1、第四专题 组织与激励 一、组织结构设计 组织的概念组织的概念 就名词意义上而言，组织是指有意识地组织起来并且达到某一特定目标而组合起来的群体。作为实体的组织也被称为组织结构。而把作为动词意义上的组织成为组织工作。主要是通过设计一种组织结构框架，为组织的成员创造一种适合于默契配合的工作环境，是组织的所有成员能在其中分工协作地进行有效的工作的一种管理活动。这里的设计就是之管理人员有意识地作出努力来事先确定组织成员的工作方式。结构是指组织中相对稳定的关系。n组织工作的逻辑过程明确组织工作的目标（组织的发展规模、组织内的分工与协作程度、组织集权与分权的程度、组织内部的信息沟通方式等）；确定工作分工；确
2、定管理幅度与管理层次；部门划分；确定管理和业务工作的联系；确定上下左右的工作程序；调整管理幅度与管理层次n管理幅度：上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。n管理层次：是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。n二者之间的关系 在组织规模一定的条件下，管理幅度大，管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管理层次多，高型结构。n扁平结构与高型结构扁平结构或高型结构的利弊分析 n 扁平结构的利弊分析：n 优点：管理费用支出少；n 信息沟通比较有效；n 有利于高层对基层的控制。n 缺点：每个部门的管理效率低。高型结构的利弊分析：n优点：有利于提高每个部门的管理效率；n缺点：管理费用支出增加；n 信息沟通
3、的有效性比较差；n 高层对基层的控制比较困难。有关管理幅度的研究1格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）上下级关系法n 下级人数的增加，会增加上级管理者与下属的工作联系数目；n 直接的单个关系，即上级与下级人员之间发生的直接工作关系。如S有两个直接下属A与B，那么S与A、S与B的关系就是直接的单个关系。n 直接的群体关系：即当上级与某个下属产生工作联系时，把其他的下属也卷进来而形成的工作联系。上级S与AB关系和上级S与BA关系。（上级拟奖励某个下级时，要考虑与其他下属之间的平衡关系）n 交叉的关系：即上级处理下级之间的关系。上级S处理下级AB之间和处理下级BA之间的关系。（上级处理因奖励某个
4、下级，造成其他下属之间的矛盾所发生的关系）n当上级S增加了第三个下属C时，就相应增加了S与C之间的一个直接的关系；七个群体关系（S与AC，S与CA，S与BC，S与CB，S与ABC，S与CBA，S与BAC）还增加四个交叉的关系（S与AC，S与BC，S与C A，S与C B）。即增加一个下属人数，使上下级之间的关系数增加到18个。n下属人数为N时，上级与下属之间的关系数目C为：nC=N2N-1+（N-1）n 洛克希勒导弹与航天公司的变量依据法：把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析和定量分析相结合的方法来确定合适的管理幅度，各变量及相应的权数如下：职能的相似性即上级管理者所管辖的下级人员的工
5、作的相似程度。n影响管理幅度的因素分析：n影响管理幅度大小的因素有三大方面：n第一，上级管理者的时间、能力和精力n第二，上下级之间关系的复杂程度n第三，上下级之间沟通与联系的方式与效率n具体有以下几个因素：n1、上级管理者的能力和素质 n2、下级被管理者的能力和素质 n3、上级管理者所必须承担的非管理职责 n4、职权授予的明确程度 n5、下级人员工作的相似程度n6、组织中新问题的出现率n7、下级人员工作地点上的相近程度n8、组织所处的外部环境状况n9、组织变革的速度n10、信息沟通的方式与效率组织结构的概念组织结构的概念组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织结构是指组织的基本架构，是对完成组
6、织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。组织结构实际上就是名次意性三种特性来描述。组织结构实际上就是名次意义上的组织。义上的组织。n 组织结构反应在组织图上。组织图是对一个组组织结构反应在组织图上。组织图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。n组织结构定义的三个关键要素是：组织结构定义的三个关键要素是：（1）组织结构决定了正式的报告关系，包括层级）组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理
7、跨度数和管理者的管理跨度（2）如何由个体组合成部门，再由部门到组织，）如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的这也是由组织结构来确定的（3）组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的）组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作和整合有效沟通、合作和整合组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、直线组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、直线职权、参谋职权的活动范围并编制职务说明书。职权、参谋职权的活动范围并编制职务说明书
