1、第三章第三章 企业集团财务战略企业集团财务战略与管理控制体系与管理控制体系docin/sundae_meng学习要点学习要点v企业集团战略企业集团战略v企业集团财务战略企业集团财务战略v企业集团管控体系企业集团管控体系学习要点学习要点v企业集团战略企业集团战略v企业集团财务战略企业集团财务战略v企业集团管控体系企业集团管控体系一、企业集团战略一、企业集团战略v(一一)集团战略的概念集团战略的概念v(二二)集团战略管理过程集团战略管理过程v(三三)集团战略管理特点集团战略管理特点v(四四)集团战略层次集团战略层次(一一)集团战略的概念集团战略的概念v企业集团战略：在分析企业集团内外环境因素基础企
2、业集团战略：在分析企业集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。称。v包括：产业方向选择、目标规划、经营定位、管理包括：产业方向选择、目标规划、经营定位、管理举措及行动方案等。举措及行动方案等。v意义：明确未来发展方向；意义：明确未来发展方向；明确战略目标及实现路径；明确战略目标及实现路径；强化沟通；强化沟通；资源整合；资源整合；规避经营风险。规避经营风险。(二二)集团战略管理过程集团战略管理过程v战略分析战略分析（分析内外环境因素，预测未来变化、发展趋势及其影（分析内外环境因素，预测未来变化、发展趋势及其影响）响）v战略选
3、择与评价战略选择与评价（专业化与多元化选择、行业进入标准选择、（专业化与多元化选择、行业进入标准选择、竞争战略选择）竞争战略选择）v战略实施与控制战略实施与控制（制定职能战略及行动方案、组建行动小组、（制定职能战略及行动方案、组建行动小组、战略反馈与调整）战略反馈与调整）v全局性全局性 v高层导向高层导向v动态性动态性(三三)集团战略管理特点集团战略管理特点(四四)集团战略层次集团战略层次v集团整体战略集团整体战略 又称公司级战略或总部战略。核心是明确集团产业发展又称公司级战略或总部战略。核心是明确集团产业发展方向及战略目标。方向及战略目标。具体七条内容见教材。具体七条内容见教材。v经营单位级
4、战略经营单位级战略 又称事业部（或子公司）战略或竞争战略又称事业部（或子公司）战略或竞争战略。v职能战略职能战略 对职能部门（财务、生产、营销、人事、研发）进行战对职能部门（财务、生产、营销、人事、研发）进行战略定位。略定位。学习要点学习要点v企业集团战略企业集团战略v企业集团财务战略企业集团财务战略v企业集团管控体系企业集团管控体系二、企业集团财务战略二、企业集团财务战略v(一一)集团财务战略内涵集团财务战略内涵v(二二)集团财务战略制定依据集团财务战略制定依据v(三三)集团财务战略分类集团财务战略分类v(四四)集团财务战略实施条件集团财务战略实施条件(一一)集团财务战略内涵集团财务战略内涵
5、v集团财务战略：为实现企业集团整体目标而在财务集团财务战略：为实现企业集团整体目标而在财务方面（投资、融资、资金运作等）所作的总体部署方面（投资、融资、资金运作等）所作的总体部署和安排。和安排。v集团财务理念与财务文化集团财务理念与财务文化 可持续发展的增长理念可持续发展的增长理念 协同效应最大化的价值理念协同效应最大化的价值理念 数据化的管理文化数据化的管理文化v集团总部财务战略（九条重大财务政策与部署）集团总部财务战略（九条重大财务政策与部署）v子公司或事业部财务战略子公司或事业部财务战略 总部财务战略的细化，是实施战略与行动计划。总部财务战略的细化，是实施战略与行动计划。(二二)集团财务
6、战略制定依据集团财务战略制定依据v内部因素内部因素 集团整体战略集团整体战略 行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展 集团财务能力集团财务能力v外部因素外部因素 金融环境金融环境 财税环境财税环境 业务经营环境业务经营环境 法律环境法律环境(三三)集团财务战略分类集团财务战略分类v集团财务战略分为投资战略和融资战略。集团财务战略分为投资战略和融资战略。1、集团投资战略、集团投资战略v集团投资战略有集团投资战略有导向层面的导向层面的和操作层面的。和操作层面的。v集团投资战略大体可分为：集团投资战略大体可分为：扩张型投资战略扩张型投资战略 收缩型投资战
7、略收缩型投资战略 稳固发展型投资战略稳固发展型投资战略扩张型投资战略（并购投资战略）扩张型投资战略（并购投资战略）v确定并购投资方向及投资领域确定并购投资方向及投资领域 并购战略首要任务是确定并购投资方向及产业领域；并购战略首要任务是确定并购投资方向及产业领域；其核心是确定被并购对象与集团业务的相关性。其核心是确定被并购对象与集团业务的相关性。横向？纵向？综合多元化？横向？纵向？综合多元化？v确定对外扩张速度确定对外扩张速度 扩张速度有超常增长、适度平衡增长、低速增长三类。扩张速度有超常增长、适度平衡增长、低速增长三类。通常用通常用“可持续增长率可持续增长率”来判断集团增长速度的快慢。来判断集
