型鱼骨图示例：原因型鱼骨图示例：
27、对策型鱼骨图示例：对策型鱼骨图降降低低火火灾灾控制火源控制火源清除燃烧介质清除燃烧介质增加防火设施增加防火设施完善管理完善管理奖励举报阻燃绿肥开防火带设置禁火标牌防火带维护提高巡护效率大力宣传没有草考核达标率除草剂造林规划设定巡护标准依法惩治做农民工作不烧荒程烧荒季节加大巡护老天开恩简陋固定责任心奖惩定期防火会议原因制度化和谐关系除草剂示例：鱼骨图制作步骤示例：鱼骨图制作步骤A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 示例：针对原因的示例：针对原因的“行动对策计划行动对策计划”（初步）（初步）计划编制
28、的工具之二：问题树计划编制的工具之二：问题树在不借债的情况下，到月底我如何才能有更多的钱？增加收入减少支出取得意外之财取得更多的工资收入少付钱，买同样多的东西少消费少付钱合法的非法的延长工作时间提高每小时的收入买质量差一些的商品货比三家遗产中奖更高级别的工作收入更好的行业取得更多的投资回报加班兼职食品服装器皿/用具娱乐旅行其它howhow？howhow？假设一种解决方案，并确认必须的及足够的论据来证明假设一种解决方案，并确认必须的及足够的论据来证明到月底拥有更多钱的方法是：购物时做到货比三家，减少花费改变生活方式不可取，依然要买这么多货比三家是一种好的选择可以省钱增加的投入节省的钱商品有多家供
29、应商有供应商可以较低的价格提供相同质量商品货比三家占用时间的机会成本可节省的钱数沃尔玛世纪联华家乐福物美玩：为了补偿工作的辛苦，我需要每周去一次游乐场或剧院吃：为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜穿：我的职业不允许我穿质地较差的衣服whywhy？whywhy？whywhy？批发团购研讨：营销目标实现研讨：营销目标实现营营销销目目标标市场分析市场分析销售执行销售执行客户管理客户管理货品管理货品管理竞争对手数据收集数据分析行业政策分析订单量费用控制新项目新项目客户关系维护客户需求挖掘客户数据维护发货管理采购管理库存管理劳务派遣劳务实做建材代理研讨：运营提升研讨：运营提升运运营营提提升升
30、开服开服监测监测公会公会运营平台运营平台游戏评估洽谈监测工具公关公关拓展维护技术转化监测人员JAVA转PHP培训招聘需求优化合作模式政策制度满意度服务收入媒体玩家公会时间数量开服流程技术结算接口、测试研讨：投资回报率研讨：投资回报率投资资本投资资本回报率回报率利润投资资本 营业收入成本费用营运资金固定资产+销售数量价格x x营销销售费用行政费用折旧管理费用+库存应付款+客户数适销商品数+产品成本人工成本+示例：扩大销售目标示例：扩大销售目标销销售售规规模模价格策略价格策略渠道渠道市场推广市场推广产品竞争力产品竞争力品牌影响渠道利用率客服客服货源货源促销效果媒体购买活动组织结构和组合质量顾客数量渠道覆盖率促销力度满意度投诉率服务及时性定价合理性定位组合定价顾客质量新产品采购批次货源组织库存管理