8、。n职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计n部门设计部门设计n层级设计层级设计（2）组织设计的原则）组织设计的原则n统一指挥原则统一指挥原则n控制幅度原则控制幅度原则n权责对等原则权责对等原则n柔性化原则柔性化原则组织结构设计的影响因素组织结构设计的影响因素 影响组织结构设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。影响组织结构设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。（1）环境的影响）环境的影响n对传统的职位和职能部门进行相应的调整对传统的职位和职能部门进行相应的调整n根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构n通过加强
9、计划和对环境的预测减少不确定性通过加强计划和对环境的预测减少不确定性n根据组织的差别性、整合性程度设计不同根据组织的差别性、整合性程度设计不同 的组织结构的组织结构n通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性（2）战略的影响：结构追随战略）战略的影响：结构追随战略（3）技术的影响）技术的影响 伍德沃德（伍德沃德（1965）在）在工业组织理论与实践工业组织理论与实践一书中把技术分一书中把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。结论：随着技术复杂程
10、度的提高，企业组织结构复杂程度也相应，管结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度变理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度变随之增加。随之增加。（4）组织规模和生命周期的影响）组织规模和生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别：大型组织与小型组织在组织结构上的区别：n规范化程度规范化程度n集权化程度集权化程度n复杂化程度复杂化程度n人员结构比率：人员结构比率：A、韦伯的官僚制、韦伯的官僚制规章和程序；劳动的专业化和分工；权力的层级制；合规章和程序；劳动的专业化和分工；权力的层级制；合格的技
11、术性人才；职位；书面的沟通等。格的技术性人才；职位；书面的沟通等。B、官僚制需要研究管理人员、办事人员和专业人员的比率，、官僚制需要研究管理人员、办事人员和专业人员的比率，主要是管理人员的比率。主要是管理人员的比率。结论：结论：“帕金森定律帕金森定律”，在迅速成长的组织中，管理人，在迅速成长的组织中，管理人员比生产雇员增长得更快，在组织衰退过程中，又比生产员比生产雇员增长得更快，在组织衰退过程中，又比生产人员下降得慢，出现了悖论问题。人员下降得慢，出现了悖论问题。组织生命周期各个阶段中的特点组织生命周期各个阶段中的特点n创业阶段：当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求创业阶段：当一个组
12、织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。得生存。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来管理问题，出现领随着组织开始成长，雇员数量增加会带来管理问题，出现领导危机，即需要强化领导。因此，在危机出现时，企业主必须调导危机，即需要强化领导。因此，在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。n集合阶段：如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始集合阶段：如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。提出明确的目标和方向。组织成员都感到自己是集体的一部分，自己与组织的使命一组织成员都感到自己是集体
13、的一部分，自己与组织的使命一致。然而，基层管理者开始感到集体领导的强大约束，他们想在致。然而，基层管理者开始感到集体领导的强大约束，他们想在组织中有更多的自主权，而高层管理者由于自己的成功并不想放组织中有更多的自主权，而高层管理者由于自己的成功并不想放弃更多权力，此时就出现了新的危机。组织需要委托代理权力，弃更多权力，此时就出现了新的危机。组织需要委托代理权力，通过他们协调和控制组织中的各个部门。通过他们协调和控制组织中的各个部门。n规范化阶段：高层管理者只关心诸如战略和计划等问题，而将企规范化阶段：高层管理者只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。组织是按照规章、程序和控
14、制系统业的经营权留给中层管理者。组织是按照规章、程序和控制系统来运行。来运行。n精细阶段：该阶段主要表现为团队合作。但这种转变比较困难，精细阶段：该阶段主要表现为团队合作。但这种转变比较困难，如果不能很好地解决，组织成长就会受到限制甚至失败。如果不能很好地解决，组织成长就会受到限制甚至失败。组织的部门化n组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则(1)因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则A.因事设职是指使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位因事设职是指使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使和部门，使“事事有人做事事有人做”，而非，而非“人人有事做人人有事做”。B