8、团增长速度的快慢。）（可持续增长率d-1(-1d-1ROEROE收缩型投资战略收缩型投资战略v收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购、子公收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购、子公司出售等方式实现。司出售等方式实现。v收缩动因：产业型集团可能与集团战略、产业布局收缩动因：产业型集团可能与集团战略、产业布局的调整有关；金融控股型集团可能出于分散母公司的调整有关；金融控股型集团可能出于分散母公司投资风险或套利。投资风险或套利。v收缩方式：收缩方式：同行转让同行转让 分立分立 管理层收购管理层收购 母公司甲股东乙股东丙股东丁股东A子公司B子公司C子公司D子公司30%5%14%51%100%母公司甲
9、股东乙股东丙股东丁股东A子公司B公司C子公司D子公司30%5%14%51%稳固发展型投资战略稳固发展型投资战略v根据集团战略、经营状况和财务实力等确定可持续根据集团战略、经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度，的发展速度，追求平衡发展追求平衡发展；v强调财务稳健强调财务稳健，控制负债额度与比率，强调税后留，控制负债额度与比率，强调税后留存；存；v慎重从事并购慎重从事并购投资；投资；v慎重进入不相关领域慎重进入不相关领域；v根据需要对集团组织架构进行根据需要对集团组织架构进行微调微调。2、集团融资战略、集团融资战略v集团融资战略有两层含义：集团融资战略有两层含义：导向层面的导向层面的和操作层面
10、和操作层面的。的。v集团融资战略的决策要素集团融资战略的决策要素 集团融资方式选择集团融资方式选择外源融资外源融资接受直接投资接受直接投资内源融资内源融资债务融资债务融资权益融资权益融资上市融资上市融资直接债务直接债务（发债）（发债）间接债务间接债务（贷款、融资租赁）（贷款、融资租赁）折旧折旧利润留存及再投资利润留存及再投资v内源融资能力的测算：内源融资能力的测算：预期营业收入预期营业收入*销售利润率销售利润率=税后净收益税后净收益 -现金股利现金股利 =留存收益留存收益 +折旧折旧 =内部资本内部资本 -还款总计还款总计 =净内部资金来源净内部资金来源(2)集团资本结构与可容忍的最高负债集团
11、资本结构与可容忍的最高负债v集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。资产负债率有三种计算口径：资产负债率有三种计算口径：v目标负债率、实际负债率、可动用的负债率目标负债率、实际负债率、可动用的负债率(3)集团集中融资或分散融资集团集中融资或分散融资(4)股权融资平台构建与集团产业交替、滚动发展股权融资平台构建与集团产业交替、滚动发展(5)长短期债务结构搭配与债务风险长短期债务结构搭配与债务风险融资战略的类型融资战略的类型v激进型融资战略激进型融资战略 资本结构资本结构“高杠杆化高杠杆化”、杠杆结构、杠杆结构“短期化短期化”v保守型融资战略保守型融
12、资战略 “低杠杆化低杠杆化”、杠杆结构、杠杆结构“长期化长期化”v中庸型融资战略中庸型融资战略 “中间路线中间路线”不同融资战略对母公司权益的影响不同融资战略对母公司权益的影响项项 目目 计算方法计算方法(1)EBIT资产总额资产总额*资产报酬率资产报酬率(2)利息利息I资产总额资产总额*负债比例负债比例*负债负债利率利率(3)税前利润税前利润EBIT-I(4)所得税所得税税前利润税前利润*所得税税率所得税税率(5)税后净利税后净利税前利润税前利润-所得税所得税(6)净利中母公净利中母公司收益司收益税后净利税后净利*母公司持股比例母公司持股比例(7)母公司的投母公司的投资额资额资产总额资产总额
13、*权益比例权益比例*母公母公司持股比例司持股比例(8)母公司投资母公司投资回报回报母公司收益母公司收益/母公司的投母公司的投资额资额保守型保守型 激进型激进型2002002456176144443613210879.264.842018018.86%36%v集团高层参与集团高层参与v正确处理集团内部管理关系正确处理集团内部管理关系 集团总部与下属成员单位关系集团总部与下属成员单位关系 财务管理与业务经营的关系财务管理与业务经营的关系 财务管理与财务服务的关系财务管理与财务服务的关系 财务部门的主导管理与其他部门协作管理的关系财务部门的主导管理与其他部门协作管理的关系v正确处理集团外部财务关系正
14、确处理集团外部财务关系v加强自身能力建设，健全组织，提高素质加强自身能力建设，健全组织，提高素质(四四)集团财务战略实施条件集团财务战略实施条件学习要点学习要点v企业集团战略企业集团战略v企业集团财务战略企业集团财务战略v企业集团管控体系企业集团管控体系三、企业集团管控体系三、企业集团管控体系v集团管控系统集团管控系统目标：增加集团整体价值目标：增加集团整体价值企业集团战略企业集团战略子公司经营战略、价值驱子公司经营战略、价值驱动因素分析及目标规划动因素分析及目标规划全面预算管理全面预算管理财务管理分析与报告财务管理分析与报告集团业绩评价与薪酬激励集团业绩评价与薪酬激励v集团管控的组织基础集团