15、.组织设计不能忽视人的因素、人的特点和人的能力。组织设计不能忽视人的因素、人的特点和人的能力。n组织设计往往不是设计新的职务和机构，而是组织的再设组织设计往往不是设计新的职务和机构，而是组织的再设计问题。计问题。n组织中各部门、各岗位的工作最终是要人去完成的，即使组织中各部门、各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需要的理想人员。务所需要的理想人员。n任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人通任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人通过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。
16、过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。(2)分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则(3)精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则组织部门化组合组织部门化组合n工作活动工作活动n报告关系，通常称为命令链，在组织图中用竖线报告关系，通常称为命令链，在组织图中用竖线表示，它是一条连续的权力线，连接组织中所有表示，它是一条连续的权力线，连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责的成员，表明谁应该向谁负责n部门组合方法：部门组合方法：a.职能组合：将一些人组合起来，执行相似的职能职能组合：将一些人组合起来，执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能或工作过程，或提供相似的知识和技能b
17、.事业部组合：将人们围绕公司的产品组合起来事业部组合：将人们围绕公司的产品组合起来c.区域组合：将资源组合起来为某一地区服务区域组合：将资源组合起来为某一地区服务d.多元组合：一个组织同时拥有两种组合方式多元组合：一个组织同时拥有两种组合方式组织结构类型组织结构类型直线组织结构直线组织结构n优点：机构简单、费用低、经营灵活。优点：机构简单、费用低、经营灵活。n缺点：缺点：a.当企业规模扩大时其实用性差。当企业规模扩大时其实用性差。b.权力完全集中于一人，滥用职权现象产权力完全集中于一人，滥用职权现象产 生。生。n适用范围：小企业。适用范围：小企业。职能组织结构职能组织结构技 术 副 总 经 理
18、销 售 副 总 经 理冲 压装 配油 漆检 验生 产 副 总 经 理人 事 副 总 经 理财 务 副 总 经 理总 经 理n优势：优势：n鼓励部门内部规模经鼓励部门内部规模经济济n促进深层次技能提高促进深层次技能提高n促进组织实现职能目促进组织实现职能目标标n在小到中型规模上最在小到中型规模上最优优n一种或少数几种产品一种或少数几种产品时最时最优优劣势：劣势：n对外界环境变化反应较对外界环境变化反应较慢慢n可能引起高层决策堆积、可能引起高层决策堆积、层级超负荷层级超负荷n导致部门间缺少横向协导致部门间缺少横向协调调n导致缺乏创新导致缺乏创新n对组织目标的认识有限对组织目标的认识有限事业部型组织
19、结构事业部型组织结构 奎克（Guaken）公司（产品事业部）销售人事财务人食品部经理销售人事财务动物食品部经理销售人事财务化妆品部经理销售人事财务玩具部经理总经理华 联 商 厦（地 区 事 业 部）销 售人 事财 务东 北 华 联 经 理销 售人 事财 务西 北 华 经 理销 售人 事财 务华 东 华 经 理销 售人 事财 务华 南 华 经 理总 经 理n劣势：劣势：n失去了职能部门内部的规失去了职能部门内部的规模经济模经济n导致产品线之间缺乏协调导致产品线之间缺乏协调n失去了深度竞争和专门化失去了深度竞争和专门化n产品线间的整合与标准化产品线间的整合与标准化变得困难变得困难n 总部向分部授权
20、程度不好总部向分部授权程度不好把握，总部间接管理费用把握，总部间接管理费用不好分摊，总部资源分配不好分摊，总部资源分配方面容易出现不良竞争。方面容易出现不良竞争。n优势：优势：n适应不稳定环境下的高适应不稳定环境下的高度变化度变化n由于清晰的产品责任和由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客联系环节从而实现顾客满意满意n跨职能的高度协调，跨职能的高度协调，利利于高层领导摆脱日常管于高层领导摆脱日常管理事务理事务n使各分部适应不同的产使各分部适应不同的产品、地区和顾客品、地区和顾客n在产品较多的在公司中在产品较多的在公司中效果最好效果最好n决策分权决策分权矩阵组织矩阵组织总经理 技术技术副总经理