15、管控的组织基础 母母子架构子架构 总部总部事业部事业部子公司架构子公司架构v集团管控的基本模式集团管控的基本模式 战略规划型战略规划型 战略控制型战略控制型 财务控制型财务控制型v集团管控工具集团管控工具案例练习案例练习v1华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？略定位？v华润集团的公司战略是华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化集团多元化、利润中心专业化”。v在经营战略规划上华润集团明确在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化有限度的多元化”发展思发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。路，将业务进行重组，分为
16、五个部分。v华润集团公司的华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并。华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。织的并购和整合行动。v规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，发规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取
17、立足香港，面向内地发展的方第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。v2什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（心过渡到战略经营单位（SBU）？）？v利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润利润中心是指既对成本承
18、担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。任中心。v战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的
19、最小经营管理个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门，单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。时可能包括几个部门、几类产品。v利润中心强调的是责任利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中
20、后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品某一产品不被不被销售量大、利润高的原有产品销售量大、利润高的原有产品挤掉挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工工集中注意力并倾注其全部力量集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。高集团公司经营能力的好方法。将利润中心过渡到将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。略。v3华润集团管理控制工
21、具是华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待，你是如何看待这这“6S”之间的关系的？之间的关系的？v6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体包括利润中心编码行专业化管理的一种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。体系、经理人考核体系六个部分。v6S管理体系强调战略导向。管理体系强调战略导向。v这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。与控制和战略评价等整个战略管理过程。v编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标；标；v预算体系负责落实和分解战略目标；预算体系负责落实和分解战略目标；v管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施v评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。实施。再见！再见！