21、 财务财务副总经理 供应供应副总经理 生产生产副总经理 技术技术副总经理 技术技术副总经理 技术技术副总经理 技术技术副总经理 技术技术副总经理 技术技术副总经理 技术技术副总经理 技术技术副总经理 技术技术副总经理 技术技术副总经理n优势：n易于取得产品创新和技能专易于取得产品创新和技能专业化双重要求所需的协调业化双重要求所需的协调 n可以灵活使用人力资源，利可以灵活使用人力资源，利于激发人员的创造性和增强于激发人员的创造性和增强组织的适应性组织的适应性 n中层管理人员能更多地接触中层管理人员能更多地接触战略性问题，是培养战略管战略性问题，是培养战略管理人才的良好场所理人才的良好场所n使利润
22、和产量具体化使利润和产量具体化 n适应于不确定环境的决策和适应于不确定环境的决策和经常性变革经常性变革n在拥有多重产品的中等组织在拥有多重产品的中等组织中效果最佳中效果最佳n劣势：劣势：n双重职权关系可能带来挫折双重职权关系可能带来挫折和混乱和混乱 n频繁的碰头和各种解决冲突频繁的碰头和各种解决冲突的会议耗费时间，从而降低的会议耗费时间，从而降低工作效率工作效率 n要求参与者具有良好的人际要求参与者具有良好的人际关系技巧，并采取有别于纵关系技巧，并采取有别于纵向关系的团体协作行为向关系的团体协作行为 n只有在环境双重压力下才可只有在环境双重压力下才可能保持权力的平衡能保持权力的平衡混混合合型型
23、组组织织结结构构Sun Petroleum Products公司的混合型组织首席法律顾问人力资源经理财务副总裁计划与环境评估经理原材料副总裁公共事务经理资源与战略副总裁生产供应与分配市场燃料副总裁生产供应与分配市场润滑剂副总裁生产供应与分配市场化学制品副总裁六个提炼厂设备副总裁总裁n优势：优势：n使组织在事业部内获使组织在事业部内获得适应性和协调，在得适应性和协调，在核心职能部门内实现核心职能部门内实现效率效率n公司和事业部目标更公司和事业部目标更好的一致性效果好的一致性效果n获得产品线内和产品获得产品线内和产品线之间的协调线之间的协调劣势：劣势：n存在过多管理费用的存在过多管理费用的可能性可
24、能性n导致事业部和公司部导致事业部和公司部门间的冲突门间的冲突虚拟型组织结构虚拟型组织结构n特点：决策集中化程度高，部门化程度低，创造各种特点：决策集中化程度高，部门化程度低，创造各种关系网络关系网络 n优点：灵活性优点：灵活性 n缺点：管理人员对企业的主要职能缺乏强有力缺点：管理人员对企业的主要职能缺乏强有力的控制 n适用范围：企业规模小且具有核心能力适用范围：企业规模小且具有核心能力 广告代理广告代理拿佣金的销售代拿佣金的销售代表表在南韩的工厂在南韩的工厂独立的研究与开独立的研究与开发顾问公司发顾问公司无边界型组织结构无边界型组织结构n它寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，它寻求的是减
25、少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。取消各种职能部门，代之以授权的团队。n管理人员通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁管理人员通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低限度，个人身份平化，等级秩序作用降到了最低限度，个人身份与头衔的地位淡化。与头衔的地位淡化。n以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作注重为组织活动注重为组织活动。n充分发挥无边界组织的职能，有利于打破组织与充分发挥无边界组织的职能，有利于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。客户之间的外在界线及地理障碍。n使无边界型组织能够得以正常运
26、行的技术原因之使无边界型组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这类工具使人们能超越组织一是计算机网络化，这类工具使人们能超越组织内外的界线进行交流。内外的界线进行交流。组织层级化设计中的集权与分权：组织层级化设计中的集权与分权：n 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。n 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分权是指决策指挥权在组织层级系统
27、中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。些问题。n在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小。）组织规模的大小。（2）政策的统一性。）政策的统一性。（3）员工的数量和基本素质。）员工的数量和基本素质。（4）组织的可控性。）组织的可控性。（
28、5）组织所处的发展阶段。）组织所处的发展阶段。授权的原则授权的原则n重要性原则。重要性原则。敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。n适度原则。适度原则。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会导致工授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会导致工作杂乱无序，甚至失控，因此不能无原则放权。作杂乱无序，甚至失控，因此不能无原则放权。n权责一致原则。权责一致原则。明确所授任务的目标、责任及权力范围，必须权责一致，明确所授任务的目标、责
29、任及权力范围，必须权责一致，否则可能导致滥用职权。否则可能导致滥用职权。n级差授权原则。级差授权原则。只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，越级授权可只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，越级授权可能会导致中间层次在工作上的混乱和被动，可能破坏管理能会导致中间层次在工作上的混乱和被动，可能破坏管理秩序。秩序。正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织（1）正式组织的活动）正式组织的活动n组织设计的结果形成了正式组织，它有明确的目组织设计的结果形成了正式组织，它有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度上的强制性
30、。的责权关系，对个人具有某种程度上的强制性。n不论组织设计的理论如何完善，都无法规范组织不论组织设计的理论如何完善，都无法规范组织成员在活动中的所有联系，也无法将所有这些联成员在活动中的所有联系，也无法将所有这些联系纳入正式的组织结构系统。系纳入正式的组织结构系统。（2）非正式组织的产生）非正式组织的产生在正式组织的运营过程中，组织成员由于工作上在正式组织的运营过程中，组织成员由于工作上的联系而形成一种私人关系，进而产生一种独立的联系而形成一种私人关系，进而产生一种独立于正式组织，但又与正式组织相联系的小群体，于正式组织，但又与正式组织相联系的小群体，非正式组织也就此产生了。非正式组织也就此产
31、生了。（3）非正式组织的积极作用：）非正式组织的积极作用：a.可以满足员工的需要。可以满足员工的需要。b.有利于产生和加强员工的合作精神。有利于产生和加强员工的合作精神。c.在工作中非正式组织为正式组织起到培训作用。在工作中非正式组织为正式组织起到培训作用。d.非正式组织对其成员具有约束作用。非正式组织对其成员具有约束作用。（4）非正式组织的可能造成的危害：）非正式组织的可能造成的危害：a.如果非正式组织的目标与正式组织的目标冲突，则可能对如果非正式组织的目标与正式组织的目标冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响正式组织的工作产生极为不利的影响b.非正式组织要求成员一致性的压力，往往会
32、束缚成员的个非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展人发展c.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性惰性（5）有效地利用非正式组织：）有效地利用非正式组织：a.鼓励非正式组织的存在，并为非正式组织的形成提供条件，鼓励非正式组织的存在，并为非正式组织的形成提供条件，使其与正式组织相配合使其与正式组织相配合b.通过建立和宣传组织文化来影响非正式组织的行为规范，通过建立和宣传组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献引导非正式组织提供积极的贡献直线与参谋直线与参谋n直线、参谋及其相互关系直线、参谋
33、及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。n直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾从理论上来说，设置参谋职务不仅可以保证直线的统一指从理论上来说，设置参谋职务不仅可以保证直线的统一指挥，而且能适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求。挥，而且能适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求。n正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用A.明确职权关系：直线参谋相互了
34、解自己的职权关系，就可明确职权关系：直线参谋相互了解自己的职权关系，就可能重视对方的价值，从而自觉地尊重对方，处理好相互间能重视对方的价值，从而自觉地尊重对方，处理好相互间的关系。的关系。B.授予必要的职能权力：授予必要的职能权力：n参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由上司把意见或建议传达给下级直线机构。上司把意见或建议传达给下级直线机构。n直线上司授权参谋直接向自己的下级传达意见或直线上司授权参谋直接向自己的下级传达意见或建议。建议。n参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉他们如何利用这些信息，
35、以及采取何种活动。告诉他们如何利用这些信息，以及采取何种活动。n主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎样做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。样做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。委员会委员会（1）运用委员会的理由：）运用委员会的理由：n综合各种意见，提高决策的正确性综合各种意见，提高决策的正确性n协调各种职能，加强部门间的协调协调各种职能，加强部门间的协调n代表各方利益，诱导成员的贡献代表各方利益，诱导成员的贡献n组织参与管理，调动执行者的积极性组织参与管理，调
36、动执行者的积极性（2）委员会的局限性：）委员会的局限性：n时间上的延误时间上的延误n决策的折衷性决策的折衷性n权力和责任的分离权力和责任的分离二、激励领导内涵及领导者类型领导内涵及领导者类型1、领导者与管理者的区别、领导者与管理者的区别2、领导的作用：指挥作用；协调作用；激励作用、领导的作用：指挥作用；协调作用；激励作用3、领导者的类型、领导者的类型n集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。n民主式领导维持：通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目民主式领导维持：通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目
37、标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平，这种领导严格遵守组织的规范和价值观。属的生产率水平，这种领导严格遵守组织的规范和价值观。n创新型领导：创新型领导：（1）魅力型）魅力型：这种领导关于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、：这种领导关于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人努力工作。他们对下属有某种感召力，并能与下属进行沟通。人努力工作。他们对下属有某种感召力，并能与下属进行
38、沟通。（2）变革型领导者：这种领导关心每个下属的日常生活和发展需要，）变革型领导者：这种领导关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、鼓动下属为达到组织或群体目标而付出努力。励、鼓动下属为达到组织或群体目标而付出努力。（3）战略领导者：拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创）战略领导者：拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。造所必须的战略变革的能力。领导方式及其理论领导方式及其理论1、领导方式（三分法理论）：集权、民主、领导方式（三分法理论）
39、：集权、民主、放任型领导放任型领导2、管理方格理论、管理方格理论3、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论4、路径目标理论、路径目标理论5、领导生命周期理论、领导生命周期理论2、管管理理方方格格理理论论1，99，95，51，19，1高对人的关心低低 对生产的关心 高3、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论 该理论认为不存在一种普遍适用的领导方该理论认为不存在一种普遍适用的领导方式，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。式，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。S=f（L，F，E），），S代表领导方式，代表领导方式，L代表领导代表领导者特征（个人品质、价值观和工作经历），者特征（个人品质、价值观和工作经历
40、），F代代表追随者特征（个人品质、工作能力、价值观），表追随者特征（个人品质、工作能力、价值观），E代表环境（工作特征、组织特征、社会状况、代表环境（工作特征、组织特征、社会状况、文化文化 影响等）。影响等）。根据领导者与同事合作程度（根据领导者与同事合作程度（LPC）的高低，判）的高低，判断领导者是任务型领导（断领导者是任务型领导（LPC低）还是人际关系低）还是人际关系型领导（型领导（LPC高）。环境对这种领导的目标有重高）。环境对这种领导的目标有重大影响。大影响。4、路径目标理论、路径目标理论 豪斯进一步发展了菲德勒的领导权变理论，他认为豪斯进一步发展了菲德勒的领导权变理论，他认为领导者的
41、工作就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要领导者的工作就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。就是说，有效领导者能够明确指明实现工作目标标一致。就是说，有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除障碍和危险，从而使下的方式来帮助下属，并为他们清除障碍和危险，从而使下属的容易进行。属的容易进行。该理论提出了两类情景变量作为领导行为与结果关该理论提出了两类情景变量作为领导行为与结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权
42、力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点即个体对环境变化工作群体）和下属的个人特点（控制点即个体对环境变化影响自身行为的认识程度，经验和知觉能力）。环境因素影响自身行为的认识程度，经验和知觉能力）。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。是任务型。是任务型领导还是关系型领导。领导还是关系型领导。5、领导生命周期理论、领导生命周期理论生命周期理论提出了任务行为与领导关系行为生命周期理论提出了任务行为与领导关系行为这二种维度，把这二种维度进行细化，从而形成这二种维度，把这二种维度进行细化，从而形成四种具体的领导方式四种具体的领导方式：（：（1）指导型
43、领导（高任）指导型领导（高任务低关系），领导者告诉下属应该做什么、务低关系），领导者告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。（怎样做以及在何时何地做。（2）推销型领导）推销型领导（高任务高关系），领导者同时提供指导行（高任务高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。（为与支持行为。（3）参与型领导（低任务）参与型领导（低任务高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（要角色是提供便利条件和沟通。（4）授权型领）授权型领导（低任务低关系）。领导者提供不多的指导（低任务低关系）。领导者提供不多的指导或支持。导或支持。以上这
44、四种领导方式与下属的成熟度有关，影响以上这四种领导方式与下属的成熟度有关，影响着领导采用什么样的领导方式。着领导采用什么样的领导方式。组织行为与激励n个体行为：态度、人格、知觉、学习和动机等，主要是心理学家的贡献n群体行为：规范、角色、团队建设和冲突等，主要是社会学家和社会心理学家的贡献n组织行为：组织发展与变革等现代心理学概略n五大理论行为论；精神分析论；人本论；认知论；生理科学观n八大主题心理的生理基础；感觉与知觉；学习心理；身心发展；个别差异；动机与情绪；社会心理；异常行为与心理治疗n两大门类理论类：普通；发展；学习；认知；人格；社会；变态；生理；动物；实验应用类：教育；临床；谘商；工业
45、；消费；法律；广告；管理；心理测量学；健康等n现代心理学的研究方法观察法：自然/控制；参与/非参与观察者；单一行为/明确界定/精密仪器/时间抽样个案研究法：广集资料；多种采集方法调查法：问卷调查/访问调查；抽样问题实验法：实验室/实地实验；控制变量/自变量/因变量激励理论激励理论n动机与人类行为动机与人类行为n激励的概念：激励是指影响人们的内在需求或动激励的概念：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。nX理论和理论和Y理论理论n需要层次论（需要层次论（Hierarchy of Needs Theory）n双因素理论（双
46、因素理论（Motivation-Hygiene Theory）n后天需要论（后天需要论（Acquired Needs Theory）n公平理论公平理论n期望理论期望理论n强化理论强化理论n动机（Motivation）需要（Needs）获得满足的过程；活动引起、维持、定向之内在作用n动机过程n与动机有关概念均衡作用、需求/驱力、本能、诱因未满足需求紧张.驱力寻求行为需要满足紧张解除n动机的复杂性原始/衍生；生物/社会；生理/心理n生理性动机饥饿动机，性动机，母性动机n心理性动机成就动机，亲和动机，权力动机n动机理论之演变行为主义，人本心理学，认知心理学1、X理论与理论与Y理论理论n这是由麦格雷戈
47、提出来的关系人性问题。这是由麦格雷戈提出来的关系人性问题。X理论认为：员工天性好逸恶劳，只要可能，就理论认为：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论认为：理论认为：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行
48、完成员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，一个人不仅能够承担责任务的承诺；一般而言，一个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备作出正确决策的能力。备作出正确决策的能力。X理论与Y理论的提出，实际上是关于人性的假设。n性恶论、经济人与X理论n性善论、自我实现人与Y 理论nX理论任务或独裁管理/制裁与经济刺激nY理论民主管理/内在激励n性非善非恶论、复杂人与“超Y理论”/（基于情景的）权变理论2、需要层次论、需要层次论Abraham Maslow提提出：出：n生理的需要生理的需要n安全的需要安全的需要n社交或
49、情感的需要社交或情感的需要n尊重的需要尊重的需要n自我实现的需要自我实现的需要 自我自我 实现需要实现需要尊重的需要尊重的需要爱与归属的需要爱与归属的需要安全的需要安全的需要 生理的需要生理的需要n当一种需要得到满足（基本满足），另一种更高层次的需要就会占据主导地位；n激励时，必须了解此人的主导需求，然后着重满足此层次或其上的需要n不同的人、同一个人的不同发展时期其主导需要是不同的n不同社会、同一社会的不同发展阶段民众主导需要的分布也是不同的n超越马斯洛：生存、关系与发展；双Y模型附：通向自我实现之路n充分、忘我、集中全力、全神贯注体验生活；n一天数十次地进行成长性选择；n倾听自我内在冲动的声
50、音；n有疑问时，一定要诚实，对己对人以诚相待；n敢于与众不同，不人云亦云；n随时随刻、点点滴滴实现个人潜能的过程；n高峰体验是自我实现的短暂时刻；n对自己敞开心扉，揭示自我，即使有心理疾病也不要遮掩；n处于最佳状态的时刻，感到敬畏、强烈的幸福、狂喜、完美或欣慰的时刻。n“请回想一下你生活中那些最美妙的体验，那些最幸福的时刻，那些使人出神入迷的时刻，那些销魂夺魄的时刻。你也许是因为坠入情网，聆听音乐，对一本书或一幅图画陡然一惊而进入这样的时刻的，或者你也可能是因为处于某一超乎寻常的创造时刻而达到这种体验的。首先请将这些时刻悉加列举，然后尽量告诉我：你处在这种敏感的时刻感觉如何？你的感觉与其他时候
